緊隨阿里，騰訊、字節(jié)接連布局，組織治理要怎么做才對？

作者｜桑明強(qiáng)

現(xiàn)在和朋友聊天時(shí)，大家總會忍不住提起一個(gè)關(guān)鍵詞——“卷”，從“二舅治好了我的精神內(nèi)耗”爆火出圈，到有的大廠人離職做起了freelancer，追尋起自己向往的生活，盡管科技已經(jīng)如此發(fā)達(dá)，甚至早已比肩凱恩斯預(yù)言的地步——“到20世紀(jì)末，高水準(zhǔn)的機(jī)器自動化大生產(chǎn)可以取代大部分價(jià)值不大的工作”，但關(guān)于自身價(jià)值的問題在過去依然沒有得到很好地解決，這種焦慮的情緒在互聯(lián)網(wǎng)大廠更是被無限放大。

人們開始意識到，這種由下而上的焦慮正在吞噬組織的積極性，過去一直以效率、連接著稱的互聯(lián)網(wǎng)也開始反思自身組織結(jié)構(gòu)的健康度。大家似乎都踏入了大組織“陷阱”：人員規(guī)模一旦接近于10萬人，組織效率變低的問題即“甚囂塵上”，坊間關(guān)于打破這種組織內(nèi)耗的呼聲也越來越高。

以我們所熟知的阿里、騰訊為例，眼下都在探索解決這道難題的方法。前者在兩年前啟動了靈動的、貼合長線的組織制度調(diào)整，優(yōu)化晉升制度的同時(shí)，陸續(xù)取消了層級顯示、轉(zhuǎn)崗限制以及強(qiáng)制的361。阿里內(nèi)部把這種漸進(jìn)式的組織變革的關(guān)鍵詞歸結(jié)于簡單文化，這是張勇在2021年3月提出的新方略，“先做一些簡單決定，讓大家感受到我們要改變的決心。”按照他的邏輯，阿里巴巴的組織形態(tài)決定了組織變革的特點(diǎn)，并非是大一統(tǒng)、一刀切式的硬著陸。

后者在克服組織熵增的做法上，和阿里相比基本大同小異，今年中旬騰訊發(fā)布了全員郵件，宣布啟動新一輪人才評估優(yōu)化升級，改革的方向包括將原有的5檔績效考核等級精簡為3檔，并給予了各業(yè)務(wù)部門更多的權(quán)限，有業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為，騰訊這次內(nèi)部調(diào)整意在反內(nèi)卷和反形式主義，是在給員工和管理者同時(shí)加壓與減壓。

其實(shí)不僅僅國內(nèi)，近幾個(gè)月來，國外一些科技巨頭也在進(jìn)行組織變革，包括Meta、特斯拉、Rivian、微軟以及亞馬遜在內(nèi)的明星級公司。今年7月，谷歌首席執(zhí)行官Sundar Pichai告訴員工，公司將在今年余下的時(shí)間里放緩招聘步伐，而這就意味著谷歌將暫停開發(fā)新業(yè)務(wù)，并將資源重新部署到優(yōu)先級更高的地區(qū)。

這注定是一場大洗牌，不過這次和之前相比有著本質(zhì)上的不同，過去的洗牌往往由風(fēng)口觸發(fā)，大量新舊玩家扎堆到某一個(gè)賽道，而這次更多的是像互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展到某一階段的自我反省和自我更迭，主要解決的是業(yè)務(wù)和組織、以及組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化不匹配的矛盾——停止內(nèi)耗，做有用的事，這也是我們今天想聊清楚的一個(gè)話題：關(guān)于大廠內(nèi)耗這件事，怎么避免，如何克服。

