現在是績效考核的季節，你知道這個程序。把你的每個直接下屬拉到會議室進行一對一的談話，遞給他們一份看起來很正式的文件，然后開始進行同樣的、令人厭倦的談話。說一些關于員工擅長的積極的事情，然后說一些關于他不擅長的不愉快的事情，最后–帶著你最討好的笑容–再給他一些自我安慰的撫慰。

其結果是：一個混合的信息，甚至讓你最好的員工感到失望。但是，如果你采取了正確的方法，評估是一個極好的機會，可以加強表現良好的員工，并重新引導那些表現不佳的員工。

專家們說什么

對于許多員工來說，面對面的績效評估是他們一年中最緊張的工作對話。對于管理者來說，這種討論也是同樣緊張的。”績效評估需要的是一個人對另一個人進行評判。在內心深處，這是不舒服的，”《如何做好績效評估》的作者迪克-格羅特說。耶魯大學管理學院William S. Beinecke管理學教授James Baron認為，評估員工的工作表現應該不僅僅包括每年一次的聊天。他說，績效管理是一個過程。“想必你會給出大量的實時反饋，而你的員工是你熟悉的人。希望你們的關系能夠經得起坦誠的反饋”。無論你的公司使用什么樣的評估系統，這里有幾個策略可以幫助你使績效評估季節不那么緊張，更有成效。

盡早設定期望

績效評估并不是從在空閑的會議室里坐下來開始的。你必須從一開始就明確你將如何評估你的員工。格羅特建議在年初與你的每個直接下屬舉行 “績效計劃 “會議，討論這個人的目標和你的期望。”他說：”你會看到業績的立即改善，因為每個人都知道老板的期望是什么。”而且它為你贏得了在年底對人們進行問責的權利。” 仔細聆聽你的員工的個人抱負，因為這將為你評估他們的工作的方式提供參考。”很多時候，管理者在評估業績時，不一定知道這個人的職業抱負是什么。我們經常假設每個人都想成為CEO。但事實并非總是如此，”巴倫說。了解你的直接報告希望從他們的職業生涯中得到什么，將有助于你找出拓寬他們職業經驗的方法。

在年初或季度初，我們希望你與下屬在 Tita 預約一次一對一面談，深入探討將你對他的期望，并且將組織的目標傳遞給他。通過目標設定面談模板，圍繞提供的參考問題進行充分交流與溝通。

做好基礎工作

在面對面審查的兩周前，請你的員工記下他在過去一年中所做的幾件值得驕傲的事情。這將有助于刷新你的記憶，并且 “將一個積極的焦點放在經常被視為消極的事件上，”Grote說。接下來，回顧一下你在過去一年中對你的員工所做的其他記錄：一個執行良好的項目；一個錯過的最后期限；對一個困難客戶的巧妙處理。最后，要求公司中與你的員工密切合作的其他人提供反饋。”巴倫說：”獨立評價的數量越多越好。在會議召開前大約一個小時，給你的員工一份他的評估報告。這樣，他就可以在自己的小房間里有他最初的情緒反應–積極或消極。”當人們讀到別人對他們的評估時，他們會有各種洶涌的情緒，”格羅特說。”讓他們在自己的時間里擁有這些，并給他們一個機會去思考。然后，在一個更平靜、更冷靜的頭腦中，員工可以為理性和建設性的商業對話做準備。

設定一個基調

面對面的談話往往采取 “反饋三明治 “的形式：恭維、批評、更多的禮節。但是，由于沒有單一的、明確的信息，這種方法會打擊你的明星的士氣，并錯誤地鼓勵你的失敗者。相反，選擇一個陣營。格羅特說：”大多數人都是優秀的實干家，所以對于絕大多數人來說，你應該只關注他們做得好的地方，”他補充說，這種方法傾向于激勵那些已經勝任其工作的人。然而，對于你的邊緣員工，不要給壞消息加糖衣。績效評估是你面對表現不佳者并要求其改進的機會。”格羅特說：”人們是有彈性的。”隨著時間的推移，這個人不會得到晉升，也不會得到加薪……你[回避他們的缺陷]對這個人沒有任何好處。”

建設性地指導

在討論了你那些表現出色的人的優點和成就后，問問他們對事情的進展有何感受。”Grote說：”在大多數情況下，你面對的是成熟的成年人，你會引出他們誠實的擔憂。對于表現好的和表現差的員工，用 “停止、開始和繼續 “的模式來構建反饋，Barron建議。該員工現在做的什么事情是無效的？他們在做什么是非常有效的？他們應該采取什么行動來提高工作效率？通過關注行為而不是傾向性，它將個人的優勢從對話中移除。給予具體的建議和有針對性的表揚。”不要說這樣的話。’你需要更積極主動。這并不意味著什么。說一些類似的話。’你需要更主動地給潛在的銷售線索打電話’。” 同樣，”說：’你是一個創新者’是好的，但知道他們到底在做什么來反映這一點是有幫助的，”巴倫說。

