戰略和執行，每個團隊都需要兩者才能成功。

然而，當事情在翻譯中丟失時，大多數團隊都會面臨兩難境地。戰略最終會變成戰術的迷宮（這些戰術不一定相互一致）。許多人可以闡明他們的日常戰術活動，但許多人卻不能闡明戰略。而這兩者中的很大一部分人并不完全了解其中的差別！

在本文中，我們將討論這兩者之間的區別，以及 OKR 如何成為一種有效、簡單且容易的方法來彌合差距。

戰略和戰術有什么區別？

這兩個術語都源于孫子《孫子兵法》中的軍事術語。戰略是有方向的，是關于我們需要去哪里的假設，例如，我們需要占領那個據點以保護這個地區，它們是你的行動計劃。戰術是導致戰略的具體步驟（或揭示我們是否需要完全改變戰略），例如，為了占領這個據點，我們需要增加地面部隊，用這些特定的武器武裝他們并在一天中的這個時候。

戰略與戰術區別的一個例子

比方說，你是一個醫療保健提供者。你的戰略可能是提高你的病人在醫生那里得到的護理質量。你的戰術可能包括培訓你網絡中的醫生，并為他們提供具體的護理指南。但是，你如何跟蹤這些培訓，以及什么是符合準則的？這就是使用 OKR（目標和關鍵結果）可以真正幫助你的地方（稍后會有更多關于這個問題）。

混淆戰略和戰術的危險

將這兩者混為一談是很常見的，而且人們經常這樣做。如果沒有一個明確的戰略，你就無法確定你的戰術是否正確。如果你只有戰術，沒有戰略，你怎么知道它們應該產生什么影響？戰略是你的北極星的體現，最有效的戰術為你的戰略服務。

OKR 如何幫助加強你的戰略和戰術？

現在你看到了戰略和戰術的不同，讓我們來解決一個共同的問題：組織中缺乏一致性，你怎么做。

A. 幫助每個人將日常工作與高層戰略聯系起來？
B. 確保每個人的戰術相互一致？

OKR 是一種有效的、簡單的、容易的方式來連接這兩者。它們將戰略闡述為要實現的目標，然后驅動戰術計劃。一個目標描述了需要完成的事情，并有一套關鍵結果，描述了你如何知道你已經完成了它。因為 OKR 有可衡量的 KRs，任何人都可以很容易地看到他們的戰術是否導致了預期的結果（實現了目標），以及這些目標是否與戰略相一致 — 或者是否需要改變它們。

一個快速成長的企業發現自己在一個非常短的時間內從60人增長到200人。團隊和部門之間形成了緊張關系，盡管他們被認為是在努力實現同樣的目標。CEO 發現，”每個團隊對他們的愿景都有完全合理的理解，但他們對沒有得到另一個團隊的幫助而感到沮喪”。換句話說，團隊對不能實現他們的目標感到焦慮，但如果沒有另一個團隊，他們就不能成功 — 后者已經感到壓力，要制定自己的目標。

這些是他們2019年全公司 OKR 的目標：

1. 到2019年全年，將我們的毛利率提高到[XX]%。
2. 將可變勞動力成本降低到保費的3.5%。
3. 了解 “服務的總成本 “并衡量一切。

這位首席執行官發現，他們的 OKR 實際上只是沒有 O 的 KRs。換句話說，他們把戰術放在了戰略之前，所以他們沒有什么可調整的。

在最高級別的 OKR 中不再強調指標，這使團隊有能力提出衡量成功的標準。但最重要的是，他們確定了戰略的目標。

目標：擴大服務規模，提高利潤率。

KR1:  用我們的產品和服務取悅我們的經紀人伙伴。
KR2：提高收購新經紀人的效率。
KR3:  推出一個新的牙科福利產品。

從這個頂層的 OKR中，每個跨職能團隊都制定了一套他們認為構成 “愉悅 “和效率的指標，以及新產品需要賺取多少利潤來達到目標。

第一步：通過將戰略轉化為目標來完成任務

為了從戰略到（一致的）戰術，你首先必須設定目標。正如我們從上面的Beam例子中看到的，將你的戰略轉化為具體的目標是有幫助的。

OKR 如何將戰略轉化為行動

OKR 將注意力集中在首要任務上。它們有助于簡單地回答：在下一年/下一季度完成什么是最重要的？OKR 可以幫助將個人業績與公司目標聯系起來，這樣每個人都會覺得自己對公司的貢獻是有價值的。

在接下來的幾節中，我們將展示這在政府中是如何運作的（或應該運作！）。我們當選的官員通過政策進行領導：他們簽署的命令和法律體現了他們對改變我們國家、州和社區的愿景。但是，他們如何確保他們規定的行動導致他們所期望的結果？

第二步：將目標轉化為戰術

一旦你制定了與戰略相一致的目標，就應該制定一個戰術計劃。戰術計劃是你為實現目標所需采取的行動的總和。只要你問：”我們的行動是否使我們更接近目標？”你就會知道你正在取得進展。

回到我們政府的例子，政策往往只是一連串的指令。重新規劃一個地區。設定燃料標準。降低稅率。增加交通項目的資金。指令不是結果，甚至不是戰術。這些實際上更像是目標，但你如何才能實現這些結果？

為什么 OKR 在這方面很好

雖然你需要戰術來實施你的戰略，但戰術并不一定告訴你需要取得多大的進展–它們更像是一個行動的集合。OKR 有助于跟蹤成功的樣子，并圍繞什么是有意義的進展創造透明度和共同語言。如果你落后了，就調整戰術。或者重新評估成功的衡量標準（和戰略）是否是正確的優先事項。

讓我們用當地失業辦公室的經理為例，他想在一天內幫助更多的人。

目標：增加我們辦公室每天能夠服務的人的數量。

KR1：將平均填表時間減少到15分鐘（從現在的45分鐘）。
KR2:  在福利到期前主動聯系參保者，將再參保率降低15% 。

在這里，我們看到每個 KR 都是可衡量的和具體的，使經理不僅有東西可以追蹤，而且如果他或她沒有得到他們想要的或期望的結果，也有東西可以調整。此外，這使員工能夠了解他們需要實現的目標，并創建實現目標的流程。

結論：使用 OKR 來實現其目標和戰略的公司

已經并仍在使用 OKR 來實現其目標的公司數量很多，首先是谷歌，正是在這里，約翰-多爾引入了這個概念（由安迪-格魯夫教給他）。但谷歌并不是唯一一家實施 OKR 以取得無與倫比的成功的公司。

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