專家團｜戴珂：過度模仿，使國內(nèi)SaaS痛失黃金十年

戴珂

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2022-07-04 10:41

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01 SaaS的黃金十年

根據(jù)Gartner的預測，目前SaaS已經(jīng)占據(jù)了整個企業(yè)軟件市場的25%以上，并且以年復合增長率21%的增速發(fā)展。照此推算，至2030年，SaaS在企業(yè)軟件市場的份額，將擴張至目前的2~3倍。

所以有理由做出預測，SaaS最終將取代傳統(tǒng)企業(yè)軟件，成為企服市場的主流。

業(yè)界一般認為，以2010年前后為始，開啟了SaaS的第一個黃金十年（2010~2020），SaaS十年間的爆發(fā)式發(fā)展超乎想象。

國內(nèi)情況雖有一定的滯后，但因國內(nèi)企服市場蘊含更大的潛在紅利，所以也必將迎來自己的黃金十年。

不過現(xiàn)實情況是，全球SaaS已經(jīng)進入第二個黃金十年（2020~2030）；而國內(nèi)SaaS的黃金十年并沒有如期而至，反而是更多SaaS公司陷入越來越深的困境。

02 過度模仿：困在賽道里的獨角獸

我有一個項目需要融資，所以最近密集拜訪了幾家基金的合伙人。原以為他們會跟我討論業(yè)務(wù)有關(guān)的問題，沒想到他們最關(guān)心的卻是“賽道”問題。

這個問題還真不太好回答，因為我們的項目，目前還找不到對標的海外SaaS賽道。

不過通過這件事，我似乎看清了國內(nèi)SaaS被困的一個主要原因，那就是過度模仿。也就是把海外市場參照系照搬到國內(nèi)，一個特別的標志就是所謂的賽道。

國內(nèi)SaaS確實是隨著海外賽道火起來的，特別是SaaS的投資領(lǐng)域，這像極了當年互聯(lián)網(wǎng)的.com。

不過迄今為止，國內(nèi)SaaS業(yè)務(wù)領(lǐng)域還沒有一個賽道，成功復制了對標的海外賽道。反倒是在各個賽道上，都有燒錢無數(shù)的“獨角獸”被困其中。

所以就出現(xiàn)了“海外的獨角獸都在市場上，而國內(nèi)獨角獸都在賽道上”，這一奇怪的現(xiàn)象。

實際上，緊盯著海外賽道，以海外市場為參照系，都是過度模仿。這種方式無論是對創(chuàng)業(yè)者，還是投資人來說，都是一種“懶政”思維。

其實，目前的賽道更像是一座迷宮。而國內(nèi)SaaS所能看到的，并不是一個完整的賽道，而只是這座迷宮的入口。

我們只看到了那些走出迷宮的成功者，至于它們是如何走出來的，還有多少人沒走出來？對于迷宮的出口，我們一無所知。

一個新的商業(yè)模式，需要借鑒和參考成功路徑，以海外賽道作為參考（而不是參照）沒有問題。而有問題的是，沒有把海外賽道的入口，與國內(nèi)的出口相對應(yīng)，甚至都不知道這個賽道搬到國內(nèi)，究竟有沒有出口。

那么，怎么判斷一個賽道在國內(nèi)有沒有出口呢？

這就必須驗證國內(nèi)企業(yè)客戶，對所提供的SaaS服務(wù)是否存在確實的需求。而不是想當然認為，在海外有需求，國內(nèi)也一定有。

實際上，海外SaaS的成功，很大程度上是對傳統(tǒng)企業(yè)軟件的“業(yè)務(wù)SaaS化替代”，所以它們是自上而下的，從大企業(yè)開始的。

而國內(nèi)的大企業(yè)，很多連企業(yè)軟件都還沒有玩兒轉(zhuǎn)；要想系統(tǒng)化的SaaS替代，即使能夠成功，項目的效率也不能滿足SaaS的規(guī)模化要求。

這種情況下，我們自然會想到國內(nèi)占絕大多數(shù)的SMB。遺憾的是，對于復制的大多數(shù)海外賽道，在SMB市場根本就沒有出口。

因為它們既沒有什么可替代的東西，也不需要什么軟件。

03 潛在紅利：下沉市場與細分服務(wù)

大企業(yè)做不了，SMB又不需要，那國內(nèi)SaaS的出路在哪里？

這件事上，我還是一如既往地堅持兩個觀點：下沉市場和細分服務(wù)。

這兩件事需要放在一起考慮，就是放棄海外賽道復制的執(zhí)念。基于SMB的服務(wù)市場，用以終為始的方式，創(chuàng)造自己業(yè)務(wù)的賽道入口。

每次談到這個問題，都不可避免地引起爭議。比如：到底應(yīng)該先做大客戶，還是SMB？SMB對SaaS有需求嗎？SMB市場能出獨角獸嗎？... ...

