不會(huì)分錢(qián)的管理，都是耍流氓

內(nèi)容來(lái)源： 2021年6月5日，紅杉資本和高維學(xué)堂聯(lián)合主辦的《從組織能力到組織活力》專(zhuān)題課程之《科學(xué)分錢(qián)》。 

分享嘉賓：卞志漢，高維學(xué)堂常駐導(dǎo)師、原華為財(cái)經(jīng)變革項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，《科學(xué)分錢(qián)》作者。

注：筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方 審閱授權(quán)發(fā)布。 

輪值主編 | 君莫笑  責(zé)編& 值班編輯  | 金木研 

第 5768 篇深度好文：9805字 | 20分鐘閱讀 

組織管理

筆記君邀您閱讀前，先思考：

如何分好錢(qián)？

如何避免員工到點(diǎn)走，老板累成狗？

今天，我們要分享的主題是：科學(xué)分錢(qián)——學(xué)習(xí)華為分錢(qián)智慧，解決企業(yè)激勵(lì)難題。

那些具有成長(zhǎng)性的企業(yè)，要么非常會(huì)賺錢(qián)，要么能夠看到賺錢(qián)的機(jī)會(huì)，并且做得還不錯(cuò)。但是，往往年紀(jì)越輕，對(duì)錢(qián)的感知越弱，或者說(shuō)比較遲鈍。他們做一份工作，不是靠錢(qián)來(lái)驅(qū)動(dòng)的，這就導(dǎo)致他們?cè)阱X(qián)這個(gè)方面會(huì)產(chǎn)生一些盲區(qū)。

所以，如何分好錢(qián)，真不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題。很多企業(yè)都面臨這樣的一個(gè)困境：不分錢(qián)時(shí)，大家相安無(wú)事；一分錢(qián)，問(wèn)題層出不窮。

另外，你不愿意分錢(qián)，員工可能會(huì)離開(kāi)；你很愿意分，還愿意多分，分到大家都滿(mǎn)意。當(dāng)激勵(lì)變成福利，也就失去了激勵(lì)效果，千里馬也會(huì)變肥豬。

并且，行業(yè)不同，所處的發(fā)展階段不同，面對(duì)的管理場(chǎng)景也不同。面對(duì)這樣的現(xiàn)實(shí)，想要分好錢(qián)，更不容易。所以，一定要學(xué)會(huì)分錢(qián)的底層邏輯——

追問(wèn)分錢(qián)的原點(diǎn)是什么？即為什么要分錢(qián)，這是終極追問(wèn)；

分錢(qián)的原理是什么？即要理解分錢(qián)的邏輯；

分錢(qián)的基本原則是什么？即分錢(qián)要掌握的方法。

我們只有理解了分錢(qián)的底層邏輯，提升了認(rèn)知，才能夠真正活學(xué)活用，用一些新的、科學(xué)的方法來(lái)指導(dǎo)我們?nèi)シ皱X(qián)。否則，大家套用所學(xué)的工具和方法時(shí)，很可能會(huì)出錯(cuò)。

因此，千萬(wàn)不能著急，一旦做錯(cuò)了，破壞性將非常大，且修復(fù)成本高。

所以，我還建議大家在學(xué)習(xí)理解分錢(qián)的底層邏輯時(shí)，能夠回歸到人性上。因?yàn)槲覀儙F(tuán)隊(duì)，激發(fā)組織活力，都是為了讓大家能夠齊心協(xié)力持續(xù)奮斗。想要做到這一點(diǎn)，就必須持續(xù)去理解人性的底層需求。

一、警惕：10種“落后”的分錢(qián)方法

這里說(shuō)的“落后”，并不是批判分錢(qián)的方法本身，而是批判大家的使用場(chǎng)景不對(duì)。這就像一把刀，在醫(yī)生手里在治病救人，在強(qiáng)盜手里是殺人放火。

下面我們?cè)敿?xì)講講這些“落后”的分錢(qián)方法。

1.固定工資+定額獎(jiǎng)金：老板累成狗，員工到點(diǎn)走

“固定工資+定額獎(jiǎng)金”，相當(dāng)于是每月的工資是固定不變的，到了年底拿1～2個(gè)月的工資作為獎(jiǎng)金分給員工，科技性的成長(zhǎng)企業(yè)可能會(huì)多發(fā)幾個(gè)月。但是，整體算下來(lái)，最終上下波動(dòng)都在20%左右，甚至低于20%。

這種分錢(qián)方法會(huì)造成“老板累成狗，員工到點(diǎn)走”的無(wú)奈境地。我們用科學(xué)理性的精神來(lái)推導(dǎo)一下，比如我們只有兩個(gè)假設(shè)：

第一個(gè)假設(shè)是，員工收益=員工獲得報(bào)酬-員工的付出。

第二個(gè)假設(shè)是，人都是相對(duì)自私或者自利的，追求自身利益最大化。

在這兩種假設(shè)之下，就意味著，在收入相對(duì)固定的情況下，員工只有最小化付出，才能有最大化收益。這也就解釋了處于收入相對(duì)固定崗位的人為什么不愿意多付出，不愿加班加點(diǎn)。

對(duì)于這一點(diǎn)，建議大家建立彈性獎(jiǎng)金包，即業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金包+減人增效獎(jiǎng)金。業(yè)績(jī)有增長(zhǎng)，獎(jiǎng)金包就增加。當(dāng)然，會(huì)有一個(gè)績(jī)效系數(shù)，用來(lái)評(píng)判增長(zhǎng)的質(zhì)量。減人增效其實(shí)就是節(jié)流，控制在40%～60%之間就可以，是彈性的。

