后疫情時代，食品行業的品牌化戰略

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8月23日，華為內部發布了由任正非發表的《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》。其中，提到了一句話：把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。

今年是新冠疫情出現的第3個年頭，從前期的“全國蔓延”到現在的“區域性爆發”。人們對待疫情，開始從最初對病毒的恐懼變成了對工作/生活困擾的擔憂。這種擔憂延續到了生活中的方方面面，消費習慣的改變甚至于到了餐桌之上。

橘先生一直對食品板塊很感興趣，新消費賽道從21年上半年的資本熱捧到如今的“無人問津”，22年預制菜行業的“如火如荼”到“雷聲大，雨點小”的“黯然退場”。一時之間，國內唱衰食品板塊的聲音此起彼伏。

可事實真的是這樣么？

這次，橘先生邀請到一位資深食品人（匿名：T）。他在食品行業擁有超過6年的從業經驗，曾任職于國營大廠、私企品牌。目前的職務是產品總監，負責的板塊主要是產品研發和供應鏈管理方面。

本期訪談，我們重點聊了聊以下內容：

·疫情前后的整個食品行業環境變化，作為一名食品人的真實體驗和感受；

·疫情發生后，所在企業遇到的【坑】和【解決優化方案】；

·【品牌化】對于疫情下企業的作用；

·后疫情時代，食品行業的增長方向以及食品人的“何去何從”；

食品行業：跨度3年的困難進行時

橘先生：

咱們認識時間也不短了。這次應該是咱們第一次針對食品板塊有這么深的交流，同時這也是我第一次給他人做行業性的訪談。

T：

哈哈哈，很高興你的第一次給了我。

橘先生：

(lll￢ω￢)其實，我很好奇你當時為什么選擇進入食品行業？

T：

這就要提到上學時期的事情了。自身考慮到食品屬于民生產業，任何發展階段對食品的需求一直存在。所以，在報考志愿的時候，就稀里糊涂入了坑。食品專業碩士畢業后，在食品行業從業6年了，從目前看來基本也脫離不了這個行業了。

橘先生：

你在食品行業的6年，應該說這個期間貫穿了疫情前與疫情中。你覺得在這兩個時期，整個食品行業的大環境有沒有什么明顯的變化？可以舉些身邊例子么？

T：

疫情前的食品行業其實已經是一艘巨輪了，體量大，波動小，一個字就是穩，雖然穩定，但還是有很多增長點可以挖掘，也給了小品牌很多生存和發展的空間和機會。

但是，現階段就像被濃霧環繞，看不清前路的感覺。疫情給行業帶來了幾次漲跌，初期也就是20年那段時間是第一波沖擊，全國疫情防控，居家不出，不管是餐飲連鎖還是工業生產，幾乎都處于停滯。

這一波的沖擊隨著全國清零，在下半年迎來了報復性反彈，20年下半年從大盤看將上半年的影響對沖掉不少，甚至有的品牌還能維持同比增長。并且，21年的三八節時期因為春節后的報復性消費，讓很多商家對下半年的形式都做出了較為樂觀的判斷，從而將全年目標上調。

同時，因為疫情原因直播行業的快速崛起對食品行業也是一波利好，幾大頭部主播的帶貨能力讓商家看到了花錢上直播能夠快速為品牌帶來流量和收益，并且持續吃直播紅利。

不過，這好景不長。從21年618開始，疫情的影響開始體現到每一個消費者身上，因為疫情管控導致收入下滑，直接影響了消費欲望，之后一路下滑21年慘淡收尾。

22年初上海的疫情又是雪上加霜，一些新零售品牌把上海視為主戰場，還有很多供應商的公司工廠及倉庫也在上海，上海的癱瘓導致供應鏈受到嚴重影響。

橘先生：

是的。2022年是新冠疫情出現的第3個年頭，從全國蔓延到現在的區域爆發。人們也從最初的對病毒的恐懼變成對未知的擔憂。

區域性的爆發會造成短期的物流阻滯、供需失衡、臨時封控，這對于具備完善供應鏈的大食品公司可能影響不是那么大，但是對于一些小廠和新消費品牌來說，可能是毀滅性的打擊。

T：

對，我們也眼睜睜看著一些競品就此消失。具體的品牌我就不指出了，之前有一個品牌在李佳琦和薇婭的直播都有多次露面。用半年時間做到了類目前三，一年內做到了類目第一，融資上千萬。

但是，昨天我再進去人家的店鋪，已經只剩五六個鏈接而且都是之前的庫存產品了。另外一家知名的線下連鎖餐飲企業的線上店，22年7月還在出售21年10月為當年雙十一備貨生產的產品。跟他們的供應商也接觸過，整個22年沒有新下訂單。

