從3億到超70億，元氣森林如何用互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu)拉動品牌增長？
作者 | 楚晴
編輯 | Siete
新銳品牌正在經(jīng)歷新一輪“至暗時刻”。
今年，各地市場環(huán)境反復(fù)波動，許多品牌長期以來缺失倉儲物流壁壘，極易出現(xiàn)產(chǎn)品交付問題。而爆款之后難以持續(xù)制造爆款，因“燒錢營銷”等刻板印象，資本對新銳品牌的增長預(yù)期也回歸冷靜。
面臨內(nèi)外夾擊，品牌們重新打磨起了基礎(chǔ)建設(shè)。以飲料賽道為例，越來越多品牌意識到：生產(chǎn)流程 in house（內(nèi)部化）才更可控；產(chǎn)品創(chuàng)新是更有力的品牌營銷基礎(chǔ)；而為了讓用戶直接感知到產(chǎn)品，需進一步重視線下渠道。
其中，刀法注意到一個非常具有代表性的飲料品牌——元氣森林。
2021 年，元氣森林營收約 70.2 億元，是上一年度的 2.6 倍。此前，元氣森林曾被人們貼上“重營銷”的標(biāo)簽（刀法不久前也梳理過其近半年的劇綜投放方法論），但繼續(xù)復(fù)盤它的經(jīng)營動作會發(fā)現(xiàn)，善于互聯(lián)網(wǎng)營銷只是冰山一角，當(dāng)很多新銳品牌還在面臨上述內(nèi)憂外患，元氣森林早已在生產(chǎn)、研發(fā)和渠道謀篇布局，有了更強的立身之本：
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自建工廠：2019 年，元氣森林啟動搭建自有供應(yīng)鏈，現(xiàn)在全國有 5 座自建工廠，輻射華東、華中等五大區(qū)域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智能化無菌碳酸生產(chǎn)線工廠將落地江蘇太倉。
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產(chǎn)品研發(fā)：元氣森林除了爆款氣泡水系列，去年推出的運動飲料外星人電解質(zhì)水，目前也可做到單月銷售破億元。
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渠道拓展：元氣森林 2021 年線下終端數(shù)量突破 100 萬個，現(xiàn)已覆蓋全國 800 多個城市。
事實上，元氣森林創(chuàng)立才不到 7 年，通過這些業(yè)務(wù)版圖，品牌的組織協(xié)作能力可見一斑。由此，我們可以細(xì)化出三個問題：為什么 3 年前當(dāng)許多品牌還沉浸在線上銷量爆發(fā)的喜悅中時，元氣森林就果斷投入自建工廠？為什么能在爆品之后再推爆品？為什么元氣森林能幾倍速地推進在全國線下渠道布局？
針對以上問題，結(jié)合刀法對元氣森林的生產(chǎn)、研發(fā)及渠道相關(guān)業(yè)務(wù)的觀察，本文試圖拆解元氣森林的經(jīng)營邏輯和組織協(xié)作密碼。
01
自建工廠造血，從內(nèi)部“長出”新壁壘
古人云，“居安思危，思則有備，有備無患”。相比今年以來新銳品牌頻頻因多地供應(yīng)鏈問題受挫，對元氣森林來說，3 年前自建工廠的選擇可以說是未雨綢繆。
2019 年，元氣森林銷量已連續(xù)兩年爆發(fā)式增長，而其生產(chǎn)的飲料是不額外添加防腐劑的，國內(nèi)很多代工廠沒有辦法滿足其生產(chǎn)需求，加上旗下乳茶等產(chǎn)品線的供應(yīng)商臨時斷供，元氣森林創(chuàng)始人唐彬森對外表示：將盡快建立起品牌自己的工廠，從上游產(chǎn)能上把控?zé)o菌碳酸生產(chǎn)線。
