做管理，就別害怕員工離開
人才培養(yǎng)，對每家公司來說都是頭等大事。
但在培養(yǎng)員工時，所有公司都會考慮這樣一個問題：
“我花費巨大成本培養(yǎng)員工，員工強(qiáng)大后，離開了怎么辦？”
維珍的創(chuàng)始人理查德·布蘭森對此有個經(jīng)典的回答：
“栽培員工，讓他們強(qiáng)大到足以離開；對他們好，好到讓他們想要留下來。”
今天，我們就來談?wù)勅瞬排囵B(yǎng)這個話題。
為什么要栽培員工？
任何一家公司所遇到的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。
如果一家公司，只靠著領(lǐng)導(dǎo)者單打獨斗，卻沒有優(yōu)秀的人才追隨，那么這家公司是一定發(fā)展不起來的。
人才就好比是企業(yè)的血液，人才的多寡一定程度上決定了企業(yè)成長速度的快慢。
人才從何而來？
有兩種途徑：
一種是進(jìn)行外部輸血，一種是進(jìn)行內(nèi)部造血。
外部“輸血”就是不斷選拔招聘、引進(jìn)人才；
內(nèi)部“造血”就是建立培養(yǎng)體系，栽培人才。
選拔是非常重要的，如果選拔的人不對，招進(jìn)了價值觀不一致的人，培養(yǎng)也是無效的。
創(chuàng)業(yè)酵母就曾走過這樣的彎路。2015年的時候，隨著公司業(yè)務(wù)拓展，創(chuàng)始人Cherry從其他的獵頭公司挖到三個明星員工，同時又招了三個非常厲害的人，組建了一支由她親自帶領(lǐng)的六人團(tuán)隊。
Cherry每天早上帶他們演練，分析公司商業(yè)模式優(yōu)點和缺點，梳理人才結(jié)構(gòu)。他們學(xué)得非常快，六個月以后就能跟老板畫出整張組織結(jié)構(gòu)圖了。那年，這個六人團(tuán)隊創(chuàng)造了全國最頂尖的業(yè)績，每個人一年做到幾百萬。
但到了2015 年底的時候，Cherry還是很很痛心地讓這頂尖的六個人離開了。
為什么呢？因為她發(fā)現(xiàn)他們的核心價值觀與酵母相悖。創(chuàng)業(yè)酵母的使命是陪伴和成就商業(yè)新領(lǐng)袖，是為了幫助企業(yè)家。但他們最關(guān)心的不是陪伴和成就客戶。他們最關(guān)心的事只有一件：老板，今年能不能口袋里再給我多放80萬？
盡管很痛苦，但Cherry最終還是讓他們離開了。
所以說，選拔很重要，只有選拔了合適的人，才能夠讓你的管理卓有成效。
對于一個成熟的企業(yè)而言，選拔只是第一步，真正要把人才變?yōu)楣镜呢?/span>富，還是需要你花時間投資員工，培養(yǎng)員工，發(fā)展員工。
管理是通過他人拿結(jié)果，培養(yǎng)人是管理者的天職。只有員工進(jìn)步了，你的產(chǎn)品和服務(wù)才會有進(jìn)步，公司才能向前發(fā)展。
如果員工不變化，你的產(chǎn)品也是不會變化的；如果員工不進(jìn)步，你的企業(yè)也是不會進(jìn)步的。
所以，培養(yǎng)員工是一家公司最重要的投資，當(dāng)你讓員工越來越值錢，你的企業(yè)也就會越來越值錢。
千萬不要害怕花時間和精力培養(yǎng)員工，也不要害怕把員工培養(yǎng)了而他卻離開了。如果你抱著這種想法，那這些人大概率最終真的會離開。
員工為什么會離開？
一個員工選擇成為公司的一員，有著諸多的原因：
或是因為這家公司愿景打動了他；
或是因為公司品牌魅力吸引了他；
或是因為公司提供了良好的發(fā)展機(jī)會；
或是因為公司給出薪水無法讓他拒絕。
……
但是，一個員工離開公司，其理由卻可能有著共同之處。
一般而言，員工離開公司無外乎兩種情況：
1. 公司發(fā)展太快，員工跟不上；
2.員工成長太快，公司跟不上。
第一種情況：當(dāng)公司快速發(fā)展，新形勢衍生了新變化，新業(yè)務(wù)提出了新需求時，他跟不上公司的發(fā)展，無法產(chǎn)出業(yè)績，實現(xiàn)不了價值時，這時候就會主動或被動離開。
對于這種情況，那你要反思，你有沒有盡到管理者的責(zé)任，你有沒有做好人才培養(yǎng)，你有沒有激發(fā)他、輔導(dǎo)他？