如此，就會(huì)使“你讓員工干”變?yōu)?ldquo;員工自己想要干”，也就是員工從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。主觀上是員工為自己的利益而努力，客觀上也是為公司為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，這才是分錢(qián)的正確設(shè)計(jì)方向。

這也是華為在擁有20萬(wàn)員工的情況下也能激活組織的一個(gè)原因。畢竟，錢(qián)分到位，干活不累。

2.業(yè)績(jī)提成：富了和尚窮了廟

按照業(yè)績(jī)提成這種方法進(jìn)行分錢(qián)，是很多企業(yè)都在運(yùn)用的方法，尤其是處于創(chuàng)業(yè)期和成長(zhǎng)期的企業(yè)。這種方法的在公司發(fā)展的前三年還好，但是一旦公司做到三四年后，越往后弊端越大，最終會(huì)導(dǎo)致“富了和尚充了廟”的結(jié)果。

第一個(gè)問(wèn)題，業(yè)績(jī)提成很容易導(dǎo)致公司老板或者公司變成不講信用的人和不講信用的公司。為什么？

我們以為銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?yōu)槔岢上禂?shù)固定，如果一個(gè)企業(yè)里有幾個(gè)成長(zhǎng)型銷(xiāo)售，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)很快，甚至翻好幾倍，到手的提成肯定越多。

你作為分錢(qián)的人，提成系數(shù)到底調(diào)還是不調(diào)？調(diào)，在員工面前信用喪失；不調(diào)，公司收益減少。

第二個(gè)問(wèn)題，一旦使用提成機(jī)制，就很容易導(dǎo)致市場(chǎng)資源或者客戶(hù)資源、渠道資源私有化。

比如在全國(guó)范圍內(nèi)劃分銷(xiāo)售區(qū)域，每個(gè)區(qū)域的人負(fù)責(zé)自己所在區(qū)域的客戶(hù)，并且基于區(qū)域訂單劃定獎(jiǎng)金金額，這就導(dǎo)致了利益版權(quán)的誕生，進(jìn)而會(huì)造成一個(gè)銷(xiāo)售人員在劃定區(qū)域內(nèi)能力很強(qiáng)，業(yè)績(jī)很好，但堅(jiān)決拒絕去開(kāi)拓空白市場(chǎng)，因?yàn)樗^的資源沒(méi)有了，收入沒(méi)有保障了。

如此一來(lái)，人才培養(yǎng)不出來(lái)，慢慢還會(huì)白白浪費(fèi)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。最要命的是，會(huì)出現(xiàn)“躺贏”的情況，即在成熟市場(chǎng)，不需要做什么新貢獻(xiàn)也能保持穩(wěn)定的業(yè)績(jī)。

除此之外，提成機(jī)制還會(huì)導(dǎo)致毛利率不斷下滑。慢慢地，客戶(hù)結(jié)構(gòu)也會(huì)惡化，為公司帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)就越來(lái)越高。

3.阿米巴模式：贏了現(xiàn)在，輸了未來(lái)

阿米巴，就是把公司分成一個(gè)個(gè)小的子公司或者小的業(yè)務(wù)單元，自食其力，自負(fù)贏虧，完全進(jìn)行獨(dú)立核算。對(duì)于這個(gè)本身非常好的工具，稻盛先生一直反復(fù)告誡大家：阿米巴是用來(lái)培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型、管理型人才的，不是一個(gè)分錢(qián)工具。

一旦你把它作為一個(gè)分錢(qián)的工具，定會(huì)帶來(lái)諸多問(wèn)題：

第一，導(dǎo)致內(nèi)部博弈，演變?yōu)閮?nèi)斗；

第二，容易導(dǎo)致短期主義，失去戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，這是非常致命的；

第三，導(dǎo)致文山會(huì)海，錯(cuò)誤決策；

第四，由各種授權(quán)導(dǎo)致的山頭主義，最終離開(kāi)團(tuán)隊(duì)。

就我目前觀察來(lái)看，國(guó)內(nèi)少有能夠成功借鑒這個(gè)工具的企業(yè)。一旦用該模式去分錢(qián)，一定會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)變成收斂型，而非擴(kuò)張型。

現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)是一個(gè)大市場(chǎng)，做企業(yè)更多的是要像華為任總說(shuō)的“要攻擊前進(jìn)”，抓住機(jī)會(huì)，多打糧食，增加土地肥力。

4.目標(biāo)獎(jiǎng)金：內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸

現(xiàn)在，很多企業(yè)都雄心壯志，設(shè)定了明確目標(biāo)，尤其是快速成長(zhǎng)型的企業(yè)。樹(shù)立目標(biāo)本身非常好，但為了讓大家有目標(biāo)感或者重視目標(biāo)，在年初或年底時(shí)將目標(biāo)拆分落實(shí)到個(gè)人，并將其完成情況與獎(jiǎng)金強(qiáng)掛鉤，規(guī)定各種細(xì)則，一定會(huì)形成內(nèi)部博弈，反復(fù)拉鋸，相互消耗。

這時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)根本制定不下去，還會(huì)發(fā)現(xiàn)大家在情緒上都是對(duì)抗的。即便你強(qiáng)制制定施行，員工到年末肯定會(huì)用糟糕的完成率來(lái)證明你的判斷是錯(cuò)的。