堅持你的立場

與績效評估相關的熱點問題是金錢和等級。如果你的公司允許的話，將任何有關報酬的討論與績效審查分開。格羅特說：”但如果你必須這樣做，就不要把工資信息留到談話的最后，””否則，在整個討論過程中，員工頭上會有一只無形的鸚鵡在叫：多少錢？” 級別是另一個潛在的感情受挫的地方。大多數公司都要求經理給他們的員工打分–通常是以1-5分為標準。你的目標是翻閱數據，并作出判斷。記住：1-5系統并不類似于學校里的A-F分級制度；大多數員工會得到中間等級，即3分。這可能會讓一些員工感到失望，認為他們只是 “一般”。不要屈服。”在企業界，你面對的是一個具有高度選擇性的群體，”格羅特說。”游戲的規則已經改變。在學校里，C是平庸的，但在工作領域，3分意味著他們達到了預期。他們是在打平分。” 傳達這一信息是一項領導力挑戰。”他說：”人們可以理性地接受它，但可能很難從內心里接受它。”這就是為什么一開始就召開績效計劃會議是如此重要。如果他們達到了目標，他們就是3，這是一個目標。”

要記住的原則

• 在年初明確你將如何通過個人績效計劃會議評估你的員工
• 在會議前給你的員工一份評估報告，這樣他們就可以在私下里作出最初的情緒反應。
• 在談話中主要集中在他們的優勢和成就上，向表現好的員工傳遞積極的信息。

• 提供一般性的反饋；要具體說明你希望員工停止、開始和繼續的行為。
• 在審查過程中談及報酬；但如果你必須這樣做，則在談話開始時透露工資信息。
• 對表現不佳的員工，在審查中給予糖衣炮彈；利用面對面的機會，要求其改進。

案例研究#1：了解并共同設定目標

本-斯奈德*，一個在倫敦一家全球媒體公司工作的外籍人士，是他工作的新手。他繼承了一名員工吉姆，他的主要職責是到非洲、中東和俄羅斯去發展伙伴關系，這將最終推動本的業務銷售。但吉姆并沒有完成任務。

“在每季度的績效評估中，吉姆和我就他的方法和他所發展的偉大關系進行了長時間的交談。我會告訴他，我很高興人們與他交談，他正在形成這些關系。但我也告訴他，我們需要切實的交易，”本說。

這種情況連續發生了三個季度：同樣的對話，沒有交易。不過，本的壓力越來越大。吉姆花了公司的很多錢，但卻沒有任何成果。

“我需要嚇唬他，讓他采取行動。在下一次績效審查中，我給了吉姆90天的時間來完成一筆交易。”沒有任何變化，吉姆被淘汰了。”甚至當我們和人力資源部門坐下來，讓他離開時，他真的很驚訝，”本回憶說。

現在回想起來，本說他在肯定吉姆的工作方面做得太過分了，而且在他們的談話中沒有建立正確的語氣。”信息并不明確–吉姆只聽到了他想聽到的東西–關于建立關系的積極贊美。他忽略了完成交易的要求。”

本也應該在一開始就更加努力地了解吉姆工作的具體細節，并設定明確的期望。”這是一個我不熟悉的業務。我不知道如何把他推向正確的方向，因為我不太清楚他在做什么。我從來沒有真正與他坐下來，定義成功應該是什么樣子。”

案例研究#2：成為一個更好的教練

露西-奧倫*在新澤西的一家生物技術初創公司擔任業務發展總監。她管理著彼得，據露西說：”他是一個真正的明星。他很聰明，非常認真，對他所嘗試的一切都很擅長”。彼得最大的責任之一是做演講。

“我公司的一位副總裁讓我注意到，彼得太經常使用某種拐杖式的短語，雖然他是一個好的演講者，但他說話的方式非常慎重，有時太慢。她認為這描繪了一種缺乏活力的情況。我認為這是一個相對較小的問題，但我決定在績效評估中提出來。”

然而，在面對面的討論中，露西退縮了。”她說：”彼得的工作能力很強，所以我不愿意給他任何批評。她說：”我試圖在我們討論他的優點時，把這些建議放在嘴邊。但我把它美化得太厲害了，他沒有明白。”

在談話的最后，露西強調了需要改進的地方。她告訴彼得，在他的演講中要嘗試更加樂觀。這個建議太模糊了；彼得不知道該如何處理這個建議。

“他接下來的幾次演講都很不順利。他過度補償了，”露西回憶說。在他的一次演講后，露西意識到她需要更具體地指導他。她警告他不要使用拐杖短語，并告訴他要盡量講快一點。”彼得挺過來了，在每個層面上都有進步。他仍然時常使用拐杖短語，但他的演講有了更多的動力。”