升維智造孫吉濤：智能化轉型必須走向傳統中小企業

作者 | 范文婧

編輯 | 劉景豐

一場智能制造的變革正在悄然加速。

5月26日，華為在深圳坂田基地舉行第三批軍團/系統部組建成立大會。新成立的軍團包括數字金融軍團、站點能源軍團、機器視覺軍團、制造行業數字化系統部和公共事業系統部等。

這與它第二批軍團的成立僅過去不到2個月。

就在華為第三批軍團成立的10天前，5月17日中國聯通也宣布成立九大行業軍團，涉及裝備制造、服裝制造等。

大型科技公司率先拉開了進軍實體行業、推動智能制造的大幕。

與此同時，資本和創業公司也早已聞風而動。

據企名片數統計，進入2022年以來，我國生產制造領域投資事件總數1204起，投資金額達666.36億元人民幣，較2021同期增長31.30%。這還是在上半年受疫情影響下的數據。

過去曾重點布局消費互聯網的知名投資機構，也都紛紛轉向智能制造領域投資。

但在熱情之下，是骨感的現實困境。

過去十年，部分重工業和汽車產業巨頭依托資本實力，動輒拿出千萬級、上億的資金進行自動化改造，推動了這些領域的轉型進程。然而在中小企業為主的輕工業里，這種“集中力量辦大事”的作風難以復制。輕工業更需要計算投入產出的成本，也暗示著以“自動化”為基礎，向著數字化、智能化發展的傳統工業4.0的道路需要有所改變。

這無疑對智能制造服務商提出了巨大的挑戰。服務商不僅需要理解行業和生產知識，也需要探索如何在自動化水平較低的情況下，有效提高生產效率和穩定性。對于升維智造CEO孫吉濤來說，核心在于解決“管理和協同”問題。

孫吉濤身上有雙層標簽：曾經就職于谷歌、阿里，是一個典型的“互聯網人”；然而他又是一個對工業、制造業情節非常深的人，因為他曾目睹和經歷了自己家族制造業的興衰，對中小制造業企業的困難和轉型需求耳濡目染。

離開互聯網企業創業一年至今，許多同行者依舊不解他為何會選擇一條看似“難做又難賺錢”的賽道。面對輕工業千差萬別且難以標準化，一家創業公司又如何通過現有的能力來幫助企業做智能化轉型？智能制造在當下的重點是什么？「甲子光年」采訪了孫吉濤，與他聊聊這一年的新思考。

甲子光年：你原來的工作經歷基本都是互聯網大廠，是什么讓你決定要創業？

孫吉濤：講一個故事。前兩年我去中山調研一家工廠，這家公司年營收2億元左右，有800名工人。看上去挺大一個公司，但做得非常辛苦，利潤卻幾乎為零，廠長平時省吃儉用，每天就像工人一樣吃盒飯。

他告訴我，自己把公司撐下去的理由是，舍不得800號員工全部失業。這是傳統企業家展現的精氣神。

我們整個團隊愿意出來創業做“辛苦”的事情，也是受到了這種精氣神的感染。中國制造業最核心的問題是，所有這些傳統企業的一代創業者都老了。他們從一片蠻荒中打拼出來，在組織管理、技術知識、發展意識上都已經落后了。如何幫助他們“活下去”，是升維智造創立的意義所在。

甲子光年：智能制造已經提出來七八年了，過去更多是巨頭企業在踐行，現在如何走向中小企業？

孫吉濤：拋開具體細節，數字化要走向中小型企業，必須由國家和頭部企業推動。市場經濟需要有人買單，中國的基礎設施之所以做得好，是因為政府在買單。如果在智能制造領域的政策繼續利好，那么傳統頭部企業也許會更愿意走出來，承擔風險做“第一個吃螃蟹”的人。因為他們的轉型也是在幫助中小企業去探索。