華為是如何設(shè)定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的？

第一，目標(biāo)肯定不合理；第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)必須合理。

因?yàn)槟繕?biāo)是一種預(yù)測(cè)，沒(méi)有人敢說(shuō)預(yù)測(cè)是合理的，目標(biāo)是公司的戰(zhàn)略安排、決心和訴求，是根據(jù)公司發(fā)展要求來(lái)確定的，不能討價(jià)還價(jià)，需要與公司討論的是如何達(dá)成目標(biāo)，即行動(dòng)策略與資源需求。

一旦目標(biāo)可以討價(jià)還價(jià)，必然會(huì)造成“低目標(biāo)追求”，因?yàn)槟繕?biāo)越低，拿到獎(jiǎng)金的安全性才越高。

所以，建議大家不要關(guān)注目標(biāo)是否合理，而是把注意力放在如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)是合理的，不合理的目標(biāo)反而是可以實(shí)現(xiàn)的。目標(biāo)越高，公司給予的資源支持也越多，完成增長(zhǎng)的概率也越大，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的收入也就越多。

華為是如何激勵(lì)員工的？激勵(lì)與目標(biāo)脫鉤，以增長(zhǎng)為導(dǎo)向，減少目標(biāo)拉鋸，增加實(shí)現(xiàn)概率。第一種方式是存量不打折，增量加速；第二種方式存量打折，增量加速。

這本質(zhì)上是一套增量績(jī)效算法。總之，要鼓勵(lì)大家不斷做增量，尤其是處于相對(duì)成熟期的企業(yè)，成熟期的業(yè)務(wù)一般都會(huì)用存量不打折，增量加速的方式來(lái)進(jìn)行激勵(lì)。

5.靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)：“金手銬”變成“金飯碗”

很多處于創(chuàng)業(yè)期的成長(zhǎng)型企業(yè)會(huì)做股權(quán)激勵(lì)來(lái)激勵(lì)員工，這的確是一個(gè)好的激勵(lì)方式，但很多企業(yè)將其做成了靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)，會(huì)導(dǎo)致“躺贏”“躺賺”的局面，最終導(dǎo)致利益板結(jié)，內(nèi)部矛盾層出不窮，價(jià)值扭曲。好好的股權(quán)激勵(lì)，也就變成了負(fù)激勵(lì)。一旦公司上市，免不了出現(xiàn)高管離職套現(xiàn)所引發(fā)的人員動(dòng)蕩局面。

華為20萬(wàn)員工，也做股權(quán)激勵(lì)，但它是全員持股，動(dòng)態(tài)激勵(lì)可調(diào)整。比如，采用相對(duì)靈活的TUP分紅股和相對(duì)穩(wěn)定的ESOP投資股相結(jié)合的激勵(lì)方式。

前者股份不需要花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)，但你要不努力工作創(chuàng)造價(jià)值，3年或者5年這個(gè)分紅股就失效了；后者是花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)的，有分紅權(quán)，也有增值收益權(quán)，但沒(méi)有表決權(quán)，不能出售和轉(zhuǎn)讓。如果離開(kāi)公司只能由公司回購(gòu)，如果退休有保留。

6.個(gè)人績(jī)效合同：只顧個(gè)人指標(biāo)，不顧公司目標(biāo)

采用簽訂個(gè)人績(jī)效合同的方式，等于將業(yè)績(jī)與所得利益掛鉤，這就會(huì)導(dǎo)致定指標(biāo)時(shí)避重就輕，或者為了完成指標(biāo)而動(dòng)作變形。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是災(zāi)難。因?yàn)榉皱X(qián)分不好，組織就分裂了。

一旦簽訂了個(gè)人績(jī)效合同，大家就會(huì)各自忙著完成自己的指標(biāo)，而不顧公司整體指標(biāo)，對(duì)指標(biāo)之外的事情也毫不關(guān)注。

在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，各自打仗，團(tuán)隊(duì)協(xié)作性、整體氛圍都會(huì)變差，團(tuán)隊(duì)也無(wú)法被有效管理，因?yàn)楣芾頉](méi)了抓手，最終會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部嚴(yán)重不公平，人均效率低。

所以，在管理績(jī)效方面，一定要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)優(yōu)先，兼顧個(gè)人。也就是說(shuō)，在分錢(qián)時(shí)，要確保公司整體目標(biāo)先完成，公司獎(jiǎng)金池?cái)U(kuò)大了，才有部門(mén)獎(jiǎng)金包，最后才有個(gè)人獎(jiǎng)金包。否則，個(gè)人指標(biāo)完成再好也不行。

7.授予分配制：眼睛盯著老板，屁股對(duì)著市場(chǎng)

授予分配制，我們可以將其理解分豬肉模式，即自上而下分。這樣會(huì)造成3種結(jié)果：

第一，領(lǐng)導(dǎo)高于市場(chǎng)，形成官僚主義；

第二，人情重于事情，最終導(dǎo)致激勵(lì)效果全無(wú)；

第三，管理大于經(jīng)營(yíng)。

華為是怎么做的？采用獲取分享制：上下兩頭算，大河有水小河滿(mǎn)。

先強(qiáng)調(diào)大河里有沒(méi)有水，即公司總的獎(jiǎng)金池情況如何；然后是下面各業(yè)務(wù)單元，各部門(mén)都有一套屬于自己的“增量績(jī)效”的算法，以此計(jì)算各自部門(mén)的獎(jiǎng)金包；最后才是個(gè)人獎(jiǎng)金包，建立在部門(mén)獎(jiǎng)金包基礎(chǔ)之上。