當(dāng)你做了該做的一切，真正幫助過他，輔導(dǎo)過他，他卻仍然無法進(jìn)步，那他的離開，對于雙方來說，都是一件好事。
第二種情況：員工個人能力很強(qiáng)，但是公司的績效制度、文化跟不上，管理者的管理水平低下，能力平庸，已經(jīng)極大地阻礙他的進(jìn)步時，他就會選擇離開。
如果是公司跟不上員工的進(jìn)步，那你更沒有理由阻止員工的離開。你給不了對方想要的，主動放手便是最好的選擇。
權(quán)利是爭取來的，而不是被賦予的。越是優(yōu)秀的人，在職場上越擁有選擇的權(quán)利。
既然公司有權(quán)利選拔強(qiáng)者作為自己的員工，并淘汰掉那些不合適的人。那么，那些能力強(qiáng)的員工，當(dāng)然也有權(quán)利淘汰掉那些跟不上他進(jìn)步速度的公司。
如何留住核心員工？
核心員工對于公司的作用不言而喻，那么如何留住核心員工呢？
你要對他好，好到讓他想要留下來。
如何對員工好？
首先，你要給予他超出期待的薪水。
馬斯洛需求層次理論的第一層就是生理需求，只有滿足員工的生理需求，給予足夠豐厚的物質(zhì)激勵，才有可能留住他。
很多公司之所以留不住人才，就在于老板太摳門，既想讓員工多干活，一個人創(chuàng)造兩個人的業(yè)績，又想著法子省錢，在各種薪資和福利上克扣。
但是，光漲薪資不行，漲薪水確實會開心，但這種開心是暫時的，用不了多久，員工就會覺得這是他應(yīng)得的。
所以，你應(yīng)該給出他有挑戰(zhàn)性的績效激勵。
績效激勵的獎金是伴隨著目標(biāo)的完成度而設(shè)置不同階梯的，當(dāng)他達(dá)成一個高目標(biāo)時，也能夠獲得組織給他的超額回報，那種成就感是非常強(qiáng)烈的。
其次，你要給予他成長和發(fā)展機(jī)會。
對員工的關(guān)懷不僅僅是體現(xiàn)在薪水上，更重要的是你要給予他成長和發(fā)展機(jī)會。
員工和管理者最好的關(guān)系，是彼此成就。
企業(yè)為員工發(fā)展提供平臺，為員工成長提供各種培訓(xùn)，而員工依附平臺，不斷提升自己的能力，創(chuàng)造價值。
當(dāng)員工蛻變成為一名“明星員工”，創(chuàng)造出更大價值的時候，也就是他給企業(yè)帶來最大效益的時候。
最后，你要激發(fā)善意，讓他們自愿追隨。
德魯克說，管理的本質(zhì)，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。
作為管理者，你每天面對著形形色色的員工，你要識人心，懂人性，正視人性中的善，人性中的惡，正視一個人的優(yōu)點和弱點。
你要激發(fā)人的善意，讓他更有責(zé)任心，更具自驅(qū)力，同時釋放他的潛能，讓平凡人做非凡事。
你更要做到視人為人，真正地從內(nèi)心去關(guān)心他，給予他應(yīng)有的尊重。
阿里巴巴有一個傳統(tǒng)，就是每年春節(jié)會給員工的家人寄出一本特制的“阿里家書”，除了春聯(lián)、臺歷和窗花等小禮品外，還常會附上一封CEO親筆寫的信。雖然并不是什么貴重的東西，但每一位收到家書的員工親屬都能感受到阿里的用心。你把員工當(dāng)成自己人，他真正感受到了你的好，自然就會留下來。
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中說：“員工會自然地尊重比他們強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。”
如果你是一個平庸管理者，又如何能夠讓能力強(qiáng)的員工追隨呢？只有當(dāng)你不斷提升個人管理能力，提升你的領(lǐng)導(dǎo)力，才會讓員工自愿追隨。
所以，做管理，就不要害怕員工離開。如果你想留住最優(yōu)秀的人才，那你先要成為更優(yōu)秀的管理者。
本文來自微信公眾號 “創(chuàng)業(yè)酵母”（ID：chuangyejiaomu），作者：酵研院，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