甲子光年：通過市場化的渠道沒有可能嗎？

孫吉濤：轉型的成本很大，需要巨大的投入和對企業重新的規劃。在一些企業非常“痛”的領域，也許有企業愿意嘗試改變，但整體還是緩慢的。

另一方面，在國家完善了新基建之后，會讓工業企業的數字化轉型成本降低；大型企業先嘗試轉型也能制定出行業標準和規范，在許多領域逐步產品化，繼續降低進入中小企業的成本。這時才會迎來中小企業進行智能制造轉型的浪潮。

甲子光年：疫情之下，企業向數字化、智能制造轉型有什么影響？

孫吉濤：一方面，許多工廠被迫暫停或暫緩生產，這種不確定性讓更多企業對數字化轉型的接受程度增加；另一方面，中小企業的訂單更不穩定，生存更困難了，這些企業轉型也還需要時間。

甲子光年：那作為服務商，疫情對你們的影響呢？

孫吉濤：疫情下我們更難出差，遠距離地面對客戶，溝通的成本會增加很多。我們也在尋找一些解決辦法，比如更積極地拓展本地客戶，以及制作一些類似視頻這樣的新型宣傳物料。

甲子光年：疫情會影響你們的融資嗎？

孫吉濤：如果是幾年前創業，我也許會想著可以先燒錢再盈利。但不管是基于疫情還是其他的市場環境因素，升維智造從創立的第一天起就開始思考要盈利、要自己養活自己。

甲子光年：那如果融資情況比較好，你們的策略會有什么改變嗎？

孫吉濤：那樣的話可能會加快產品化進程，并向其他行業延伸。我們在一些傳統制造業領域已經有過試錯，也發現很多可以平行復制到類似行業的方法，如果資金充足的話，會考慮多線并行。

甲子光年：我們常說智能制造有“自動化、數字化、智能化”三個階段，在你看來中國智能制造目前在一個什么階段？

孫吉濤：自動化的覆蓋率比較高。但也要看以什么樣的標準來判斷“自動化”，如果只是用到了自動化機床、機器人，那么大多數工業企業已經滿足了；但如果要100%全自動化，那這樣的企業還是鳳毛麟角的。我認為自動化水平能達到60~70%已經非常好了。

數字化和智能化的缺口很大。我認為這跟企業的發展、基因也有關系。這些公司已經成立二三十年，他們建立公司的那個年代還沒有任何數字化的產品，沒有釘釘、企微，也沒有WMS、MES，甚至連ERP在中國才發展了十多年。傳統制造業的數字化和智能化轉型要慢慢來。

甲子光年：聽上去這三個階段不是線性向前的？自動化到了什么樣的水平可以開始數字化？

孫吉濤：是的，我認為這三個階段在時空上是有交集的，并不一定存在遞進關系。尤其是自動化和數字化。自動化的核心在于解決單個生產點的效率問題，或者生產連續性問題，它本質上是一個工具。

在許多領域里，自動化水平達到20~30%就已經可以開始做數字化了。甚至在一些領域里，自動化的改造成本很高，一時難以推進，但依舊可以嘗試數字化。數字化的核心在于對數據的產生和使用，而自動化能夠生產穩定又規范的數據。如果沒有自動化設備，企業依舊可以通過加裝傳感器及一些小的工具，解決一部分數據問題，而達到生產和管理的數字化。這樣的數字化對企業也是有幫助的。

數字化是為智能化服務的，它可以為智能化提供數據來源。而智能化核心解決的是企業的管理決策問題，但這兩者也不必然是遞進的關系。

比如在離散制造業里，許多崗位上依舊有工人，且每個人都可以做多個工種的工作。舉個例子，假設要通過工作時間分配，使一名工人在A和B崗位上實現生產效率最大化，“A崗位5小時、B崗位3小時”“提升人效10%”等這些是數字化的結果，但智能化是輔助決策，是“9:00去A崗位、15:00去B崗位”。即使沒有很好的數字化手段，也可以用一些“笨”辦法獲取數據并用于智能化決策。