這個決定對當(dāng)時所謂的“網(wǎng)紅品牌”元氣森林而言，意味著正式從輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)運營。且不說今后的收入是否能回本，單是將自建工廠這些項目落地就面臨兩大難點。
一是人才缺口。彼時，元氣森林剛面世不到 3 年，如果要自建工廠，必須迅速說服有相關(guān)經(jīng)驗的專業(yè)人才加入到團隊中，調(diào)動盡可能多的資源配置；二是工期緊迫。新消費創(chuàng)業(yè)熱潮下，新品牌如雨后春筍般出現(xiàn)，消費者對產(chǎn)品的忠誠度還在培養(yǎng)期，如果后續(xù)產(chǎn)能跟不上，屬于元氣森林的窗口期很快會結(jié)束。
刀法了解到，元氣森林廣東工廠負(fù)責(zé)人王剛于 2020 年加入項目組。跳槽前，王剛的工資和職位都比現(xiàn)在更高，很多人表示不理解，但王剛很認(rèn)同公司想要打造“世界的元氣森林”的理念，他覺得這里有志同道合的團隊，能學(xué)到新東西，還可以更進一步去提升自己。令人振奮的是，后來的經(jīng)歷也證明，他當(dāng)初的選擇是正確的。
在富有共識的團隊文化及人才基礎(chǔ)之上，自建工廠現(xiàn)場各項目組的統(tǒng)籌協(xié)作磨合期比較順利，下一個挑戰(zhàn)在于如何推進工期。
令王剛印象很深刻的是，元氣森林廣東工廠團隊最終完成了“一開始很多施工隊都覺得沒法干”的大工程，甚至還將工期縮短至行業(yè)平均水平的一半。那么，他們是如何做到的呢？
簡單來說，以往建設(shè)流程基本是線性推進，步驟 A 完成后才能開始步驟 B ，這就導(dǎo)致兩個問題，一是建設(shè)鏈條長，二是不同建設(shè)方之間缺少協(xié)作。與此不同，元氣森林廣東工廠團隊顛覆了傳統(tǒng)線性施工邏輯。
以王剛所在團隊為例，每次會議時明確列出每個步驟，包括土建、打樁等一系列工序，然后各個施工隊等實時在甘特圖里匯報進度，每個月月報也會很清晰地呈現(xiàn)大家已完成的工作和待辦事項。可以說，一張豐富的圖表就能囊括團隊內(nèi)部及團隊之間的關(guān)鍵信息，在線實時反饋，管理者、施工方、設(shè)備方等通過工具“飛書”重構(gòu)工程項目流程，細(xì)分為多項目并行，各組之間的信息保持高度一致，實現(xiàn)了良好的配合。
刀法根據(jù)公開資料了解到，早在2020 年，唐彬森就對全公司無紙化辦公提出了新要求：團隊統(tǒng)一使用飛書作為 OA 系統(tǒng)，這當(dāng)中也包括后來自建工廠項目組的所有同事。
此前有報道指出，元氣森林于去年三季度上線了一款「元氣周刊」，各部門會在這里公布工作的最新進度情況，所有員工均可通過飛書客戶端進行閱讀，唐彬森視之為“公司內(nèi)信息高效流淌的工具”、“打破信息隔離墻的手段”。
再看元氣森林廣東工廠的建設(shè)過程，其實在那時候，公司就已經(jīng)實現(xiàn)了從人、工具再到組織工作各個細(xì)節(jié)的協(xié)同推進，所以到后來將 1 年的建廠工期縮減到 6 個月，達成領(lǐng)先行業(yè)水平，亦是水到渠成。
王剛還記得工廠建成后正式投產(chǎn)的第一天，項目組的大家不約而同拿起自己生產(chǎn)出來的產(chǎn)品試喝，那口感，甜到了每個人的心坎里。
元氣森林無菌碳酸生產(chǎn)線工廠
