戴珂：為什么軟件企業(yè)轉(zhuǎn)型SaaS很難成功？

戴珂

+ 關(guān)注

2022-05-07 16:46

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企業(yè)上ERP時，常說的一句話“不上ERP是等死，上ERP是找死”。這句話套在軟件轉(zhuǎn)型SaaS上，可能更加貼切：不轉(zhuǎn)型SaaS是等死，但轉(zhuǎn)型SaaS是找死。

先說軟企為什么要轉(zhuǎn)型SaaS呢？

即使放眼全球來看，軟件的復(fù)合增長率早已進入個了位數(shù)；而SaaS以超20%的增長速度，正在快速占據(jù)企業(yè)軟件市場。

軟件企業(yè)為了獲得增長，就必須要轉(zhuǎn)型SaaS。

那現(xiàn)實情況下，為什么那么多軟企要么就遲遲未轉(zhuǎn)，要么就在轉(zhuǎn)型的半道上終止了呢？

原來，有三個關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)，是軟企在轉(zhuǎn)型前沒看清楚的，或者是沒法解決的。

SaaS業(yè)務(wù)除了有高增長能力外，初期還有關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)的“三低”：毛利低、運營收益低和現(xiàn)金流低。

這種財務(wù)表現(xiàn)短期內(nèi)尚可，如果長期沒能經(jīng)營扭轉(zhuǎn)，那就很難扛下去了。

實際上，大部分軟企轉(zhuǎn)型不成功，皆因于此。

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所謂的轉(zhuǎn)型，實際是業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，即從銷售軟件的交易模式，到銷售服務(wù)的訂閱模式。從而導(dǎo)致收入模式的變化，從一次性收入，變成經(jīng)常性收入。

與生于云端的SaaS公司不同，軟企在轉(zhuǎn)型過程中，從增長和收益組合角度，可以有四個狀態(tài)，如圖所示。

第一種狀態(tài)，低增長、高收益。這也是最為糾結(jié)的階段，雖然沒有多少增長，但有利潤，轉(zhuǎn)型意味著放棄既有利益，而要冒未知的風(fēng)險，還要承受來自各方面的壓力，比如資本市場。

第二種狀態(tài)，低增長、低收益。進入轉(zhuǎn)型風(fēng)險區(qū)，成敗也由此決定。這個階段可能長達數(shù)年，多數(shù)軟企轉(zhuǎn)型，都終結(jié)于這個階段。

第三種狀態(tài)，高增長、低收益。至少看起來已經(jīng)轉(zhuǎn)為一家SaaS公司了，真正的SaaS運營，是從這里開始的。

第四種狀態(tài)，高增長、高收益。徹底突破了軟件業(yè)務(wù)模式，SaaS持續(xù)的訂閱模式已發(fā)揮作用，標(biāo)志轉(zhuǎn)型成功。

實際上，這種轉(zhuǎn)型的時間跨度可能相當(dāng)長，難度也是相當(dāng)大的。即使在全球范圍看，真正成功轉(zhuǎn)型的軟企也為數(shù)不多，如Adobe、Microsoft等。

03

很多軟件人把轉(zhuǎn)型SaaS這件事看得太簡單了，也是轉(zhuǎn)型失敗的原因之一。

所謂轉(zhuǎn)型，不就是把軟件做成標(biāo)準(zhǔn)化，然后放到云上，然后收訂閱費嗎？

做企業(yè)軟件的公司有著天生的自信，憑自己對企業(yè)客戶的理解，這事不難。

也有很多軟件公司把SaaS化業(yè)務(wù)當(dāng)作副業(yè)，對于標(biāo)準(zhǔn)化需求的客戶，賣SaaS；對個性化需求而又有錢的客戶，賣項目。

迄今為止，能這樣干成的SaaS公司，還真沒見過。

軟件與SaaS看起來很像，但其實它們是兩碼事，或者說，是不同的兩種生意。我經(jīng)常跟咨詢轉(zhuǎn)型的朋友開玩笑說：與其轉(zhuǎn)型的負擔(dān)這么重，不如重新做一家SaaS公司好了。

實際上，二者差異化的內(nèi)容太多，也無法一一列舉。我把主要特征差異，簡單整理如下表。

04

我把軟件和SaaS的業(yè)務(wù)疊加在一張圖上，這樣有助于看清它們各自業(yè)務(wù)方式的不同。

從這個圖上可以看出幾個差異點：

1）業(yè)務(wù)過程差異

軟件業(yè)務(wù)過程較短，銷售簽約收款就結(jié)束了（后面的實施和維護都屬于附加業(yè)務(wù)）。

SaaS的業(yè)務(wù)過程，一直到客戶生命周期結(jié)束，客成、實施、運營都是必不可少的核心業(yè)務(wù)。

2）驅(qū)動因素差異

軟件業(yè)務(wù)過程中，銷售是最重要的驅(qū)動。而在SaaS業(yè)務(wù)過程中，銷售+客成是主要驅(qū)動因素，而且重頭在客成。

3）獲利點差異

軟件的獲利點主要集中在交貨后的一次性收入。而SaaS的獲利點是N個，即除了首年的ACV之外，每年的續(xù)費和增購（擴展）是收入的大頭。

4）組織架構(gòu)不同

這個就不用細說了。但有的軟企雖然模式上是轉(zhuǎn)SaaS了，但業(yè)務(wù)組織的架構(gòu)上，還是原來的結(jié)構(gòu)。如原班銷售賣SaaS、原班PS當(dāng)作CS使用，這都是非常不科學(xué)的，也競爭不過原生的SaaS公司。

5）評價體系不同

SaaS有一個數(shù)字化、體驗化、多維度的評價指標(biāo)體系，而軟件業(yè)務(wù)沒有。

05

形似而非神似，即轉(zhuǎn)型的不徹底，就不如不轉(zhuǎn)。

SaaS外在的模式，需要內(nèi)在的轉(zhuǎn)變配合，否則經(jīng)營就會磕磕絆絆，四處踩坑。

比如，向我咨詢最多的兩個問題：一個是定價問題，另一個是渠道代理商問題。這兩個方面原本都是軟企可控的強項。

轉(zhuǎn)型后怎么做？

我們先說定價。

教科書上講的定價方法，只適用于軟件，而不適用于SaaS。

軟企的定價方式，主要是按照功能、模塊、特性等來定價。其實，這些都跟用戶毫無關(guān)系，這樣定價客戶就不容易接受。

目前SaaS的最佳定價方式，是基于價值的業(yè)務(wù)成果（Value-Based Outcomes，VBO）定價模式。

再說渠道。

合作伙伴、渠道或代理商，是軟企重要的收入增長來源。不過，如果不加改造，直接使用它們的風(fēng)險非常大。因為銷售簽約后面，還有留存和擴展業(yè)務(wù)要求。搞定銷售合同，不一定能搞定客戶體驗，這影響續(xù)約和擴展。

實際上，海外SaaS合作伙伴的收入，只有很小一部分是來自代理銷售；而主要是來自服務(wù)所產(chǎn)生的收入。

寫在最后

軟件向SaaS轉(zhuǎn)型，是一個復(fù)雜的過程；它不但需要像Adobe那樣斷臂求生的勇氣，更需要有自己的轉(zhuǎn)型計劃、策略和方法論。

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自微信公號：ToBeSaaS

戴珂

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