也跟食品同行進行過交流，現在很多企業都是處于兩難的境地。食品有保質期要求，一旦封閉管理，過保就無法繼續生產銷售。所以，要么有訂單缺少原料庫存，要么備了貨賣不出去，之前的良性循環已經被打破了。

另外，大廠的做法不可擬效。之前看過疫情期間幾家上海食品企業的專訪，他們的保供措施，很多也借助了非常規手段，比如申請特批，或者敢死隊式的物流輸送。

對比疫情前后，我原先就職的出口國企受海運費、匯率影響，效益逐年下滑，好在政府有各種項目補貼，據以前同事說還可以維持正常生產銷售，但是獎金績效明顯不如以前。

真實困境：疫情下經營的“加法與減法”

橘先生：

除消費者需求的改變、倉儲及產能問題，供應鏈問題更是疫情期間食品行業必須要認真思考的事情。大廠的應對方式也是有利有弊，例如：①完善供應鏈渠道；②搭建需求地工廠；

對于大企業而言，它們的考驗主要體現在集團層面的管控能力和協調能力，以及對不同地區之間的調配流轉能力。成本也不是小廠能承擔的，不少新消費品牌是靠代工生產。

所以，在這個大環境期，你所在的公司有碰到過具體的供應鏈問題么？針對周轉率降低和物流問題，企業有做什么改變和預案策略么？

不一定是正向的，咱們也可以聊聊負面案例。

T：

先說說我公司情況，在我加入之前，公司供應鏈能力比較單薄。再加上公司食品專業的同事較少，所以存在較多問題。可以說我們行業能踩的坑基本一個不落。

當時，產品的主要問題大概有這么幾類：

一，供應商儲備不足，部分環節沒有備選供應商，缺少議價能力；

二，供應商生產能力有限，前期合作存在較多問題；

三，公司對自身需求及定位不清晰，產品線混亂；

我入職后主要任務1是擦屁股，處理之前各種爛攤子；2是借助品牌升級的時間點，將產品體系化。這個就是在20年3月到7月之間完成的，也正好對應疫情后的第一波回暖。

你也知道我之前跟你吐槽過我現在的老板，目前企業的狀況不算太好。自從老板親自接手線上運營后，效益與日俱下，成天喊產品跟供應鏈壓價(lll￢ω￢)

其實，對于你這個問題，我現在只能聊聊一些不正能量的內容。其實之前想說的就是，一個對產品和行業都沒有很深了解的老板是怎么一步一個坑精準踩中的。

降本增效，在任何一個企業任何的發展階段都是一個基本的需求，但是前提是在對自己有一個清楚的定位。并且，對市場有清晰了解的情況下進行判斷。

早在市場第一波回暖的時候，我們已經完成了產品的重新定位和分類。也在各環節增加了備選供應商有的部分也做了平行采購，從原料成本上來說采購成本降幅在10%~25%左右。

但是，當時最大的問題是出在運營端，也就是賣不出去貨。產品是經過市場驗證的，不能完全歸屬產品問題。主要原因是運營同事之前非專業運營，是文案崗轉崗且沒有經過專業培訓，能力有限但負責重要的推廣。

老板是因為老員工舍不得開掉。每次電商端都會按照自己的判斷提出備貨需求，在所有物料都到倉后，在預期時間內無法銷售完，就造成了庫存的積壓。

再加上包材設計（這一塊不屬于我的工作范疇）存在缺陷，之前也提醒過。但是，為了外觀選擇堅持原設計，導致生產過程中存在很多后續問題。而且，因為是老板需要，所以最后沒有人去承擔相應的后果。

橘先生：

是的。對于消費品行業來說，運營也是十分關鍵的。如何在大品牌林立的類目中，打出一條屬于自己的道路。不能只靠臆想來布局，運營決策都應該依據一定的有效數據上做出。增量速度放緩后，企業過往所積累的弊端也會成倍地放大。

也正如你提到的實際情況，運營并非僅僅只是把產品上架到平臺上，就無所事事了。還需要考慮備貨反饋、多渠道布局、活動運營、流量推廣、售后支撐、供應鏈、產品研發等多重板塊。

這些問題沒有管理者去試圖解決么？疫情時期，可謂是企業的“照妖鏡”。

T：

說實話，目前我沒有明顯看到效果。因為市場整體回暖，所有問題并沒有在20年底體現出來。到21年3月因為過年后的報復性消費，38婦女節的銷量明顯高于預期。于是，全年的目標開始臨時上調，并且開始接觸頭部主播。