人員規(guī)模變大導(dǎo)致管理難度增加的現(xiàn)象，各行各業(yè)都存在。之前表現(xiàn)的不明顯，是因?yàn)樵诨ヂ?lián)網(wǎng)在前20年基本處于蓬勃發(fā)展的階段：2000-2010年，市場上有很多空白機(jī)會，所以阿里、騰訊、網(wǎng)易這樣的公司崛起了；2010-2020年，大市場被分化成很多小市場，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)慢慢流行，垂類賽道依然蘊(yùn)含著大量新商機(jī)，值得重新再做一遍，其中就包括拼多多、字節(jié)跳動這樣的新貴。

但現(xiàn)在和過去相比，機(jī)會變得更稀少了，或者說，挖掘機(jī)會的成本更高了。我平?？雌髽I(yè)服務(wù)賽道比較多，從協(xié)同辦公到云計(jì)算，在和這些數(shù)字化企業(yè)交流的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們有一個(gè)共同的問題：這類企業(yè)堅(jiān)定認(rèn)為他們提供的數(shù)字化工具能夠?yàn)閭鹘y(tǒng)行業(yè)帶來降本增效的奇效，但實(shí)踐幾年后發(fā)現(xiàn)，事情卻不如預(yù)期，以協(xié)同辦公類產(chǎn)品為例，總結(jié)下來就有幾種典型：1、把產(chǎn)品賣給了“錯(cuò)誤的客戶”；2、每個(gè)客戶都不一樣，產(chǎn)品難以標(biāo)準(zhǔn)化；3、產(chǎn)品并沒有給企業(yè)帶來可觀的ROE。

就像大家都說OKR好，這個(gè)起源于德魯克的目標(biāo)管理，后來被英特爾公司引用，并在谷歌發(fā)揚(yáng)光大成為教科書一般的組織管理系統(tǒng)，一直被Uber、Twitter等明星企業(yè)追捧，后來被字節(jié)跳動引進(jìn)國內(nèi)并將它產(chǎn)品化成飛書，回到這個(gè)產(chǎn)品討論上，市面上的聲音也褒貶不一，有的人認(rèn)為它很先進(jìn)，也有的人認(rèn)為它加劇了組織內(nèi)耗，最明顯的例子，莫過于8月底的字節(jié)跳動新一期All Hands（員工面對面），梁汝波重點(diǎn)反思了組織的臃腫問題。

說到這里，留心的人可能已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了問題所在，大廠內(nèi)耗，或者說職場中的內(nèi)卷，其實(shí)是現(xiàn)代社會高度追求商業(yè)價(jià)值最大化與管理主義不匹配的產(chǎn)物，原本正常的生活和工作節(jié)奏被打破，因?yàn)榭己酥笜?biāo)的導(dǎo)向，讓原來的6點(diǎn)下班時(shí)間被延長到了9點(diǎn)甚至更晚，因?yàn)榭冃е笜?biāo)的影響，讓業(yè)務(wù)線不得不拔高自己的預(yù)期，定下了一個(gè)個(gè)難以完成的目標(biāo)。

一些大廠的產(chǎn)品經(jīng)理跟我交流時(shí)總會談到，“大家都知道重復(fù)造輪子是不對的，但你還是得繼續(xù)造。”但現(xiàn)實(shí)情況是，這樣的組織內(nèi)耗并未帶來業(yè)務(wù)上的明顯好處，反倒把企業(yè)文化搞得一團(tuán)糟，就像項(xiàng)飆老師說的，“今天的內(nèi)卷是一個(gè)陀螺式的死循環(huán)，我們要不斷抽打自己，讓自己就這么空轉(zhuǎn)，不斷動員自己，它是一個(gè)高度動態(tài)的陷阱，所以非常耗能。”