甲子光年：能不能理解為，自動化和數字化、智能化的目的和實現難點是不一樣的？

孫吉濤：是的，自動化的目的是提升生產效率，核心要考慮投入成本和收益；數字化和智能化的核心在解決管理問題。

甲子光年：升維智造作為一家創業公司，是怎么為客戶解決“管理問題”的？

孫吉濤：我認為我們在做的事情是聆聽、思考和解釋。

聆聽是指我們來到企業，了解這個行業的know-how，以及企業的各種問題；思考是指我們轉換視角，用新的管理理念和互聯網技術， 來思考解決這些問題的辦法；解釋是指把這些技術和管理學知識的實現方式解釋給企業客戶聽。

甲子光年：聽上去這有點像是一個“布道”的過程。

孫吉濤：是的，前期的“咨詢”非常有價值，也非常難。許多客戶對技術的感知不夠，我們會和客戶解釋技術是怎么實現的。當然更多的還是強調如何解決問題。技術這些只是工具。只有先聊好怎么解決問題，才能確定是用扳手還是錘子。

另外，許多企業也需要一些新的管理學知識，比如幫他們“算明白賬”。制作10件衣服的生產方法與制作100000件衣服就完全不同，成本計算方式也會不一樣。前者只需要考慮原料和生產成本，但后者則需要考慮生產方法和經營成本。

又比如，當一家做衣服的公司，第一次被客戶下單做一批鞋，這個成本要怎么算？要不要接？這里的成本就更加不止原材料成本了，還要考慮學習成本，以及習得這個能力之后未來能創造多少價值。

甲子光年：今年4月底，我們舉辦了一場「甲子引力」大會。你作為“智能制造”圓桌嘉賓，在其中提到一個很有意思的客戶案例，這家公司的自動化水平已經達到70%，但數字化水平并不高。這是當下許多傳統企業在升級過程中都會面臨的問題，為什會出現這種情況？

孫吉濤：這位客戶公司是一家制鞋企業，屬于典型的離散制造業。

在流程制造業里，通過對一些難點流程的自動化改造，可以快速提升生產效率。但是在離散制造業里，零部件分散生產，而后統一組裝，對于單個零部件生產的提效，很難促進整理的生產。離散制造更關注的是生產的零件是否“齊套”、生產節拍是否一致。

于是，在幫助這些客戶做智能化改造的過程中，我們會優先為他們改善“管理”問題。

甲子光年：什么算是“管理”？

孫吉濤：我認為，管理包括“溝通”和“決策”。

“溝通”是提純信息的過程，產生更多更全面的有價值的信息。保證在管理決策的時候能足夠使用，而這個過程往往需要拋棄溝通者的主觀判斷。“決策”是指幫助管理者通過對以上信息的分析，依照自己崗位職責的“價值模型”做出合理的判斷。

而人往往在溝通和決策中摻雜太多主觀想法，不同層級不同職能的人之間看法不盡相同。越大的組織體系越需要依照規則和機制來進行溝通和決策。我們希望未來這些都能部分“黑盒化”，把組織內的規則和機制沉淀到數字化產品中，讓管理變得更高效。

甲子光年：工業企業發展了這么多年，為什么還有那么多“管理問題”需要服務商來解決？

孫吉濤：事實上，許多工業企業的智能化轉型是缺乏“頂層架構”的。

一方面，許多企業的智能化轉型交由IT部門來負責，無法真正從生產的角度來推進工業的智能化進程；另一方面，以“生產結果”為導向的智能化項目又容易重復做項目，造成資源的浪費。