如今，元氣森林在全國已有 5 座這樣的工廠，總投資 55 億元，總產(chǎn)能達 50 億瓶飲料。實際上，同等規(guī)模的無菌碳酸生產(chǎn)線在全球范圍內(nèi)數(shù)量還不足 30 條，元氣森林已投產(chǎn) 18 條，預(yù)計年底達到 24 條。
無論從企業(yè)文化、人才基礎(chǔ)還是組織協(xié)同能力來看，最終帶來的結(jié)果是日益增長且優(yōu)質(zhì)稀缺的產(chǎn)能，這為元氣森林的增長構(gòu)筑起有力的品牌壁壘。
02
大膽啟用年輕人，真正讓扁平化管理為自主創(chuàng)新服務(wù)
元氣森林最近一次高曝光，是因為推出了一款可樂味的氣泡水，主打“五零”配方，即 0 糖 0 脂 0 卡 0 山梨酸鉀 0 苯甲酸鈉。
從社交媒體攀升的關(guān)注度來看，可樂味氣泡水上市對元氣森林的影響更像是品牌營銷。不過刀法了解到，可樂味氣泡水只是每年成百上千個測試品中的一款，考慮到了用戶的實際訴求。
2019 年，元氣森林產(chǎn)品團隊在收集用戶反饋意見時注意到，不止一位用戶呼吁出一款“零糖可樂味的氣泡水”。“大家都有切身體驗，許多工作黨長期飲用高糖碳酸飲料，平時可能也沒時間運動，所以我們希望開發(fā)出一款不含山梨酸鉀等防腐劑、配方相對干凈的可樂味氣泡水。”相關(guān)研發(fā)人員曾透露。
對消費者需求的精準(zhǔn)洞察和長期跟進，成為產(chǎn)品研發(fā)團隊不斷創(chuàng)新的動力之一。除了最為知名的氣泡水系列之外，像纖茶、外星人電解質(zhì)水等新晉熱門產(chǎn)品，則是對小眾人群需求的捕捉。比如團隊了解到用戶對健康飲品等功能性成分的關(guān)注，于是開發(fā)了玉米須、桑葉、杭白菊等植物草本原料制成的纖茶，主打都市人群的“輕養(yǎng)生”需求。
通常情況下，元氣森林的新品研發(fā)周期僅 3-6 個月——這在傳統(tǒng)的飲料公司是不容易達成的，因為從立項批復(fù)到產(chǎn)品測試再到確定推廣，流程繁多、周期冗長是常態(tài)，那么元氣森林為什么能夠做到呢？刀法分析認(rèn)為主要有以下兩個原因。
一是大膽啟用年輕人。元氣森林的產(chǎn)品經(jīng)理平均年齡 28 歲，比如外星人電解質(zhì)水的產(chǎn)品經(jīng)理毛凱帝，他本人幾乎從零經(jīng)驗開始接手的新品開發(fā)項目，“當(dāng)時確實沒什么經(jīng)驗，但對我們來說，經(jīng)驗更多的只是作為一種工具。其實沒有了這層束縛，我們更敢于不斷試錯、快速迭代。”
從這個視角來看，元氣森林將互聯(lián)網(wǎng)思維帶入了新品研發(fā)過程中，多個項目組由產(chǎn)品經(jīng)理牽頭，以“賽馬機制”并行。唐彬森評價這群年輕人：不依賴歷史經(jīng)驗，成功更多是來自對產(chǎn)品的熱愛和執(zhí)著。
元氣森林旗下產(chǎn)品系列
二是真正將“扁平化管理”的理念落地。傳統(tǒng)飲料公司之所以會被流程拖慢腳步，關(guān)鍵在于信息流通存在一定的壁壘，而元氣森林在內(nèi)部信息透明化更進了一步。
比如李緋悅所在的產(chǎn)品孵化團隊每周都有“新品采摘會”，每個人需要展示自己對產(chǎn)品品類、口味等內(nèi)容的最新想法。全組會建立一個統(tǒng)一的飛書文檔，方便成員們隨時隨地收錄自己的靈感，也能夠在文中相互之間“艾特對方”和及時交流。而對全公司來說，只要相關(guān)文檔打開了權(quán)限，同一個企業(yè)里所有人在搜索關(guān)鍵詞的時候，都能看到和進行評論，無需經(jīng)過點對點的層層審批，就能實時信息共享。
