專家團(tuán)｜戴珂：一個SaaS有沒有出路，是由什么決定的？

戴珂

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2022-08-01 10:22

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上一篇文章《對標(biāo)和復(fù)制，不是國內(nèi)SaaS的出路》，后臺收到很多留言，可以歸納為三個問題：

能否再詳細(xì)解釋一下，為什么復(fù)制來的SaaS會有出路問題？
如果要SaaS創(chuàng)業(yè)，什么樣的SaaS有出路？
怎樣才能為現(xiàn)在的SaaS找到出路？

其實“出路”只是一個口語化的表達(dá)，它實際的意思是“規(guī)模化落地”。

01 IT型SaaS和服務(wù)型SaaS

海外SaaS公司有數(shù)萬家，不只有像Salesforce、Worday、ServiceNow這樣的明星企業(yè)；更多的是沒有任何知名度的、分布在各個細(xì)分領(lǐng)域的服務(wù)商。你可能根本就沒聽說過它們，比如Samsara、ResQ。

它們的業(yè)務(wù)細(xì)分到什么程度呢？前者專門服務(wù)于企業(yè)的車隊管理，其客戶不乏世界500強(qiáng)企業(yè)。而后者業(yè)務(wù)領(lǐng)域更窄：專門為餐館提供餐飲設(shè)備的維修服務(wù)管理，像烤箱、冰箱和微波爐什么的。雖然它在全球才有5000多家客戶，但像肯德基、必勝客和漢堡王等，都是它的客戶。

SaaS有很多種分類，但從業(yè)務(wù)形態(tài)角度，SaaS可以分成兩類。

一類SaaS脫胎于現(xiàn)有企業(yè)信息化系統(tǒng)中的職能業(yè)務(wù)，如HR、CRM。企業(yè)為了降低IT成本和提升服務(wù)效率，而發(fā)生在系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)SaaS化替代。它們只是業(yè)務(wù)的SaaS化實現(xiàn)，并沒有改變業(yè)務(wù)本身。

雖然在商業(yè)模式上符合SaaS特點，但本質(zhì)上它們?nèi)允擒浖渲匦脑谲浖皇欠?wù)。

所以我們稱其為IT型SaaS，它主要面向大企業(yè)。

另一類SaaS是源于業(yè)已存在的服務(wù)需求。或者是因為業(yè)務(wù)太窄、或者是規(guī)模太小，總之，這類服務(wù)并沒有明確分類和定義出來，也少有專門為它們服務(wù)的信息系統(tǒng)。比如上面提到的Samsara和ResQ的業(yè)務(wù)就屬于此類。

實際上，它們更符合SaaS的本質(zhì)，即利用軟件提供服務(wù)之意，其重心在服務(wù)，而不是軟件。

所以我們稱其為服務(wù)型SaaS，它主要面向SMB，或者大企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)。

這兩類SaaS在海外企服市場，都有較好的可落地性；但在國內(nèi)企服市場，可落地性相差很大。

02 為什么復(fù)制業(yè)務(wù)很難規(guī)模化落地？

海外SaaS的增長紅利，來自對企業(yè)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)SaaS化的強(qiáng)勁需求。特別是在經(jīng)濟(jì)下滑背景下，為了降低IT投資及相關(guān)成本，提升業(yè)務(wù)支持能力，企業(yè)開啟了業(yè)務(wù)SaaS化替代的進(jìn)程，SaaS化的業(yè)務(wù)占比迅速提升。

同時，這也為SaaS企業(yè)進(jìn)入企服市場提供了機(jī)會，而IT型SaaS是海外SaaS的主流。

于是，IT型SaaS自然也成為國內(nèi)SaaS首要的復(fù)制目標(biāo)。不過，復(fù)制過來的SaaS卻沒有想象中的成功。落地都難，更別提規(guī)模化落地了。

有人說是國內(nèi)信息化的應(yīng)用能力差，企業(yè)管理水平不行等等，其實不是這些原因。

最根本的原因是，這些分離出來的SaaS化的職能業(yè)務(wù)，都是面向大企業(yè)的。而大企業(yè)并不會單靠某一個業(yè)務(wù)，就能支撐整個企業(yè)的運行。說白了，這些職能型業(yè)務(wù)離開系統(tǒng)母體，將無法有效發(fā)揮作用。

因為國內(nèi)企業(yè)大多不具備完整的信息化系統(tǒng)，所以一個孤立的SaaS業(yè)務(wù)，對于企業(yè)整體經(jīng)營有多大的作用，很難評估出來。