甲子光年：企業主比服務商更了解自己的企業，他們自己做不到“頂層設計”嗎？

孫吉濤：是的，首先行業的業務模式和商業模式決定了大部分的企業主和管理層沒有很好的抽象和歸納總結能力。另外一個，他們也缺少很多“工具”去協同管理。

企業主當然會有一些想法，比如需要調度工人生產力，以解決“停工待料”的問題；比如想要把產線變得更加模塊化，讓生產變得更“柔性”；比如想要管理自己的供應商，讓供應鏈更穩定等等。但是這些“想法”的實現首先需要離開組織本身視角，重新抽象梳理自己的業務價值和邏輯。這有點“當局者迷”的感覺。另外他們缺少具體的技術和工具，他們不了解這些技術。這也限制了很多他們的想象空間。

甲子光年：你們是怎么通過“頂層架構”和解決“管理問題”來幫助客戶的？

孫吉濤：我們最近接觸了一家電廠，他們通過垃圾焚燒發電。但焚燒的工業垃圾成分不可控，從而導致鍋爐內部變化不可控，以至于生產的產能和環保問題難以得到平穩控制。很多時候都需要對其進行過量滿負載的操作，才能滿足一些硬性標準。之前有其他供應商提出過許多方案，比如增加傳感器、用AI對鍋爐數據做分析、對垃圾堆料區做視覺算法分析等。雖然這些方案理論上都可行，但結合實際生產環境成本很高，最后都沒有實施。

我們到電廠第一天就與業主溝通，在現場走訪，發現從“管理協同”的角度可以解決一些問題，比如用預先設置好的預案及能同時分發任務給各相關操作人員的方法，就可以大大縮事件短響應時間，快速調整生產狀態，提效減排。

另外我們還發現電廠大部分只在監測實時數據，對歷史數據的分析不足。實時數據只能做到“監查”，而歷史數據的變化才反應了規律，從中可以抽象出很多業務經驗。那么。如果我們分析這些數據變化的趨勢，就能找到各類關聯的數據，建立業務問題的分析模型，從而在平時的生產中提前預判各類“異常”情況，進行提前預案。

從這兩點上，幾乎沒有對產線做出任何實際的工藝改動或者物聯網改造，就能低成本的幫助業主發現問題，解決問題。

所以總結來說，往往解決管理問題就能解決很多生產問題，而類似“咨詢”的抽象過程，是幫助發現問題、解決問題的核心方法。

甲子光年：你們目前的主要客戶是誰？

孫吉濤：有兩類。一類是是離散制造業，尤其是輕工業里的一些頭部客戶；另一類是地方政府和產業集群。

甲子光年：為什么選擇“離散型輕工業”這個領域？

孫吉濤：第一，我們認為離散制造業的想象空間非常大。雖然流程制造業的單個項目很大，但在數量上難以快速復制和突破。而離散型制造業、尤其在輕工業領域，還有許多智能化轉型的空間。

第二，企業的訂單越碎片化、頻次越高、工序和工種越復雜、并行越多，則越適合通過解決管理問題來降本提效。這是我們擅長的領域，背后有更深的管理學知識和商業邏輯。

甲子光年：離散型企業也適合通過解決管理問題來提升生產效率嗎？

孫吉濤：是的，越離散復雜，越適合用管理的方法來解決。

甲子光年：通過解決管理問題來提效，是不是意味著只能把項目做得很“重”，只能“項目制”？

孫吉濤：首先，做得很“重”和是否是“解決管理問題”無關。做的很“重”或者說“項目制”的背后，本質原因是客戶的需求不同。

我認為，產品是承載需求的容器，如果需求都是非標準的，那么產品如何標準呢？所以很多to B企業面對的狀態是，本想給客戶推薦產品，最終還是做成了項目。

一個明顯的例子就是前幾年開始大火的“數據中臺”。雖然數據中臺從方法和底層的技術來說都是通用的，很多工具和實施方式也可以模塊化標準化。但是最致命的是這個“產品”所面對的業務前臺就是非標的，要解決的業務問題就是非標的，實施的環境和基礎都是非標的。就導致最終落地的過程需要大量的定制開發。