形成這樣的局面，是大家都不愿意看到的，包括企業(yè)方，因?yàn)閷τ谝患掖髲S的掌舵人來說，他的驅(qū)動力往往來自于怎么把公司的想象力變得更高，而做到這件事的基礎(chǔ)就得有一個(gè)良好的組織作為支撐。拿阿里巴巴來說，我現(xiàn)在很少再聽到有人吐槽阿里組織內(nèi)部高壓，一些阿里的朋友告訴我，“以前最煩的是寫周報(bào)，現(xiàn)在周報(bào)量也在脫離強(qiáng)制后大幅減少，很多部門簡化成了雙周報(bào)，甚至簡化到了月報(bào)，反倒讓我更有興趣認(rèn)真總結(jié)反思。”

據(jù)阿里CTO（集團(tuán)技術(shù)部）線的一名主管回憶，他今年只做過一次PPT，還是用在對外的技術(shù)分享會議上。“現(xiàn)在基本沒有人用PPT匯報(bào)。”他說，“我?guī)ьI(lǐng)20個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，周會在半小時(shí)之內(nèi)開完。” 這些細(xì)節(jié)都釋放了一個(gè)信號，其實(shí)公司也不希望看到內(nèi)耗和內(nèi)卷，只有讓組織更簡單，才能聚焦長期價(jià)值，這是互贏。

組織臃腫是梁汝波重點(diǎn)反思的問題，他曾詳細(xì)解釋了導(dǎo)致組織臃腫的幾個(gè)原因，包括業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人對于業(yè)務(wù)進(jìn)展感到壓力、自身事物繁多，于是通過不斷加人來解決問題，但他后來發(fā)現(xiàn)，“業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題并不是加人就能解決的，也可能是團(tuán)隊(duì)適配、組織分工上出現(xiàn)了問題。”

無獨(dú)有偶，阿里在本財(cái)年也明確提出了指引未來一段時(shí)間的經(jīng)營理念——“能力建設(shè)、價(jià)值創(chuàng)造”。“過去這一年，阿里在組織和文化上做出的一系列改變，會成為未來發(fā)展的新開端。”張勇在信中這樣寫道，“我們必須更堅(jiān)決地調(diào)整和完善自己，更快速地把共識轉(zhuǎn)化為行動，盡管這些變革效果需要更長時(shí)間才能顯現(xiàn)。”

就像前文我們談到的，大廠內(nèi)耗絕非一朝一夕，而是結(jié)構(gòu)性的、多方面的，就像個(gè)慢性病，導(dǎo)致組織呈現(xiàn)亞健康狀態(tài)。但我們也必須認(rèn)識到，雖然組織內(nèi)耗是個(gè)大問題，但它不是無解的，而且很顯然，它的解法也應(yīng)該是結(jié)構(gòu)性的，不單單是公司管理層的事，雖然決定可能由管理層發(fā)出，但解決好這件事卻和全員息息相關(guān)。

我最近聽到的一個(gè)比較有趣的案例來自阿里，阿里的朋友告訴我，從兩年前的7月開始，一個(gè)叫“老逍果汁會“的項(xiàng)目在阿里內(nèi)部出現(xiàn)（張勇在阿里花名是逍遙子，平時(shí)大家也喊他“老逍”），而所謂“果汁會”，就是每隔一段時(shí)間，張勇會和不同的阿里員工一起喝著果汁，探討大家和公司遇到的一些問題，不限話題，時(shí)長大概設(shè)置在2-3個(gè)小時(shí)，而且交流過程向全員開放。

到現(xiàn)在為止，果汁會至今已經(jīng)舉辦了18期。跟同類型的活動相比，果汁會更“接地氣”，除了組織命題外，果汁會也會交流如提高員工餐補(bǔ)這類問題，張勇甚至在一次果汁會上直言反思，為什么餐補(bǔ)非等到大家都有共鳴時(shí)，才得以解決？說明不能靠著慣性前行。目前，果汁會已推動了阿里多項(xiàng)政策的調(diào)整，包括簡化周報(bào)、減少低效會議、不展示職級、更靈活的轉(zhuǎn)崗政策、餐補(bǔ)調(diào)整等等。