獲取分享制，就是大家要在完成公司整體目標(biāo)的同時(shí)，自己要跑得更快，打更多的糧食，才能獲得更高的激勵(lì)。

8.前后分家吃飯：前線(xiàn)吃緊，后方緊吃

所謂“前后分家吃飯”，是指企業(yè)規(guī)模增大之后，會(huì)分為銷(xiāo)售作戰(zhàn)的前臺(tái)和包括運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈、研發(fā)在內(nèi)的中臺(tái)，以及包括財(cái)務(wù)、人力在內(nèi)的后臺(tái)。

這種情況下，一旦中后臺(tái)不給力，就會(huì)造成前后溝通效率低下，推諉扯皮多；后方管理控制多，炮彈支持弱；前方指揮后方不動(dòng)，協(xié)作效率低，等情況。

怎么辦？這就要用到蔣偉良博士講到的，理解“以客戶(hù)為中心的流程化運(yùn)作組織”。其中，分配機(jī)制依然很重要：以獎(jiǎng)金聯(lián)動(dòng)機(jī)制解決前中后臺(tái)的協(xié)同問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)上下同欲，前后同心，利出一孔。

具體怎么做？

根據(jù)增量績(jī)效的方法建立作戰(zhàn)單元，即靠近客戶(hù)靠近市場(chǎng)的、打糧食的部門(mén)；

建立為作戰(zhàn)單元負(fù)能活提供包括炮彈支持、資源支持的作戰(zhàn)平臺(tái)，他們獲得獎(jiǎng)金的方式是根據(jù)作戰(zhàn)單元的獎(jiǎng)金包以及聯(lián)動(dòng)比例和滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)綜合評(píng)估的，避免中后臺(tái)“搭便車(chē)”；

建立包括智能部門(mén)、人力資源、財(cái)務(wù)在內(nèi)的管理平臺(tái)，他們獲取獎(jiǎng)金的方式與作戰(zhàn)單元和作戰(zhàn)單元都有關(guān)，需要根據(jù)兩者獎(jiǎng)金包的加總情況和與其的聯(lián)動(dòng)比例以及滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)來(lái)計(jì)算。

9.定崗定編定薪酬：業(yè)績(jī)上不去，薪酬成本下不來(lái)

定崗定編定薪酬，是每個(gè)公司年初會(huì)忙的事情，會(huì)考慮各部門(mén)需要多少人，需要什么樣級(jí)別的人，需要什么薪酬水平的人，這些確定后進(jìn)行加總，就形成一套薪酬人員編制。用這種方去管理薪酬分配，很容易造成如下后果：

規(guī)模上去了，人數(shù)增長(zhǎng)比規(guī)模增長(zhǎng)的還快，導(dǎo)致人均產(chǎn)值變低；人均產(chǎn)值低，人均薪酬就低；人均薪酬一低，才人密度也就低了。

怎么辦？華為換了一種管理方式，叫做“薪酬總包彈性管控”，重點(diǎn)管理薪酬包，主要基于收入和利潤(rùn)兩個(gè)維度來(lái)計(jì)算——當(dāng)收入和利潤(rùn)同時(shí)增長(zhǎng)時(shí)，獲得更多工資性薪酬包（彈性包）；當(dāng)收入和利潤(rùn)減少時(shí)，所獲得的薪酬包減少。以此讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理、自我激勵(lì)。

10.潛規(guī)則/無(wú)規(guī)則：天使變魔鬼

潛規(guī)則/無(wú)規(guī)則這種方式普遍出現(xiàn)在成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展早期，因?yàn)樘幱谠缙陔A段，所以沒(méi)有什么好的分錢(qián)方法，所以老板經(jīng)常會(huì)拍腦袋或憑印象進(jìn)行薪酬分配。

這就很容易導(dǎo)致員工與老板之間的博弈，只要員工不滿(mǎn)意，分分鐘變魔鬼給你惹出各種麻煩。但是，一個(gè)好的激勵(lì)機(jī)制能夠把魔鬼都變成天使。

一句話(huà)，都是利益分配的問(wèn)題。那些落后的分錢(qián)方式，員工分到手的錢(qián)總是越分越少，越分員工越不滿(mǎn)意。

二、如何科學(xué)分錢(qián)？

任正非認(rèn)為，企業(yè)管理中最難的工作是如何分錢(qián)。于是就有了那句，“錢(qián)分好了，管理的一大半問(wèn)題就解決了。”

我們要做的是什么？不是僅僅停留在管理層面去解決問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)變認(rèn)知，看到管理問(wèn)題背后的利益分配問(wèn)題，用激勵(lì)手段去解決這些所謂的“管理”問(wèn)題。否則，最后的結(jié)果一定是事倍功半。

1.科學(xué)分錢(qián)的原點(diǎn)：激發(fā)和控制欲望，讓組織充滿(mǎn)活力

為什么華為近十年年均復(fù)合增長(zhǎng)在30%以上，并且還在持續(xù)增長(zhǎng)？任正非定義華為持續(xù)成長(zhǎng)的關(guān)鍵是：方向大致正確，組織始終充滿(mǎn)活力。

