你的SaaS:保健品、維生素，還是止痛藥？

做一個ToB SaaS并不難，難的是產(chǎn)品發(fā)布之后的生意一直不溫不火。還有一些開始看起來不錯的SaaS，最終陷入困境或是無疾而終。

不成功的原因有很多，諸如：認知問題、團隊問題、資金耗盡、市場無需求、無法盈利等等。

但很少有創(chuàng)業(yè)者認真思考過這背后的本質(zhì)：你的SaaS究竟能解決企業(yè)用戶的什么問題？

這個問題似乎是不值得一答。

“這個賽道在美國SaaS很火啊，世界500強都在用，怎么可能不解決問題呢？”。

“你看我的產(chǎn)品有這個功能、那個功能，這不都是企業(yè)有用的嗎？”。

“企業(yè)不都是有這些痛點嗎？這些場景都是真實存在的”。

實際情況往往是，連國內(nèi)500強都沒搭上；企業(yè)用戶對你所說的這些沒有什么感知；除了你說的“痛點”，用戶還有更多其它的“痛點”；所謂的場景，其實都是“盆景”。

如果這個問題沒想清楚，就不要指望企業(yè)客戶痛快買單。

實際上國內(nèi)的大部分SaaS，既非少到?jīng)]用戶使用，但也沒達到非用不可的程度。也就是說，把有著美好前景的SaaS，做成了一個平庸的生意。

決定ToB生意的好壞有很多因素，其中“需求強度”起到了決定性的作用。

需求強度是需求行為中一個重要領(lǐng)域，對于ToB來說，就是SaaS對某些企業(yè)用戶的必需和迫切程度。對消費品的需求強度，已經(jīng)可以進行充分的量化；而對ToB的需求強度量化，還沒看到。
為簡化問題和便于理解，我們按照ToB的目標(biāo)需求，將需求強度形象化地分成三類，即：保健品、維生素和止痛藥。

這個類比未必準(zhǔn)確，但并不影響我們對ToB需求強度分析的參照，而展開更直觀的商業(yè)思考。

看一門生意好壞，光有需求強度還不夠，其它因素也必須一并考慮。影響SaaS生意的其它關(guān)鍵因素包括：同類競爭程度、客單價和續(xù)費、生意門檻和銷售難度。

我們內(nèi)心期望的是：SaaS是企業(yè)剛需、進入的是一片藍海、能賣個好價錢并持續(xù)續(xù)費、輕松就能搭出產(chǎn)品、渠道爭相代理，客戶愿意掏錢。

然而，現(xiàn)實常常很骨感。

我們?yōu)榇俗龀龊芏嗯ΓY(jié)果卻是花了錢而效果不佳。比如：加大研發(fā)投入，巨資做市場，地推式人海銷售戰(zhàn)術(shù)。

事實上，不去改變需求強度，而在外圍無論怎么努力，也脫離不了平庸生意的事實。

我們來看一下不同需求強度，是如何影響SaaS生意的。

保健品SaaS

保健品廠家聲稱其產(chǎn)品在很多方面對健康有益，但通常卻是作用機理不清楚，實際效果不明顯或者稍有改善。如果不被洗腦，一般人很難堅持服用。消費者對保健品的需求強度低，因為它不是生活必需品。

對應(yīng)到ToB，很像是通用SaaS平臺或工具，比如：IM、協(xié)作工具、OA、任務(wù)工具、文檔等。

一方面，因為中國企業(yè)IT普及率低，它們被認為有巨大市場空間。另一方面，它們主打的是工作效率，但效率的高低很難與達成各種業(yè)務(wù)目標(biāo)掛起鉤來。

所以，它們的需求強度目前不高。

它們因較低的門檻，而形成國內(nèi)占比最大的SaaS品類。又因總有公司打免費牌，雖客戶數(shù)量龐大，卻始終沒變成一個正常生意。

ToB界的保健品生存并不容易，能否撐下去全看家底是否厚實。

維生素SaaS

維生素雖然不能治療和減緩病痛，但被普遍認為如果維生素缺乏，會對健康產(chǎn)生影響。服用維生素更像是為了完成一項令人心安的任務(wù)。

對應(yīng)到ToB領(lǐng)域，類似于標(biāo)準(zhǔn)IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)，特點是對應(yīng)業(yè)務(wù)都有規(guī)范的定義。比如：CRM、財務(wù)、供應(yīng)鏈、報稅、合同、費控報銷等，它們的作用是解決了企業(yè)信息化問題。