產(chǎn)品孵化團隊的年輕人們不會局限在通過觀察食品飲料行業(yè)的固有做法來尋找靈感，李緋悅本人就很多次從服裝等領(lǐng)域跨界受到啟發(fā)，“大家經(jīng)常會蹦出一些天馬行空的靈感，然后一起努力思考怎么去讓方案落地。”
從一個簡單的飛書文檔足以發(fā)現(xiàn)，真正開放、扁平的企業(yè)文化，來自“破除經(jīng)驗禁錮”和“放權(quán)”，更多地去相信年輕人，讓他們有機會接觸企業(yè)的更多信息，形成足夠的安全感，從而讓團隊每個人強化主人翁意識，催生更強的自驅(qū)力和創(chuàng)新力。
不管是產(chǎn)品研發(fā)還是靈感創(chuàng)新，元氣森林聚集了這群不被定義的年輕人，他們在團隊協(xié)作中形成平等開發(fā)的文化和思維，成為品牌保持活力、不斷出新爆款的又一推手。
03
線上聲量背書，“行軍蟻”式地推進線下觸點覆蓋
無論是為了接觸到更廣泛的大眾消費者，還是進一步傳遞品牌力，抑或是僅僅想尋找一個新的增長機會，所有從線上起家的新銳品牌，最后都會回到線下渠道的廝殺中。
元氣森林對線下渠道的推進，是落實到“毛細(xì)血管”級別的，也勢必會遇到新銳品牌常見的兩大難題。
一方面，為了盡可能和大眾消費者建立聯(lián)系，新銳品牌需要覆蓋大量的社區(qū)店、夫妻店等，而這些中小經(jīng)銷商通常依靠歷史動銷情況進貨，想要說服他們接受新銳品牌是非常困難的。
尤其對元氣森林來說，不僅要受到這些中小經(jīng)銷商的質(zhì)疑，還要面對和飲料巨頭們的競爭——一些成熟的國際品牌知名度高，長期占領(lǐng)貨架的有利位置。因此，如何減少正面對抗、給品牌爭取一些成長空間，是元氣森林需要著力去解決的根本問題。
另一方面，一味走渠道粗放式分銷、大滲透鋪設(shè)柜面，可能引發(fā)品牌認(rèn)知混亂。lululemon 的創(chuàng)始人曾表示，品牌線下門店之所以基本采取直營策略，就是因為他擔(dān)心一些對 lululemon 認(rèn)知不夠的經(jīng)銷商在分銷過程中為了追求銷量而破壞品牌價格體系，或者由于服務(wù)不到位，影響消費者對品牌的印象。
在第一個問題上，元氣森林從線上起家，并連續(xù)三年在雙十一期間拿下天貓相關(guān)品類的第一名。豐富的消費數(shù)據(jù)和高頻的體驗官反饋，讓元氣森林建立了直達消費者心智的渠道，為和經(jīng)銷商洽談提供了有利的背書。同時，4.5-5.5 元的定價區(qū)間也讓元氣森林和已有的巨頭們形成一定的客群差異。
而在后一個問題上，元氣森林較早確定了品牌智能專柜的形式，通過業(yè)務(wù)團隊劃區(qū)域分工，高效推進線下觸點的建立。在此過程中，元氣森林在線下觸點覆蓋過程中同樣顛覆了傳統(tǒng)銷售團隊的一些做法。
元氣森林線下冰柜
比如在北京地區(qū)線下銷售團隊負(fù)責(zé)人肖瑞亮看來，過去 40 年消費品都以渠道為王，但今天的消費者會有自己的判斷。這幾年，元氣森林之所以能夠活下來，還活得比較好，非常依靠消費者口碑傳播，他們相信，銷售團隊的職責(zé)不僅在于把貨鋪進去，還要關(guān)注線下復(fù)購，這是一項對人力和效率要求都非常高的業(yè)務(wù)。
許多像肖瑞亮這樣的管理層，日常工作包括復(fù)雜的人力動態(tài)分配、分片區(qū)統(tǒng)計專柜銷量數(shù)據(jù)等瑣碎業(yè)務(wù)，如果按照銷售團隊自上而下樹狀圖式的傳統(tǒng)對接方案，很容易讓負(fù)責(zé)人精力分散，出現(xiàn)部分片區(qū)人員冗余，最終導(dǎo)致貨架 SKU 無法及時跟上當(dāng)?shù)貏愉N變化等情形。