這是華為于2017年時(shí)在上海開(kāi)了4天務(wù)虛會(huì)議總結(jié)出來(lái)的。也就是說(shuō)，只要組織時(shí)刻充滿(mǎn)活力，加上方向正確，就能快速擴(kuò)大成果，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果持續(xù)向上邁進(jìn)。

所以，最后我們聚焦到組織活力這一點(diǎn)。想要組織有活力，就要讓個(gè)人有動(dòng)力。如何讓個(gè)人有動(dòng)力？把錢(qián)分對(duì)，激活團(tuán)隊(duì)。

更準(zhǔn)確來(lái)說(shuō)，叫做“管理就是洞察人性，激發(fā)人的欲望。一家企業(yè)的成與敗、好與壞背后，展示的邏輯都是人性的邏輯、欲望的邏輯。”

“欲望，是企業(yè)組織與社會(huì)進(jìn)步的原動(dòng)力，欲望的激發(fā)和控制構(gòu)成了一部華為發(fā)展史，構(gòu)成了人類(lèi)任何組織的管理史。”

因而我們千萬(wàn)不要去回避錢(qián)，不要去回避利益分配。人的欲望可以分為“名、利、權(quán)”3種。我們要做的是什么？

① 激發(fā)正面欲望

華為公司在很小的時(shí)候任正非就開(kāi)始和員工談錢(qián)，說(shuō)要給員工很多錢(qián)買(mǎi)房。現(xiàn)在，他們也在大方給員工分錢(qián)。

當(dāng)然，前提是員工努力工作，公司能賺錢(qián)。當(dāng)然，能賺錢(qián)的公司不一定能大方給員工分錢(qián)，但能大方給員工分錢(qián)的公司一定是賺錢(qián)的公司。

現(xiàn)在很多公司經(jīng)營(yíng)很困難，沒(méi)錢(qián)激勵(lì)員工，又想提升組織凝聚力，就開(kāi)始各種講責(zé)任、愛(ài)、情懷這些，無(wú)非是讓員工多干活少拿錢(qián)。

根據(jù)我做咨詢(xún)多年的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)：越是在墻上掛著企業(yè)文化口號(hào)的企業(yè)，越是沒(méi)有企業(yè)文化。真正的企業(yè)文化是掛在心里、掛在行動(dòng)上的。

所以任總說(shuō)，“企業(yè)文化的底色不是那些看起來(lái)高大上的自由、責(zé)任什么的，而是你公司獎(jiǎng)勵(lì)什么懲罰什么。

② 控制欲望

前面說(shuō)要激發(fā)欲望，現(xiàn)在又說(shuō)要控制欲望，對(duì)此最核心的理解是：將自利和自私這兩個(gè)詞做好區(qū)分，否則，分錢(qián)的時(shí)候就會(huì)糾結(jié)，擔(dān)心分錢(qián)分出問(wèn)題，甚至出現(xiàn)另一個(gè)極端。

華為公司鼓勵(lì)提倡員工自利，反對(duì)自私。所謂自私，是指在追求自己利益最大化的同時(shí)，往往會(huì)損害他人利益或客戶(hù)利益。

比如做To C業(yè)務(wù)的，每年年底都搞業(yè)績(jī)沖刺，一沖刺就搞強(qiáng)激勵(lì)，一搞強(qiáng)激勵(lì)就會(huì)有很多代理商、經(jīng)銷(xiāo)商出現(xiàn)壓貨的情況，最后把渠道壓死了。這就是典型的沒(méi)有“以客戶(hù)為中心”的自私的作風(fēng)導(dǎo)向。

所以，我們激發(fā)的是自利的欲望，控制的是自私的欲望。這也是科學(xué)分錢(qián)的原點(diǎn)，它激發(fā)的是善的欲望，產(chǎn)生善的動(dòng)機(jī)，表現(xiàn)出有動(dòng)力的行為，做出高績(jī)效的結(jié)果，然后不斷循環(huán)，如此組織的張力活力戰(zhàn)斗力就都涌現(xiàn)了。

不過(guò)，人的欲望是動(dòng)態(tài)的、復(fù)雜的；人的行為是由其當(dāng)下需要決定的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，滿(mǎn)足了衣食住行這些最基礎(chǔ)的需求，才會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)向上樹(shù)立更高的追求。

正是因?yàn)橛膹?fù)雜性、層次性、多變性，所以我們激發(fā)組織活力的“分錢(qián)”一定是廣義的，包括分利、分權(quán)、分名，而不僅僅狹義地局限于分人民幣。

這就需要進(jìn)行多元化的激勵(lì)，以達(dá)到全面激勵(lì)——不僅僅是激勵(lì)少數(shù)人。另外，還要達(dá)到有效激勵(lì)和精準(zhǔn)激勵(lì)。

2.科學(xué)分錢(qián)的原理：構(gòu)筑外部利益差與內(nèi)部利益差

構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。

我們接下來(lái)看科學(xué)分錢(qián)的原理，科學(xué)分錢(qián)一定要有邏輯力量的支撐，因?yàn)榉皱X(qián)很容易走向自以為是和以自我為中心的地步。所以我們一定要用邏輯的力量來(lái)規(guī)范自己，來(lái)牽引自己。

我們從企業(yè)生命假設(shè)周期開(kāi)始來(lái)理解這個(gè)科學(xué)分錢(qián)的原理。企業(yè)會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期這樣一個(gè)過(guò)程，但是衰退是企業(yè)最終的宿命嗎？

