想讓員工發揮潛力，就請別再妨礙他們
蓋洛普（Gallup）的調查顯示，85%的員工并未全身心地投入到工作當中。能力和價值錯位、缺乏個人發展、指揮與控制管理、膚淺的工作以及重流程、抵觸變革的企業文化都是導致這一現象的幕后推手。
而這是新冠疫情發生之前的現象，如今，全球超過半數的高技能員工因疫情而被迫遠程辦公，這種空間上的分離可能會進一步降低人們對工作的投入程度。
暢銷書《深度工作:如何有效使用每一點腦力》（Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World）作者卡爾·紐波特（Cal Newport）稱：“只要人們每天能夠連續、不受干擾地深度工作三到四個小時，那么我們的生產力和生活就會發生根本性的變化。”然而在疫情期間，隨著工作和家庭之間的界限變得越來越模糊，人們的工作時間也越來越長。
浩大的居家辦公(WFH)實驗讓我們有機會重新審視自身的工作方式，并對其進行重新設計和完善。我們不妨考慮下以下內容:
Automattic公司首席執行官馬特·穆倫韋格(Matt Mullenweg)對遠程辦公可謂非常熟悉。該公司為全球35%的網站提供服務。公司1170名員工全部分散在各地工作。為了讓遠程工作變得更為高效，穆倫韋格強調異步溝通的重要性——即在適當的時候與人溝通而不是強調實時溝通。這是因為當人們能夠擺脫隨叫隨到式的溝通時，便會形成基于批量處理和書面交流的文化。這有助于知識工作者將更多時間投入到深入而有意義的工作上。
然而，大多數采用遠程工作模式的新成立機構只是簡單地在網上重建辦公室，不斷發送電子郵件和即時消息，持續通話。讓我們來看看有哪些方法可以幫助管理者改變這種狀態:
行動倡議：
注重價值關注和結果，而不是響應度。
鼓勵批量處理即時消息和電子郵件。
盡量以書面溝通作為默認的溝通方式，而不是會議和電話。盡量精簡可行流程。
二戰期間，美國戰略情報局（Office of Strategic Services——中央情報局的前身）編制了《戰地破壞簡易手冊》（Simple Sabotage Field Manual），以滲透和破壞軸心國機構的生產力。其中有些內容值得我們學習:
· 堅持按程序辦事，絕不允許為加快決策而走捷徑。
· 盡可能將所有事項提交委員會做進一步研究和審議。盡量嘗試擴大委員會的規模，其人數不得少于五人。
· 回顧上次會議的決議事項，并嘗試重新討論決議事項的可行性。
很多人會誤以為這是當今大多數組織的標準操作程序，其實不然。流程應該為我們服務，幫助我們交付成果，盡可能地降低風險。然而，如果過分強調流程，則會破壞競爭力、成長性、生產力和員工士氣。
亞馬遜首席執行官杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)在1997年致股東的信中，闡述了第一類和第二類決策的區別:第一類決策風險高、代價大且不可逆；第二類決策代價較小且可逆轉。
大多數決策都是第二類決策，而且需要迅速做出決定，然而，當我們把幾乎所有決策都視為第一類決策時，我們的節奏就會逐漸停下來。
許多治理程序都存在這種文化陷阱，例如授權和審批，這些程序減少了第二類決策的錯誤損失，但卻以長期增長為代價。
例如，新加坡電信有限公司(SingTel)就曾多次花重金豪賭，其中包括收購諸多初創公司，但最終都以失敗告終，罪魁禍首便是收購中有關管理和運營的第二類決策。最近，新加坡電信旗下流媒體服務公司Hooq在虧損6250萬美元后申請清算。正如梅麗莎·吳（Melissa Goh）在TechinAsia上所指出的那樣:“為避免代價高昂的錯誤，該公司設立了嚴格的審批程序，但考慮到到目前為止發生的所有這些事情，真是頗有諷刺意味。”
管理者如何在未來避免這種代價高昂的錯誤？
行動倡議：
授權員工自行做出第二類決策。
將關鍵流程精簡至支持創新和風險管理所需的最低水平。
減少完成工作所需步驟，降低報告和會議等活動的頻率。
正如我之前為《哈佛商業評論》撰文時所寫的那樣，由于學習是為了獲得后續職業教育(CPE)學分，而且所學內容也無助于自身在崗位上脫穎而出，因此學習與自我發展出現了脫節的現象。學到的很多東西毫無用武之地，而且也會很快被遺忘。
丹尼爾·品克（Daniel Pink）在《驅動力:關于激勵的驚人真相》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）一書中寫道，專精是內在驅動力的關鍵因素。如果人們覺得自己在工作中沒有學到任何有價值的東西，他們很可能會心懷不滿，轉而另謀高就。
行動倡議：
為員工提供機會，學習對他們自身及其當前職責至關重要的技能，而不是推出強制性的通用課程。
為員工提供機會，學習他們自己選擇的主題，這些主題與他們當前的工作沒有直接關系，但可以讓他們為把握未來的新機會做好準備。
幸福的一個關鍵原則就是按照自身的價值觀生活，這種價值觀會延伸至工作文化和公司使命。我們必須雇用那些認同公司使命和文化的人。《巔峰表現》(Peak Performance)一書的作者布拉德·斯圖伯格（Brad Stulberg）曾說過，“目標是世界上最有效的績效強化劑。”數據可為此佐證。德勤的報告顯示，目標導向型公司的員工保留率要高出40%。
行動倡議：
樹立有意義的機構價值觀——要超越一般意義上的正值、誠信和團隊合作——并雇用那些認同這些核心價值觀，同時真正相信機構使命的人。
彌補自身的短板是值得稱道的事情，然而，我們每個人都希望能夠在某個領域脫穎而出。《基于優勢的領導力》（Strengths-Based Leadership）一書的作者湯姆·拉斯（Tom Rath）說過，偉大的領袖對自身的優勢了如指掌。他寫道：“老是盯著他人的弱點會令其失去自信”。蓋洛普的研究還發現，當員工發揮自身優勢時，他們全身心投入工作的可能性是平時的六倍，獲得卓越生活品質的可能性是平時的三倍。
行動倡議：
在招聘時尋找與角色相匹配的優勢。此舉不僅能讓人們立即獲得成功，還能建立激勵性的正反饋循環機制。
對于那些初級的流程導向型低風險職能，將其自動化或外包，以解放員工，令其最大限度地發揮自身優勢。
與其建立另一個委員會，實現行動的整齊劃一，不如采取行動集結員工，朝著光明的未來共同奮斗。
行動倡議：
在節約成本和留住員工兩個方面同時推動變革，獲得決策者的支持。
選定一個或多個小項目，對這些機構調整進行測試。
利用早期的成功來激發整個機構的信念和真正的興趣。與其他團隊分享經驗，并繼續保持勢頭。正如艾薩克·牛頓（Isaac Newton）第一運動定律所描述的那樣，運動的物體將一直運動下去。
高績效文化不僅能激發員工的最大潛力，還能吸引最優秀的人才，讓機構獲得顯著競爭優勢。我們不應破壞和妨礙機構和員工的發展，為其提供服務的時候到了。
史蒂夫·格拉維斯基是《時間富足：盡最大的努力，活出完美的自己》（Time Rich: Do Your Best Work, Live Your Best Life）一書的作者，亦是企業創新加速器Collective Campus公司的首席執行官，他還是Future Squared和Workflow播客的主持人。
本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID:hbrchinese），作者：史蒂夫·格拉維斯基（Steve Glaveski），編輯：劉雋，36氪經授權發布。