為了盡可能幫業(yè)務(wù)端“降本增效”，肖瑞亮要求以各小組負(fù)責(zé)人為業(yè)務(wù)統(tǒng)籌節(jié)點，承上啟下，借助飛書在線文檔和在線會議等功能對具體地區(qū)銷售業(yè)務(wù)進行溝通反饋，在這里，不僅小組長、組員可以看到組內(nèi) OKR 完成情況，肖瑞亮等片區(qū)負(fù)責(zé)人也可以隨時跨區(qū)對比數(shù)據(jù)，做好人力、貨盤資源優(yōu)化工作。
從更深的邏輯去看，其實這一簡單的變動不僅是工具邏輯，也有管理邏輯的優(yōu)化升級：「管事」比「管人」更重要，每個在線文檔或者每次會議代表具體的事件，文檔則體現(xiàn)了項目過程和結(jié)果。
事實證明，通過 OKR 拆解到個人和在線協(xié)作，肖瑞亮團隊人效大幅提升，在人員規(guī)模只有同行業(yè) 40% 的情況下，實現(xiàn)了區(qū)域銷售業(yè)績 400% 的增長。
從全國來看，元氣森林的經(jīng)銷商數(shù)量則在去年一年當(dāng)中翻了一倍，增至 1000 多家，線下終端覆蓋國內(nèi) 800 多個城市。僅用 1/3 的時間，元氣森林就達成了飲料巨頭用 10 年鋪設(shè)的渠道量級。
渠道占領(lǐng)，是一個極度考驗業(yè)務(wù)團隊 BD 效率的過程。元氣森林首先以自身的產(chǎn)品力和清晰的品牌定位打出消費者認(rèn)知，同時以去繁就簡的管理理念，大刀闊斧進行線下渠道布局，這種“行軍蟻”式的高效率，也是品牌打造護城河的重要環(huán)節(jié)。
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分析師點評
也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然，但強者恒強的關(guān)鍵，在于其不斷查漏補缺，將協(xié)同、創(chuàng)新、高效的組織特點不斷復(fù)制和滲透到公司經(jīng)營的各個層面。
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對包括外包工程隊在內(nèi)的每個員工都有相應(yīng)的工具使用和邏輯思維要求，實現(xiàn)包括建材隊、施工隊等各個項目組協(xié)同，完成 6 個月建成一座無菌碳酸生產(chǎn)線工廠的極限操作。
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對年輕人的高度信任和落實扁平化管理，從工具到合作交流處處提高信息流通性，培養(yǎng)公司員工積極主動的創(chuàng)新精神。
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優(yōu)化團隊管理理念和資源配置，將管理層的精力集中在項目本身，推進包括線下終端覆蓋、人力調(diào)配等工作細(xì)節(jié)的高效落地。
從結(jié)果來看，上述這些環(huán)環(huán)相扣、多線并行、開放包容、高效協(xié)作的每一步，體現(xiàn)在每個元氣森林人的工作中，是一個個邏輯縝密的多維表格和在線文檔……每一次產(chǎn)出，都激勵著他們不斷發(fā)現(xiàn)自我價值和創(chuàng)造更多價值。
對更多的新銳品牌來說，或許厘清這一點，會有意想不到的收獲。
本文來自微信公眾號“刀法研究所”（ID:DigipontClub），作者：刀法行研，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