如果是，用邏輯的力量來(lái)思考下：到底什么會(huì)導(dǎo)致這樣的宿命？致使企業(yè)走向滅亡的背后的力量是什么？

任總思考后認(rèn)為，企業(yè)作為一個(gè)物種，它也符合熱力學(xué)的第二定律——熵定律，即由井然有序走向混亂無(wú)序，并失去發(fā)展動(dòng)力，最終滅亡。

關(guān)于熵，魯?shù)婪?middot;克勞修斯在發(fā)現(xiàn)熱力學(xué)第二定律時(shí)，定義了它：自然社會(huì)任何時(shí)候都是高溫自動(dòng)向低溫轉(zhuǎn)移的，在一個(gè)封閉系統(tǒng)最終會(huì)達(dá)到熱平衡，沒(méi)有了溫差，再不能作功，這個(gè)過(guò)程叫熵增，最后狀態(tài)就是熵死，也稱(chēng)熱寂。

要想讓系統(tǒng)有活力，就必須打破這種平衡，實(shí)現(xiàn)熵減。任正非通過(guò)洞察人性，強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗，以?shī)^斗者為本，不斷吸引優(yōu)秀人才，實(shí)行淘汰制度，進(jìn)行新陳代謝，最終激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)動(dòng)力。

之所以強(qiáng)調(diào)要理解邏輯，就是要避免礙于情面而不采取實(shí)際有益行動(dòng)的行為，比如明明已經(jīng)不適合待在技術(shù)崗位的人，即便已經(jīng)在公司待了很多年，也要將其調(diào)崗。

企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力是什么？是利益分配。我們分錢(qián)，是為了通過(guò)構(gòu)筑外部利益差吸引和保有優(yōu)秀人才，構(gòu)筑內(nèi)部利益差提升組織活力與效益。

想要用好這個(gè)原理，就要做到以下2點(diǎn)：

對(duì)于中基層，要讓人才進(jìn)得來(lái)，高起薪，緩加薪；

對(duì)于中高層，要讓人才跑得動(dòng)，低工資，高收入。

3.科學(xué)分錢(qián)的原則：全方位激活組織，持續(xù)奮斗

接下來(lái)和大家分享下科學(xué)分錢(qián)的4個(gè)原則，無(wú)論你如何設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制，只要做到這4個(gè)原則，就能全方位激活組織，保持持續(xù)奮斗。

第一個(gè)基本原則：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長(zhǎng)/成長(zhǎng)

分錢(qián)一定要體現(xiàn)公司的意志，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，圍繞公司的增長(zhǎng)和成長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行。否則，就是存量博弈，而存量博弈永遠(yuǎn)解決不了利益分配的矛盾。

其中，增長(zhǎng)有兩層含義：一是業(yè)務(wù)要有增長(zhǎng)，即銷(xiāo)售額、凈利潤(rùn)、回款、毛利額等經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)要有增長(zhǎng)；二是人均產(chǎn)值或是人均薪酬要有增長(zhǎng)。

需要注意的是，只有規(guī)模或者效益的增長(zhǎng)，沒(méi)有人均產(chǎn)值和薪酬的增長(zhǎng)，是不可持續(xù)的。因?yàn)椋髽I(yè)一旦無(wú)法為員工提供更好的利益分配機(jī)制，便無(wú)法吸引和留住優(yōu)秀人才。

這也就意味著，企業(yè)有增長(zhǎng)，不一定有成長(zhǎng)；但企業(yè)有成長(zhǎng)，就一定有增長(zhǎng)。

成長(zhǎng)的結(jié)果，是未來(lái)有更好的增長(zhǎng)。因此，企業(yè)在追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)時(shí)，必須要追求企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值，要導(dǎo)向企業(yè)的成長(zhǎng)，要構(gòu)筑公司持續(xù)的盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，注重導(dǎo)向戰(zhàn)略的成長(zhǎng)性指標(biāo)。

比如，新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售占比、核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質(zhì)客戶(hù)占比、重點(diǎn)區(qū)域占比、核心人才占比等，盡管這些指標(biāo)可能不會(huì)在短期帶來(lái)經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，甚至還可能與公司當(dāng)前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相沖突。

我們以華為兼顧增長(zhǎng)和成長(zhǎng)的考核激勵(lì)為例來(lái)看下，華為的考核分為三個(gè)維度：

第一，多打糧。該項(xiàng)為增長(zhǎng)性目標(biāo)，占比50%。包括訂貨、銷(xiāo)售收入、貢獻(xiàn)利潤(rùn)、經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F(xiàn)金流等指標(biāo)，這些增長(zhǎng)要對(duì)應(yīng)當(dāng)期業(yè)績(jī)。

第二，增加土壤肥力。該項(xiàng)為成長(zhǎng)性指標(biāo)，占比50%。包括戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵客戶(hù)關(guān)系管理，客戶(hù)滿(mǎn)意度的提升，組織干部人才的培養(yǎng)等。要特別注重增加土壤肥力的牽引，否則就把土地將很快變成鹽堿地。

第三，內(nèi)外合規(guī)。這是一個(gè)扣分項(xiàng)，核心是要遵守外部的法律和法規(guī)，同時(shí)也要遵守公司內(nèi)部的一些規(guī)章制度。

第二個(gè)基本原則：讓組織有活力，個(gè)人有動(dòng)力

要想讓組織有活力，唯有堅(jiān)持“三高”：高績(jī)效、高激勵(lì)、高壓力。

其中，高績(jī)效是牽引機(jī)制，高激勵(lì)是動(dòng)力機(jī)制或者激勵(lì)機(jī)制，高壓力是淘汰機(jī)制。要想保持組織活力，三“高”缺一不可。

