稱得上卓越的領導者，這4項能力必不可少

我們通過十年的研究，對2700多位領導者的訪談進行嚴格的統計分析，同時通過IBM Watson的內容分析工具，以及對領導者及其直系下屬的既往業績回顧，發現了使卓越領導者脫穎而出的四種維度。“精英中的精英”與其他人的不同之處在于，他們在四個高度關聯的維度上保持始終如一的駕馭能力，而“還不錯”的高管可能只在兩個或三個維度上表現出色。在四個維度都能大放異彩的領導者，往往能夠為其本人及所在組織爭取到最大的成功。

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卓越的領導者深刻了解組織的各個部分是如何結合起來創造價值并交付成果的。不少管理者是從市場營銷或財務等職能部門起家，一步一步進入高管層的，他們會過度依賴在過往的工作中形成的本能和認知偏見。曾在一個多業務的企業中負責單項業務板塊的領導者，在獲得更大的職權后，往往仍會保留對既往業務板塊的偏好。卓越領導者則會頂住這種傾向，將整個組織整合成一個步調一致的機器。他們會通過擴大與整個組織的接觸及接受跨部門任務，逐漸擴大自身的廣度。

他們還專注于加強組織間的無縫連接，盡量減少低效協調或精力分散，同時多做那些能夠提升組織競爭力的必要事項。

我們曾有一位咨詢客戶，多年來一直致力于維系客戶的滿意度。但在競業排名中常常墊底。某一季度，他們的業績眼看著又不能達標，銷售部收縮開支重新定價，營銷部仍舊專注于客戶的滿意度，而供應鏈部門則試圖在最后關頭再沖一把。他們全部的良苦用心與各自為政的解決方案一同出現在零售業時，客戶滿意度不可能有起色。后來，研發負責人將所有職能部門強行集中到一個房間，系統地解決這個問題。他們一起總結出各職能部門之間的協調頑疾，和相互矛盾的優先次序，要求這些職能部門同步協作來達到客戶的預期。一年后，他們的客戶滿意度提高了40%。

優秀的管理者有能力清楚表述自己的觀點、與他人溝通看法、洞察數據分析背后的含義、權衡替代方案、掌握最終的決定權，并能夠清晰地傳達指令。這種技能可以顯著激發下屬的信心和專注力。他們是很好的決策者，也同時是優秀的布局者。畢竟，設定優先級就是要在各種權衡中進行抉擇。專注于某幾個優先事項有助于高管們確保業務的有效執行，并避免因競爭目標太多使組織系統不堪重負。此外，還能保證問責制在系統中的清晰性。

優質決策的核心在于直覺本能與理性分析之間的平衡。這種平衡的一端是那些“遵從直覺”的領導者。他們把經驗和情緒結合起來，形成了完善的直覺力。平衡另一端的領導者，依靠詳盡的數據挖掘來獲得深刻的見解，進而處理眼前的選項或難題。卓越的高管們在平衡方面運作流暢，并能從中認識到他們的傾向性在哪里，是過于沖動？還是不擅分析？

正確決斷似乎是一種比較罕見的本事。麥肯錫公司曾做過的一項調查顯示，在2207名高管中，只有28%的高管認為其所在公司的戰略決策質量普遍良好，60%的高管認為決策質量好壞參半，剩余的12%則認為很少見到優質決策。這一結論與我們的觀察不謀而合。制定不良決策的傾向常常因組織中劣質的決策系統而進一步加劇。因此，即使是那些原本直覺正確的領導者，也不能大展拳腳。

卓越的管理者始終牢牢把握著行業內競爭的演變。他們能夠把洞察到的信息交匯起來，形成天然的情景智慧，包括組織是如何通過特有的方式賺到錢的，以及與他們所服務的客戶最相關的是什么——即使客戶可能根本不認識自己。

領導者需要具備一定的才智，才能把在過去處理錯綜復雜的事項時收獲的智慧，應用到最新出現的競爭威脅中，用多年積累的眼界看到新趨勢與新可能。很多時候，領導者要么被競爭性的投資選擇束縛，要么在面對利潤差額時無計可施。由于不夠了解向市場傳遞價值的方法，他們會選擇次優的投資。更典型的是，他們會條件反射性地進行全方位的成本削減，這限制了管理者在不斷變化的競爭環境中靈活應對的能力。

深諳行業之道的管理者常常具有天生的好奇心，并對業務背景有深入了解，進而將其更廣泛地應用到經濟、技術和客戶趨勢中。他們能夠更輕松地應對威脅，更及時地利用機會。通過立足于組織的外部現實、保持對關聯行業的好奇心、跳出公司內部普遍持有的設想并找到確鑿的依據，領導者會進一步發展對行業背景的認知。

每個組織都有吸引員工的高管。這些高管與上級、同級和直系下屬形成了深刻的合作關系，他們共同研討并逐步實現主要利益相關者的需求。他們的溝通極具說服力，超越膚淺流俗，形成互惠互利、相互信任的關系。他們的成果在組織內保有一種贊譽，因為這些成員始終如一地為組織提供解決方案，也關注方案背后的人。

在這四個維度中，關系上的失敗會導致次優的高管們迅速消失在管理舞臺，這一點不足為奇。卓越的領導者們以謙遜、自信的姿態，慷慨地將關懷傳遞給他人。而次優的領導者則更偏好管理觀念，在掩蓋利己動機的同時，制造合作的假象。他們通過大力投資自己的情商和社會關系來建立與外部的連接，積極收集他人的體驗反饋，學會拿缺點示弱來爭取他人的信任。

有一項調查顯示，在高管團隊關系中，60%的負面行為源自于管理者本人害怕表現得不稱職、績效不佳及來自競爭對手的攻擊。另一項研究進一步支持了我們的觀點，在高管轉型失敗的因素中，不成功的團隊關系占極高的比例。

以上四點都是可以習得的，這些技能越早發展越好。試想，在目前的角色中，你在哪些方面最有機會發揮更大的影響力？以及以上四個維度中，哪一個可能會阻礙你的發展？你會很快發現，這四個方面是高度互聯的。所以，可能需要你和其他部門建立關系，來更多地了解當前公司的業務。可能需要你更多地了解行業演化的背景，以作出更敏銳的投資選擇。找到一個切入點，會加速建立你的影響力，你會以驚人的速度與其他人拉開距離。