它們提高了生意的門檻，但減低同類競爭的同時，轉(zhuǎn)而變成與傳統(tǒng)軟件競爭。它們很少有免費的，因而有營收保證。同時銷售難度增大，需要專業(yè)營銷。

維生素SaaS的需求強度比保健品要高，隨信息化普及將有更大的企業(yè)市場，但消化掉這個市場可能需要較長時間。因國內(nèi)SaaS大都集中在少數(shù)幾個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，又有傳統(tǒng)ERP軟件公司轉(zhuǎn)型到SaaS，所以短期內(nèi)的競爭仍然激烈。

如果參考ERP的市場拓展速度，斷言其中的某個業(yè)務(wù)（賽道）將會爆發(fā)，可能只是一廂情愿。
止痛藥SaaS

疼痛可能讓人苦不堪言，而止痛藥可以快速緩解疼痛感。止痛藥不用推銷，疼痛者會主動買單。

同樣，企業(yè)用戶在達成某個業(yè)務(wù)目標(biāo)，或者完成一項任務(wù)的過程中，也存在著嚴重的困難或障礙；如果你的SaaS能有效解除這些障礙，企業(yè)客戶也會毫不猶豫地購買。

止痛藥SaaS需求強度最高，同時由于業(yè)務(wù)細分使競爭性降低。重要的是，用戶一旦使用就可能會變成企業(yè)規(guī)范操作，相當(dāng)于習(xí)慣的養(yǎng)成，SaaS最在乎的客戶生命周期就會持續(xù)。

對于止痛藥SaaS，常規(guī)的營銷方式都是浪費。Marketing的唯一作用，就是傳遞和告知潛在客戶：你有解除障礙的解決方案；而Sales的作用，就是觸發(fā)用戶去行動。

止痛藥SaaS的需求邏輯是“業(yè)務(wù)目標(biāo)達成邏輯”（參見上一篇文章），只要業(yè)務(wù)目標(biāo)達成過程中存在障礙，就是止痛藥SaaS的機會。

這個邏輯使SaaS創(chuàng)業(yè)的路徑發(fā)生變化：即不再是先選一條賽道，做出產(chǎn)品，然后去營銷推廣產(chǎn)品。而是先找到某個業(yè)務(wù)目標(biāo)達成過程中存在的障礙，開發(fā)針對性解決方案，最后做成產(chǎn)品。
推廣的路徑與之一致：針對用戶障礙，銷售解決方案，最后是產(chǎn)品支撐。

更為重要的是：止痛藥將SaaS優(yōu)秀的生意模式發(fā)揮到最大，生意效率也更高。

每每到此都不可避免地與美國SaaS比較一番，令人費解的是：那些SaaS在美國明明是止痛藥，為什么到了中國就變成維生素，甚至是保健品？

以前往往把這個問題歸結(jié)是中國企業(yè)的問題，比如：信息化水平低、管理水平不高，甚至是水土不服等等。

我請教過不少美國同行，他們也沒有給出很好解釋；但從中了解到，美國SaaS快速發(fā)展得益于兩個重要方面：規(guī)則的紅利和創(chuàng)業(yè)的入口。

先說美國SaaS發(fā)展的一項紅利，是對企業(yè)經(jīng)營合規(guī)要求，包括企業(yè)外部行為和內(nèi)部流程。眾所周知，在美國做任何生意都不能超出各種規(guī)則的限制；經(jīng)營過程的任何違規(guī)甚至違法，代價高到無法承受，而IT就是確保經(jīng)營合規(guī)化的技術(shù)手段。比如，因為達成銷售目標(biāo)過程中，最大障礙是各種違規(guī)風(fēng)險，所以上CRM就是必須。

而國內(nèi)對企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性的管控不嚴格，內(nèi)部秩序也不重要。同樣的CRM移植到國內(nèi)企業(yè)，就變成其它用途，沒CRM也能照常營業(yè)。

再說創(chuàng)業(yè)入口，成功的SaaS公司都是從“解決企業(yè)用戶的問題或障礙”入手，有的放矢地創(chuàng)業(yè)；而不是靠復(fù)制商業(yè)模式或者從技術(shù)入手。比如，我們一家美國合作伙伴，是“合同生命周期管理”領(lǐng)域的成功SaaS公司，其創(chuàng)始團隊都是律師。