首先，從SMB切入，也是國內(nèi)SaaS的一個無奈的選擇。能做大客戶固然好，問題是創(chuàng)業(yè)公司大客戶服務(wù)經(jīng)驗還欠缺；而復制過來的賽道，又很難替代和滲透到大企業(yè)現(xiàn)有IT體系中。所以只能采取從下至上的策略，從SMB市場獲得更多服務(wù)經(jīng)驗，然后再向上以細分業(yè)務(wù)方式滲透。

其次，目前爭議的焦點，是有很多人認為，國內(nèi)SMB的信息化水平不高，對使用軟件有抵觸，所以SaaS做SMB更難。

但很少有人看到的是，大企業(yè)有自主服務(wù)能力，而SMB才是最需要外部服務(wù)的。只是你不能直接復制海外賽道的服務(wù)給它們，而是找到SMB的細分業(yè)務(wù)和細分服務(wù)。

確實，SMB們并不需要什么軟件，它們也沒有多余的錢或資源去采購、維護和使用軟件。所以，向它們銷售軟件，還要它們持續(xù)地使用下去，是一件比難還難的一件事。

一家SaaS公司要有最基本的認知：軟件是用來賣的（sell），而服務(wù)是用來提供的（offer）。

SMB們不需要軟件，并不說明他們也不需要服務(wù)。你要考慮的是，所提供服務(wù)的價值匹配度，以及服務(wù)價格等對它們敏感的問題。

全球來看，疫情確實讓大企業(yè)的業(yè)務(wù)增長放緩，相應(yīng)地影響SaaS行業(yè)的增速。但也有更多調(diào)查表明，對于SMB來說，對SaaS服務(wù)的需求不降反增。

這一方面是因為，SMB更需要依靠SaaS服務(wù)提升業(yè)務(wù)效率，降本增效，抵御經(jīng)濟下滑；另一方面，它們會放棄那些可有可無的東西，而只為當下必需的服務(wù)買單。

最后，從SMB出發(fā)，能否成為獨角獸？這也許是一些投資人考慮的問題，而不是創(chuàng)業(yè)者當下要考慮的事。

實際上，一家SaaS企業(yè)未來能做到多大，跟其所服務(wù)的客戶規(guī)模大小沒有必然關(guān)系，而與這個業(yè)務(wù)的可復制性和可規(guī)模化程度有關(guān)。例如，既有Veeva那樣依賴少數(shù)大企業(yè)成功的獨角獸；也有如Hubspot那樣，依賴眾多SMB起家的獨角獸。

以海外參照系的獨角獸為目標的SaaS創(chuàng)業(yè)，通常走不了太遠。原因前面已經(jīng)說了，就是賽道入口與出口沒有對應(yīng)關(guān)系。

而以本土化業(yè)務(wù)為起點的SaaS創(chuàng)業(yè)，可能更容易成功。其實從服務(wù)提供的角度，做一家SaaS公司，與開一家飯店的難易程度相比，差別沒有那么大。

收回到本節(jié)的主題，我們有一個結(jié)論：國內(nèi)SaaS的潛在紅利，在于下沉的SMB細分服務(wù)領(lǐng)域。

我是這樣認為的，也是按這個邏輯去做的。我們的項目還不能說是成功，但至少是比絕大多數(shù)SaaS創(chuàng)業(yè)要順利得多。

那為什么SMB的細分業(yè)務(wù)，沒有被大范圍開發(fā)出來？

也許是大部分創(chuàng)業(yè)者，都是SaaS+的創(chuàng)業(yè)模式，這種方式很難發(fā)現(xiàn)和利用好潛在紅利機會。