對后期影響最大的動作就在這個時間點。因為輕信所謂的內部人員的承諾，在頭部主播沒有明確選品協議的情況下，參考同類產品下單備貨，導致包材物料庫存積壓，部分過期已無法繼續使用，原料因生產時間滯后，在知道無法合作后轉為其他產品訂單消化掉了。

同樣，這個決策是老板自己做的，自己沒有承認過決策失誤，也沒有人來為這個失誤負責。在盲目備貨的同時，正常銷售還是在進行，但是因為平臺單一，缺乏站外流量，站內引流費用高，看上去GMV還可以，但是利潤并不理想。

一些產品庫存積壓情況還是時有發生。簡單來說，就是按照老板的需求備了貨，但是產品賣不掉。同時，公司缺乏對庫存產品及臨期產品的處理渠道，導致過期品的耗損成本很高。

之后，意識到單一平臺會比較局限，開始進駐抖音，京東等平臺。但是已經錯過了大盤的上漲以及平臺的紅利期，可以說在整個運營節奏上是比較失敗的。

還有一點是在定價策略上，主張讓利消費者，結果就是賣得越多，供應商賺得越多，我們的利潤空間被壓縮得相當嚴重。

在產品外包裝設計上也代入了過多的個人喜好，沒有參考目標客群是否接受和理解，至少內部吐槽聲音還是比較多的。

所以，整體感覺就是老板在玩沉浸式經營游戲，就像是那種模擬經營的游戲。所有都按照自己的喜好來。基本沒有考慮過疫情期間是否需要對產品形式做出改變，是否需要以疫情時期的食品需求作為宣傳切入點，以及擴充產品類別等等。

以上就是目前的負面案例了。

別開玩笑：【專業】與【品牌】

橘先生：

我進入營銷這行當，也與各行各業不少老板交流過。很明顯地分為兩類人，一種是靠著一腔熱血，一知半解對待經營，不會用人，有時靠著好運氣撐了一段時間，但最后往往是鎩羽而歸；

另外一種是專家型，懂得企業經營的【不容易】，懂用人，懂獎人。最有代表的是一位深耕在某個行業幾十年的企業董事，他曾參與到行業的標準化制定。正因為真實的接觸，才感受到一知半解與專研深耕的差距。

當然，這又是另外一個話題點。企業的用人與“傭人”。

T：

哈哈，這個諧音梗可以~

之前接觸其他培訓的時候有人做過一個分享，叫xxx的N種死法，成功的企業都有共性，失敗的企業各有各的問題所在。

現在很多新消費品牌就是存在這樣的問題，研發生產都是外包，自己只有品牌運營能力，核心的東西不在自己手上。面對疫情，很考驗應變能力。

橘先生：

我有一個比較好奇的點：你這家公司在企業增速階段，有開展品牌化運營么？

當然，新消費品牌的運營跟成熟品牌的運營不一樣，更多的需要效果類廣告，即品效合一。

T：

有，后來因為品牌部門的方向和老板自己希望的方向存在偏差，品牌部門負責人被干掉了。后面就只有下面的“傭人”們按照老板的想法往越來越看不懂的方向發展了。

之前也試圖通過聯名擴大品牌影響，跨類目做“出圈”，效果很差。具體情況因為沒有深度參與，最多也只是物料需求的承接方，所以不是很清楚其中問題所在。

但是看過我前面說過的半年干到類目前幾名的那個品牌，感覺他們商業化模式比較清楚。首先，自己產品有做出差異化，雖然在專業角度看是很簡單的方法，但是宣傳上可以包裝得很厲害。

其次，快速通過頭部主播帶貨以及達人種草占領消費者的心智，之后維持一個正常的投放和運營就可以形成非常好的復購。而且也迅速的拿到了融資。

也有同行說這是拿了錢離場了，所以現在店鋪都是庫存貨了。但是，如果正常做的話，我認為仍會是比較好的產品和品牌。

橘先生：

是的，品牌化的目的本身就是快速降低消費者決策。如果是一味地砸錢，而不注重品牌概念的輸出，消費者為何要支付更高的溢價呢？如果你說產品好，中國市場上可從不缺少平替品。

很多運營不理解這個概念，一味地砸錢做投放。這類經營者會陷入一個怪圈，一不投錢就沒流量，最后往往變成【投錢了，也沒流量】的結果。

好的運營是企業發展的關鍵。至于壞的嘛，我也深有感觸。正如我之前寫的那篇【COO能力指南】，就diss了一家公司的COO，當時他拿運營助理的思維管理運營部門。這場寒冬下，任何人的能力都會展現地一覽無遺。