甲子光年：如果兩家公司都是生產鞋子的，他們的需求也沒法標準化嗎？

孫吉濤：這和目前輕工業的整體現狀有關。以制鞋為例，其大致流程是裁斷、針車、成型等，但具體到加工產線上，是先把所有原料都裁剪完再統一針車，還是每塊原材料按裁斷針車成形的流程走，不同公司的具體做法各有不同，這是靠管理者幾十年的經驗塑造的。而面對不同的產線，所需要的管理方法也就非常不同

但這不表示完全不能產品化。這就更需要對行業和業務做抽象。從業務的角度提取共同點，那對應的很多產品研發功能都可以模塊化，只是其中的業務流程需要定制。

甲子光年：目前來看，智能制造中，有哪些場景或環節已經可以標準化、產品化？你們在未來如何走產品化的道路呢？

孫吉濤：像是倉配物流WMS、企業經營管理ERP軟件、硬件機器人等這些已經相對產品化了。升維智造抓住的產品化機會在于和行業頭部企業共同制定標準，而行業標準化會催生出供應鏈上下游大量的標準化需求。

甲子光年：具體而言你們會傾向于做什么樣的項目，又會拒絕什么項目？

孫吉濤：首先最希望接到的一定是某個細分領域的龍頭企業的全域數字化改造項目。這基本上就是我們瞄準的客戶以及未來實現我們產品化的基礎。除此之外，我們也會判斷項目是否會給我們帶來某些領域的沉淀。

比如前面提到的電廠項目，即使不是離散型的客戶，那我很可能會接，因為這個項目不會讓我們涉足太深的業務，我們僅從管理和協同的角度就可以解決客戶問題。這是我們擅長的領域，同時又能積累各種研發沉淀，當然具體要看我們人員的安排。但如果電廠希望找我們進行更深度的戰略合作，那我目前可能不會接，因為這個領域太復雜了，需要一個完整的團隊，我們現在還顧不過來。

另外還有就是一些投入相對較輕，但是可以快速帶來收益和流水的項目也會考慮。畢竟創業公司就需要時時刻刻面對這樣的平衡，既要往前走，又要活下去。

甲子光年：現在這些客戶對價格的感知怎么樣？

孫吉濤：參差不齊。一些客戶覺得我們的報價挺便宜的，另一些覺得我們報價太高了。目前看來，大家對硬件的價格比較有共識，但對軟件的價格感知較弱。

甲子光年：什么樣的公司對智能制造的價格更有感知？

孫吉濤：大型的、或者新型的工業企業有更多機會接觸智能制造服務商，經常有服務商來公司介紹產品，他們也知道這是大勢所趨，自然就了解了。而沒有機會接觸智能制造的那些企業主就對價格不太了解，甚至還會覺得我們提供的產品可以很容易地復用，提出“這里改一改”這種靠單一技術難以實現的要求。但總的來說，行業里對智能制造技術和價值的理解都在向前發展。

甲子光年：項目制也許在短期能有較穩定的收益，但很多人覺得這對于公司長期的發展不利。你怎么看待這個問題？

孫吉濤：剛才提到“既要活下去，又要向前走”，其實是在“活下去”的過程中尋找“向前走”的方式。具體來說就是做項目+做產品。

我們希望服務行業里的頭部企業，或者大型的產業集群，共同建立一套這個領域的標準和規范，而后逐步形成數字化解決方案。在這樣的規范下所催生出的需求是標準化的，在這些地方我們可以做產品，而后有機會在整個產業鏈上復用。

甲子光年：建立標準是指哪些標準？

孫吉濤：比如軟件接口的標準、數據結構標準、生產規范、供應鏈管理的標準等。

甲子光年：你們怎么決定自己的能力邊界？

孫吉濤：首先挑好一條想走的路，然后關注眼前能做的事。

本文來自微信公眾號 “甲子光年”（ID：jazzyear），作者：范文婧，36氪經授權發布。