“一把手”是數字化轉型成敗的關鍵

在數字化浪潮中，互聯網企業獨領風騷，發展迅猛，而傳統行業，即便已枝繁葉茂，也不得不積極擁抱數字化轉型，啟動“二次創業”。

方洪波認為，數字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。三一集團的數字化轉型戰略概括為“1＋5”，其中“1”指的就是“一把手”躬身入局。

以前做信息化的時候，我們也聽到過“一把手”工程的說法。對比之下，信息化中“一把手”更多起支持作用，而數字化轉型中，“一把手”不僅要支持，還必須要引領、以身作則、甚至親力親為，親自領導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數字化開展起來。

海德思哲和科銳國際聯合發布的《從藍圖到偉業：中國企業數字化轉型的思考與行動》報告，通過“領先組”和“對照組”的比較發現，“較為成功的數字化轉型，約一半是由CEO直接負責的。“一把手”一把的參與程度，很大程度影響了數字化轉型能否取得較好成果。” 

埃森哲咨詢公司對400多家成功實現數字化轉型的企業的企業家進行了跟蹤式訪談，得出關于企業數字化轉型的相關結論，其中最核心的一點就是：數字化轉型應作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內的“小打小鬧”不會成功。

《從藍圖到偉業：中國企業數字化轉型的思考與行動》報告通過“領先組”和“對照組”的比較，證實了成功的數字化源于整體性的方法，包括企業的戰略、業務模型、組織結構和文化因素。數字化轉型成功的企業會形成新的藍圖、新的愿景。比如，新希望提出“五新”概念，新人、新組織、新技術、新模式等等。凡是做轉型做得好的企業，一定會從新的使命，新的愿景開始。

而這些，只有“一把手”能勝任。因為只有“一把手”才能明確回答：

任何一個公司，只要是做產品的，一定是CEO最能把產品的價值核心給用戶講清楚，因為CEO能夠站在當下或未來如何為用戶提供價值，提供哪些價值的維度來看待產品。

一個企業，只要稍微上了規模，就會出現多條業務線，多條業務線就意味著多種職責和權利的分配，即利益的分配，每條業務線都局限在自己的利益里，無法兼顧全局，就需要一個超越所有業務主管的角色，不會被各種業務利益糾纏，能站得更高，看得更遠，這個角色，只能是“一把手”。 

一個組織選擇何種方式，去往何處，要走多遠，這件事別人無法定義，只有“船長”心里才有。

所以，只有“一把手”，也必須是“一把手”躬身入局，親自主導數字化轉型，才能真正落地。

數字化轉型是一個重大的、系統化的、特別費錢的工程，所有變革的本質都是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責權利重大改變。

如果沒有企業“一把手”的強力推動、決策支持、通過機制創新平衡利益、協調矛盾，這些復雜的情況是難以協調的，而這往往會導致數字化轉型的失敗。

所以，數字化的推動一定是“一把手”工程，如果“一把手”不推，永遠推不動。“一把手”下定決心推，再大的困難也會解決。

對企業“一把手”來說，數字化領導力是數字化轉型對領導者提出的新的要求。在數字化轉型中，“一把手”不僅需要有前瞻性思維、對數字化足夠重視并主動學習，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實地的去執行，引領企業樹立數字化愿景，定戰略、調組織、引人才、塑文化。

首先，“一把手”應該思考以下幾個問題：

其次，要明確“一把手”在數字化轉型過程中的職責：

第三“一把手”要提升數字技術敏銳性、戰略洞察力

如上圖，在科銳國際的調研報告中，前瞻性被認為是數字化轉型領軍人物應有的第一大特質。戰略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準確的判斷。通過洞察力識別企業數字化轉型面臨的機遇、挑戰，判斷出轉型的時機和方向，結合行業和企業的特點，找準自身的定位，使得企業內部資源與外部環境適配，推動數字化轉型。

“一把手”應當具有前瞻性思維，“一把手”的首要職責就是洞察趨勢和先機，然后去發起變革、引領變革，這是數字化領導力最為關鍵的一個要素，也是成功實現數字化轉型的首要條件。

第四、“一把手”要主動學習，提高數字化認知

數字化轉型最根本是人的改變，而這必須從“一把手”開始。領導者的認知就是企業發展的天花板，認知的局限和思維的僵化是一個企業發展的最大障礙。

“一把手”要改變心智模式，主動學習，不斷提升自己格局。“一把手”首先自己必須是一個快速的學習者，學習新的思維模式和技能，而不是過于依賴已有的成功經驗。“一把手”通過學習改變認知后，才能推動高管乃至整個組織的員工學習、改變認知，促使企業成為學習型組織。

第五、“一把手”要堅持長期主義，勇于承擔責任和風險

數字化轉型是一場漫長的馬拉松，除了有決心，“一把手”還要有耐心，不要追求短期效益。

第六、“一把手”要建立愿景，指明數字化轉型方向

“一把手”自身需要想明白未來5-10年要成為一家什么樣的公司，為企業制定大的方向，并使數字化愿景與業務戰略一致。清晰的使命、愿景、價值觀是領導力的源頭，只有建立清晰的數字化愿景，“一把手”才能感召和凝聚其他高管、員工，推動內部對轉型達成共識，并引領組織按照既定的路線圖和節奏前行。

第七、“一把手”要優先推動變革：調架構、育人才、塑文化

企業數字化轉型最大的難度并不在技術，而在于組織架構、融合型人才、企業文化等。

在組織上，很多企業的管理按照原來的事業部或者矩陣式組織，建立了縱向的組織架構；而數字化轉型的一個轉變，是要變為以客戶為導向的研產銷橫向組織架構，這意味著，企業的組織結構要有很大的變革，這個是非常難的。必須“一把手”親自下場主導架構調整，打破傳統科層制架構，構建以客戶為中心的敏捷型組織，使組織更加扁平化、柔性化、平臺化和生態化。

在人才上，數字化融合型人才目前極度緊缺，“一把手”必須具備數字化人才甄別、培養能力，在引進和培育數字化人才中發揮關鍵作用，用高薪酬高福利吸引和留住這類高智力人才，并投入精力親自培養員工，這也是“一把手”的重要職責。

最后，企業文化變革是數字化轉型的前提。塑造數字化文化是“一把手”必須優先著手的，在數字化轉型中，“一把手”是數字化文化的第一推動力，負有主要責任，能否推動企業文化變革通常取決于“一把手”。

“一把手”是企業數字化轉型的“掌舵手”，要推動企業成功轉型數字化，“一把手”必須下定決心、躬身入局、建立愿景、堅持長期主義，帶領團隊克服重重困難，才能到達彼岸。

從落地上來講，通過在眾多客戶（如南孚電池、蒙牛乳業、黑人牙膏、正新雞排、美的安得、雙胞胎等等）數字化轉型服務過程中的觀察，任我行云流水為您總結了一份《“企業數字化”一把手戰略路徑規劃方案》，包含：

方案部分截圖