另外，組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個(gè)人充滿(mǎn)動(dòng)力。如何實(shí)現(xiàn)？

有效鏈接激勵(lì)措施與個(gè)人動(dòng)機(jī)，研究不同層次、不同崗位的員工的欲望、需求、動(dòng)機(jī)分別是什么，然后基于此將各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配。

基層員工，要有饑餓感，即要更多地以物質(zhì)來(lái)激發(fā)他們，簡(jiǎn)單高效；

中層員工，要有危機(jī)感，即要基于人性的理解，對(duì)其傳遞危機(jī)感，防止惰怠；

高層員工，要有使命感，即無(wú)論我是否關(guān)注你，你都愿意將事情做好，愿意為其持續(xù)奮斗。

第三個(gè)基本原則：多維度地拓展激勵(lì)資源

首先，在時(shí)間上拓展激勵(lì)資源。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你不僅可以分當(dāng)下的錢(qián)，還可以分過(guò)去的錢(qián)和未來(lái)的錢(qián)。比如，如果企業(yè)今年的業(yè)績(jī)非常好，除了可以給員工多發(fā)些工資、獎(jiǎng)金之外，也可以留一點(diǎn)錢(qián)，到未來(lái)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)有需要了再來(lái)激勵(lì)大家。

那么，即使未來(lái)可能遇到經(jīng)營(yíng)上的困難，也還有過(guò)去的錢(qián)能夠進(jìn)行分配。

如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)有困難，或者我們的薪酬支付能力有限，甚至有些企業(yè)當(dāng)下是虧損狀態(tài)，此時(shí)如何激勵(lì)員工？用未來(lái)的錢(qián)來(lái)激勵(lì)。比如，股權(quán)、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)等。

其次，在空間上拓展激勵(lì)資源。

激勵(lì)不要局限在分錢(qián)上，我們還可以分權(quán)和分名。

比如，基于職位的、權(quán)力的分享機(jī)制：分權(quán)，像華為的輪值CEO、輪值董事長(zhǎng)；

基于專(zhuān)業(yè)的、名譽(yù)的分享機(jī)制：分名，像包括金牌獎(jiǎng)、天道酬勤獎(jiǎng)等在內(nèi)的各種通用獎(jiǎng)項(xiàng)。

以上，我們把它簡(jiǎn)稱(chēng)為名、權(quán)、利，這與我們中國(guó)歷來(lái)對(duì)于人的欲望的分析、分解就關(guān)聯(lián)上了。

即便遇到當(dāng)下沒(méi)有看到或者還沒(méi)有能力評(píng)估的成果，但后期有能力評(píng)估的重大成果時(shí)，依然要對(duì)這種貢獻(xiàn)進(jìn)行追溯獎(jiǎng)勵(lì)。

第四個(gè)基本原則：導(dǎo)向持續(xù)奮斗

導(dǎo)向持續(xù)奮斗，就要對(duì)奮斗的本質(zhì)有正確的理解。在華為，我們是從以下3個(gè)方面來(lái)理解奮斗的。

第一，奮斗的方向，是成就客戶(hù)。

客戶(hù)需求是不斷變化的，我們要成就客戶(hù)，就要不斷滿(mǎn)足客戶(hù)的各種需求，這也是我們要持續(xù)奮斗的意義。

第二，奮斗的表現(xiàn)，是天天向上。

激勵(lì)一定要導(dǎo)向績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。比如開(kāi)連鎖店的，有的店鋪選址好，每年業(yè)績(jī)都是數(shù)一數(shù)二，公司理應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)他們。

但那些處于虧損狀態(tài)的店鋪，如果去年虧損100萬(wàn)，今年虧損20萬(wàn)，也是對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的，甚至比有比盈利店鋪的貢獻(xiàn)更大，所以也應(yīng)該獲得激勵(lì)。

第三，奮斗的內(nèi)涵，是思想上的奮斗。

千萬(wàn)不要用手腳上的勤快掩蓋思想上的懶惰。

在華為，奮斗不僅是一種精神，還是一種承諾，一紙協(xié)議和一種身份。公司的激勵(lì)資源要向這樣的“奮斗者“做傾斜。

那么，如何才能找到真正的奮斗者？在華為有一個(gè)PSD的原則，這三個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)：pool，很窮；smart，很聰明；desire，很有企圖心和欲望。用中文講，就是“胸懷大志，身無(wú)分文”。

這樣的人，能夠通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)促進(jìn)他自發(fā)、自主奮斗，然后再通過(guò)一些關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，培養(yǎng)為真正的奮斗者。

但是，為了導(dǎo)向持續(xù)奮斗，便不能過(guò)分依賴(lài)物質(zhì)激勵(lì)，因?yàn)槲镔|(zhì)激勵(lì)的效益是逐漸遞減的，所以不能僅停留在給員工分更多的錢(qián)上，而是要通過(guò)核心價(jià)值觀來(lái)驅(qū)動(dòng)員工，培養(yǎng)員工的自我成就感和成長(zhǎng)感，讓他們無(wú)需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄，不斷激發(fā)他們的更高追求和更大使命。

當(dāng)然，分錢(qián)是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，一定要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)和需要，因時(shí)、因地、因人制訂差異化、場(chǎng)景化的激勵(lì)方案，千萬(wàn)不要全照搬完照搬華為。