T：

哈哈哈，你那篇文章寫得蠻有趣。目前我司coo就是老板自己本人了。

終章暢想：后疫情時代，食品板塊的“何去何從”

橘先生：

咱們剛剛有提到一個企業問題，雖然字數不多，但是這也是很多食品企業所關心的：對庫存商品及臨期商品的處理渠道。

其實，近兩年來，臨期食品行業也在被資本所關注。究其原因，也是因為人們生活習慣和消費的轉變，無論是線上臨期食品平臺，還是線下門店都獲得了資本融資。

你覺得這條冷門賽道的發展，對于食品行業來說，有什么具體影響呢？究竟是利大于弊，還是弊大于利呢？

T：

從整體來說是利大于弊的。

現在很多商超里也會有專門的臨期專柜，基本在3~5折的范圍。從食品安全的角度來看，出廠前都會做貨架期的測試，在符合儲存條件的情況下，保質期內的食品都可以正常食用，但是或多或少風味上會有一定的影響。

不過，食品畢竟有別于其他商品，越接近保質期到期時間，其風險也越高。目前我了解的一些飲用水的廠家會針對臨期水尋找一些大型活動或者賽事，以低價策略解決呆滯庫存和臨期產品以加速資金回流減少損失。

從普通消費者的角度，臨期產品縮短了他們對這個產品的使用時限的要求，因為購買即認可并知曉該產品已經處于臨期。但是從采購價格的角度能享受到較大折扣，還是會有市場。但是對這種臨期食品平臺要求應該要更加嚴格，比如過期食品的報廢處理公示以及臨期食品上架前需要二次查驗等等，我覺得是很有必要的。

我朋友的公司今年年前為他的渠道商備了一大批貨，后來因為疫情，渠道商以沒有正式訂單為由，沒有執行采購。然后倒霉的是，他的工廠和倉庫在上海，當時貨在庫里也調不出來。等疫情過去還有幾個月到期。后來他們自己在pdd低價出了一些，也有處理臨期食品的公司聯系，但是給的價格都是虧本的，沒有接受。

所以，商家在遇到產品臨期的時候可能更多希望還是保本的方式自己靈活處置，如果臨期平臺能夠給商家留有一定利潤空間，對商家還是比較有幫助的。

橘先生：

食品行業屬于重資產、資金密集型行業，本身需要保證良好的庫存周轉率，才有健康的現金流供以經營及采購。如果廠家生產過多的產品，導致囤貨積壓，下游需求端又賣不出去貨，庫存品就會由此產生，形成資源錯配。

臨期食品的銷售渠道解決食品企業的庫存壓力，對于品牌的影響也能控制。畢竟購買臨時食品的客群，雖然與目標客群有所重合，但是仍然在消費能力和消費意識上仍有不小的差別。至于【度】的把控，這就是老板們要權衡利弊的時候了。

接下來，是最后一個問題，讓咱們做一個大的暢想：

你覺得在后疫情時代，食品行業的增長方向在哪里？在此基礎上，對于食品人來說，將何去何從？

T：

我自己覺得食品企業后續的發展可能更需要考慮的是精準定位和推送了，食品行業的藍海可以說非常小了，很少有別人沒去觸碰的地方。

但是，食品有其地域性的限制。怎么針對各個地區不同的飲食習慣推出適合當地消費者的產品，或者讓自身的產品能在具有自身特點的同時更大眾化，會是一個值得花時間思考的點。

從食品行業從業者的角度，疫情期間還是多了解行業資訊，多學習多成長。只要人還要吃飯，就永遠對食品有需求。另外，食品在任何時代都不能脫離口味，可能每個階段有每個階段的側重點。有的做0糖0脂，有的做保健功效，但是回過頭看還是口味為王。

我依然相信好的產品，自己是會說話的。

后記

【我依然相信好的產品，自己是會說話的】

談話最后回歸到了食品行業經營的本真：好的產品會自己說話，這是一代食品人由衷的期望。在這艱難的持久戰中，誰走得更遠，拼的更多的是硬實力：產品、服務、運營、經營與現金流。

Good things sometimes take time.

橘先生還會再做幾期訪談，一直想找個機會，與各個行業的朋友聊聊他們的現狀與想法。同時，也能更深入地了解這些行業的信息。

在發稿前，T已經收到新公司的Offer。作為一名實干者，他也一直期望能孵化出優秀的產品。即便在行業的寒冬里，他依舊保持著【學習】的狀態。讓他在這寒冬之下穿著【大衣】，仍不斷前行，畢竟：

好事多磨！