即使是對于復(fù)制過來的SaaS業(yè)務(wù)，做了大量的本土化改造，但可落地性依舊沒有多大改善。

其實受落地性影響最大的是銷售，甚至比企業(yè)軟件還要難賣。巨大的獲客成本和漫長的CAC payback，如果不依靠持續(xù)融資，活下來都難。

03 為什么服務(wù)型SaaS更容易落地

相反，選擇服務(wù)型SaaS創(chuàng)業(yè)，更容易落地。

因為服務(wù)型SaaS來源于確定的服務(wù)需求，所以規(guī)模化落地不是問題。單憑這一點，它就比IT型SaaS走了一個捷徑。

此外，服務(wù)型SaaS還有IT型SaaS所不具備的三大優(yōu)勢，所以它們更具規(guī)模化落地能力。

去IT化

IT型SaaS彰顯的是技術(shù)的力量；其實，最好的SaaS，是客戶對技術(shù)平臺無感的服務(wù)，這對于銷售、推廣、培訓(xùn)和采用都是極為有利的。

其實客戶對你的技術(shù)和平臺不感興趣，反而是技術(shù)復(fù)雜性會讓它們心存畏懼。

業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向

IT型SaaS是解決方案和功能導(dǎo)向的；而服務(wù)型SaaS是業(yè)務(wù)成果（business outcomes）導(dǎo)向的。只有客戶產(chǎn)生了業(yè)務(wù)KPI的焦慮，才會考慮使用服務(wù)解決問題。

把東西賣給客戶，與客戶主動要買是兩碼事。

業(yè)務(wù)買家付費

IT型SaaS是把軟件賣給一個組織；而服務(wù)型SaaS是把服務(wù)賣給了一線業(yè)務(wù)用戶。

只有到了付費時候，你才看到它們有多么的不同。

利用并發(fā)揮好這三個優(yōu)勢，就能降低獲客成本，提高銷售效率，實現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制。即使沒有融資也可以活下來。

事實上，我看到很多服務(wù)型SaaS公司，包括我們公司，平均CAC payback周期，都能縮短到一年以下，甚至短至數(shù)月。

04 規(guī)模化落地

規(guī)模化與標(biāo)準(zhǔn)化是分不開的，即沒有標(biāo)準(zhǔn)化就不可能實現(xiàn)規(guī)模化，而不能規(guī)模化落地的SaaS，也就失去了創(chuàng)業(yè)的意義。

SaaS不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，不同的產(chǎn)品完全可以提供相同的服務(wù)。所謂的標(biāo)準(zhǔn)化，并不是通用的意思；而是指在某個特定領(lǐng)域內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化。

落地的意思，就是有客戶采用，并持續(xù)使用。

現(xiàn)在我們把這幾個概念放在一起，所謂規(guī)模化落地，就不是少量的、不同行業(yè)的客戶采用，而是同行業(yè)或同領(lǐng)域的客戶都可采用你的SaaS。

選擇IT型SaaS的創(chuàng)業(yè)公司，因為難以規(guī)模化落地，所以正在變得越來越焦慮。

他們總認(rèn)為是自己的產(chǎn)品不夠好，所以一遍又一遍地迭代，但狀況依舊。也有專家和投資人下場支招，認(rèn)為是 PMF 、 PLG 之類的問題。

顯然，這不是問題的核心。

IT型SaaS的規(guī)模化落地問題，本質(zhì)上，是將一個依賴于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)分離出來，應(yīng)用于一個未被定義的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

IT型SaaS和服務(wù)型SaaS，原本是SaaS創(chuàng)業(yè)兩個不相交的方向。但為了解決規(guī)模化落地問題，就必須使二者結(jié)合起來。也就是說，先聚焦于一個細(xì)分的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實現(xiàn)領(lǐng)域內(nèi)的規(guī)模化落地，然后再拓展到臨近的其它業(yè)務(wù)。

比如把一個工廠級的MES，收窄到車間層面的生產(chǎn)管理，就有可能實現(xiàn)規(guī)模化落地。因為在這個層面，存在更多的業(yè)務(wù)KPI焦慮，它們才是客戶的必買理由。

實際上，在IT型SaaS和服務(wù)型SaaS之間，還存在另一種SaaS。這種SaaS的難處在于：IT型SaaS可以靠概念融資，服務(wù)型SaaS可以自己解決現(xiàn)金流。如果兩頭都想占，卻又都靠不上，那么難免處境就更為尷尬。

無論什么類型的SaaS，規(guī)模化落地都是一個充分必要條件。如果嘗試了所有可能，還是無法規(guī)模化落地呢？

那就該停下來，考慮換一個方向，總不能一條道跑到黑。