4.科學(xué)分錢(qián)的基本方法：以?shī)^斗者為本

科學(xué)分錢(qián)的基本方法就是三句話(huà)：

第一，以客戶(hù)為中心的價(jià)值創(chuàng)造。

第二，以結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評(píng)價(jià)。

第三，以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配。

具體可以分為5個(gè)方法：

方法1：薪酬總額管理，傳遞市場(chǎng)壓力，激發(fā)內(nèi)部活力

在進(jìn)行薪酬總額管理的過(guò)程中，會(huì)遇到很多問(wèn)題，比如：業(yè)績(jī)?cè)黾恿耍屎托б鎱s下降了；業(yè)績(jī)下降時(shí)，剛性工資成本卻下不來(lái)；管人員編制、管人頭數(shù)時(shí)，管不住；薪酬沒(méi)有吸引力，優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)……

怎么辦？管薪酬總額，調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)，獎(jiǎng)薪酬結(jié)余。

方法2：即時(shí)激勵(lì)，塑造員工行為激勵(lì)系統(tǒng)

所謂即時(shí)激勵(lì)，就是對(duì)員工的行為或者階段性成果即時(shí)做出肯定的回應(yīng)，重在及時(shí)馬上，最好是“激勵(lì)不過(guò)夜”。該激勵(lì)通常適用于基層員工的關(guān)鍵事件。

在實(shí)施即時(shí)激勵(lì)時(shí)，有以下關(guān)鍵點(diǎn)是需要注意的：

要明確公司提倡什么、反對(duì)什么；

注重精神層面，兼顧物質(zhì)層面；

要及時(shí)、簡(jiǎn)單、高效。

方法3：短期激勵(lì)（工資/補(bǔ)貼），解決員工基本報(bào)酬問(wèn)題

短期激勵(lì)會(huì)遇到的難題包括剛性化、平均化、福利化，比如，每個(gè)崗位應(yīng)該定多少工資是合理的；薪酬如何調(diào)整，為什么只能漲不能降；新老員工工資倒掛如何處理，不同地區(qū)是否應(yīng)該有差異？……

如何解決？華為采取的相對(duì)應(yīng)的解決方法為：彈性化、差異化、激勵(lì)化。比如定崗定級(jí)，以級(jí)定薪；在人員匹配上，基于勝任水平定薪檔，基于績(jī)效結(jié)果定薪幅，能力經(jīng)過(guò)績(jī)效驗(yàn)證才能調(diào)薪；福利向奮斗者傾斜，等。

方法4：中期激勵(lì)（獎(jiǎng)金），解決獎(jiǎng)勤罰懶的問(wèn)題

對(duì)于中期激勵(lì)的獎(jiǎng)金管理，華為有一套可以借鑒的方法：從基于作戰(zhàn)單元、基于增量績(jī)效、基于業(yè)務(wù)場(chǎng)景、基于基準(zhǔn)盈利這4個(gè)方面進(jìn)行。

前提是，大河有水，小河滿(mǎn)；先到團(tuán)隊(duì)，后到個(gè)人。

方法5：專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)（獎(jiǎng)金），解決戰(zhàn)略/任務(wù)貢獻(xiàn)的問(wèn)題

有重大項(xiàng)目突破時(shí)，需要根據(jù)項(xiàng)目的不同設(shè)置目標(biāo)達(dá)成后的獎(jiǎng)勵(lì)金額；在新領(lǐng)域有突破時(shí)，需要根據(jù)業(yè)務(wù)的不同來(lái)設(shè)置獎(jiǎng)金金額；當(dāng)有重大貢獻(xiàn)獎(jiǎng)時(shí)，要根據(jù)貢獻(xiàn)價(jià)值的大小來(lái)設(shè)置獎(jiǎng)金金額……

在表現(xiàn)形式上主要分為團(tuán)隊(duì)和個(gè)人專(zhuān)享與懸賞制和追認(rèn)制兩種。

方法6：長(zhǎng)期激勵(lì)（合伙機(jī)制），解決為誰(shuí)打工的問(wèn)題

長(zhǎng)期激勵(lì)主要解決的是為誰(shuí)打工的問(wèn)題，主要有權(quán)益分享（股權(quán)）、利潤(rùn)分配（獎(jiǎng)金）以及兩者相結(jié)合3種手段。因?yàn)椋煌⑿鄄拍芨玫丶ぐl(fā)更多的英雄涌現(xiàn)出來(lái)。

長(zhǎng)期激勵(lì)想要獲得成功，關(guān)鍵在于激勵(lì)要?jiǎng)討B(tài)可調(diào)整，導(dǎo)向要明確，規(guī)則要透明。另外，一定要避免金手銬演變成金飯碗。

三、結(jié)語(yǔ)

對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，分錢(qián)都不是一件容易的事，分不好，整個(gè)組織可能就分沒(méi)了。這更要求我們要學(xué)會(huì)科學(xué)分錢(qián)。

首先，我們要在認(rèn)知上有突破，跳出固有思維，警惕分錢(qián)的10種落后方法；

其次，我們要理解分錢(qián)的原點(diǎn)、原理、原則和方法；

最終，采取以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于價(jià)值貢獻(xiàn)，以?shī)^斗者為本的多元激勵(lì)機(jī)制，永葆組織活力。

*文章為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表筆記俠立場(chǎng)。

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