國內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)公司和投資人，喜歡用賽道論來定義創(chuàng)業(yè)方向；而實際上，“賽道”與需求強度沒有必然聯(lián)系。

我們以企業(yè)協(xié)作領(lǐng)域的獨角獸Slack為例細說這個問題。企業(yè)協(xié)作這個賽道，在國內(nèi)基本屬于維生素，甚至是保健品；但在美國Slack顯然是止痛藥。因為Slack至少找到并解決了美國企業(yè)用戶的兩個重要障礙。

首先，一家美國公司同時使用數(shù)個或數(shù)十個SaaS產(chǎn)品是常事，每天登入不同的SaaS做各種業(yè)務(wù)，令人難以忍受。其次，每個人的工作成果和業(yè)務(wù)知識散亂和難以找到，這會令知識工作者的工作變得千頭萬緒。

Slack用業(yè)務(wù)入口解決了業(yè)務(wù)的集成問題；用工作主線聚合了工作成果和知識。它終因解決了企業(yè)用戶這兩個難以繞開的障礙，而成為了止痛藥。

綜上所述，既然規(guī)則這個SaaS發(fā)展紅利，國內(nèi)SaaS目前沒有；這樣也只剩下一條路可走，創(chuàng)業(yè)起點就是要從做止痛藥開始。

維生素不是最好的SaaS生意

在ToC的消費領(lǐng)域，從保健品到止痛藥都有市場；客戶數(shù)、客單價和復(fù)購率這幾個要素決定生意的好壞。

而ToB領(lǐng)域的SaaS生意則不同，首先是客單價（也就是訂閱費）不可能訂的很高；其次如果是非止痛藥SaaS，企業(yè)內(nèi)部就很難固定為使用規(guī)范，復(fù)購（相當(dāng)于續(xù)費）就難以實現(xiàn)。

維生素SaaS雖然能維持生意，但不是最好的SaaS生意模式。

止痛藥：更能發(fā)揮簡單的力量

維生素SaaS產(chǎn)品設(shè)計思路，是在標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，靠增加更多功能取勝，這與解決用戶業(yè)務(wù)障礙的邏輯偏得很遠。

比如Slack的“功能”就非常少；Zoom在視頻會議SaaS中也屬于簡約風(fēng)格，但這并沒有影響它們在各自領(lǐng)域成為最好的止痛藥。

這個簡化邏輯，可能是SaaS初創(chuàng)公司能夠抗住互聯(lián)網(wǎng)巨頭，而逆襲成功的原因，比如Slack vs 微軟、Zoom vs 思科。

大公司憑借資源實力，能夠做出任意復(fù)雜和龐大的系統(tǒng)；而小公司靠創(chuàng)新只做解決業(yè)務(wù)障礙的少數(shù)“功能”。

疫情能將維生素變成止痛藥？

疫情使部分行業(yè)的遠程辦公成為必需，開會和上課使視頻會議成為必需。

馬上就有媒體出來說：借助疫情，SaaS要火。

按照止痛藥的邏輯，即克服業(yè)務(wù)目標(biāo)達成過程中的嚴重障礙，遠程辦公和視頻會議就是止痛藥。但是也不要忘了，SaaS生意必須解決持續(xù)性的問題。也就是說復(fù)工、復(fù)課后，大家仍然對遠程辦公和視頻會議抱有持續(xù)的熱情，成為工作日常。這有多大可能？

首先，這些止痛藥不夠硬核，比如在線教育，真正的痛點不是疫情期間有無課上，而是你是否占有頂級的教師資源。其次，復(fù)工后，主要障礙也就隨之消除了，它們不再是止痛藥了，很大可能不會繼續(xù)使用了（真的受夠了）。

最后，它們會保持本來的業(yè)務(wù)目的。疫情既不會催生，也不會改變什么，一切都是自然進化的結(jié)果。要知道，OA十幾年前就有了，電視大學(xué)的出現(xiàn)則更早。

至于說自家的SaaS能夠幫助客戶渡過危機，甚至說能給客戶帶來更好機會。把保健品當(dāng)作止痛藥賣就有點扯了。

中小企業(yè)也不容易，還是放過它們吧。無論是ToB公司、還是企業(yè)客戶，現(xiàn)在都不是疫情中找商機的時候；除非改做SaaS口罩。