這種和高管面對面暢談的方式，在大的組織里實(shí)現(xiàn)實(shí)屬難得。要知道，身在大廠的每個(gè)人都很忙碌，多數(shù)時(shí)間都用來耕耘好自己的“一畝三分地”，一般沒有機(jī)會能和更高一層管理者聊聊天，談?wù)勛约簩τ诠竞蛡€(gè)人發(fā)展的想法，張勇這么做的目的在于打破次元壁，在一定程度上消除一線員工和高層管理者之間信息差，只不過在方式上更加簡單——和他們一起喝果汁。

在對抗組織內(nèi)耗這件事上，阿里算開了一個(gè)好頭，比如說果汁會，看起來是一個(gè)簡單的事，但對于組織全員來說，就多了一個(gè)向上溝通和反饋的渠道，而且能長期做下去，也是一件需要耐心的事。果汁會也帶動了一系列“周邊”，比如CTO線有“奇點(diǎn)同學(xué)會”，本地生活上線了“周四晚自習(xí)” ，有數(shù)千位管理者發(fā)布了近萬條“Booking”，與一線同學(xué)聊個(gè)人的困惑和規(guī)劃。

現(xiàn)在很多大廠都在明確不鼓勵低效加班，阿里也一樣，把原來晚間9點(diǎn)之后免費(fèi)打車福利，變成了每人每月800-1200元的交通補(bǔ)貼，在實(shí)行一段時(shí)間后，大家發(fā)現(xiàn)，下班早的人多了，附近交通也沒那么堵了。

其實(shí)不止是組織變革，今天各行各業(yè)的創(chuàng)新基本都是自下而上的，如果你想推動一個(gè)社會問題或者促進(jìn)社會議題的進(jìn)步，你首先要做到的是找到一個(gè)“創(chuàng)意機(jī)器”，敘事先于制度，分解內(nèi)耗單元，把重心放在如何吸引更多能量和組織融入到這個(gè)創(chuàng)意機(jī)器，拿組織變革這件事來說，搞清楚為什么而出發(fā)比結(jié)果更加重要。

其實(shí)人們并不討厭工作，如果這份工作能帶來社會價(jià)值認(rèn)可，那它就是有意義的。大衛(wèi)·格雷伯是耶魯大學(xué)的人類學(xué)者，他以社會學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和大歷史視角，對勞動價(jià)值進(jìn)行21世紀(jì)新討論，揭示了效率和不公平的根源性問題，在他看來，在“少工作點(diǎn)”和“多娛樂些”兩者中，人們會集體性地選擇了后者，這看起來是個(gè)不錯(cuò)的道德寓言故事，但哪怕只要細(xì)想一分鐘，就能發(fā)現(xiàn)這種說法其實(shí)是站不住腳。

我們必須承認(rèn)，過去這種高度分工、高度理性的組織架構(gòu)無疑是和高速發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的，在科層制度喜愛，人們的職責(zé)就是處理好自己應(yīng)有的分工，但這也壓抑了每個(gè)人的情感，在ROE驅(qū)動下，讓人難免呼吸急促，盡管資源有限、競爭殘酷，但沒有人愿意落下，人人像打了興奮劑一般，但這并不意味著是組織本身出現(xiàn)了問題，而是組織進(jìn)化中不可避免的遭遇戰(zhàn)。

所以反內(nèi)卷也好，停止內(nèi)耗也罷，它只是一個(gè)說法，它的對面絕對不是躺平主義。拿阿里巴巴來說，它為什么是一個(gè)值得解讀的樣本，不在于它是阿里，而在于它的組織變革不是面對當(dāng)前外部環(huán)境的被迫選擇，而是源于對自身組織的審視以及對員工訴求的回應(yīng)，就像數(shù)字化浪潮一樣，你首先得找到需要數(shù)字化升級的地方，然后對癥下藥，它一定是有著主動性的，而不是被迫性質(zhì)的，不然很容易變成一紙空號。