你確定你降的是成本，不是收入？

公司在降低成本時(shí)要遵循一個(gè)簡(jiǎn)單的、壓倒一切的原則：不做有損效益的事。

企業(yè)害怕對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)性的調(diào)整，是有現(xiàn)實(shí)考慮的。因?yàn)殇N售部門就像汽車的引擎，直接推動(dòng)著企業(yè)的收入，所以不管這個(gè)引擎多破舊，多不堪一擊，一想到要大修，管理層可能還是寧愿作罷。為了保持銷售工作的流暢性，多數(shù)企業(yè)對(duì)銷售部門會(huì)盡可能地進(jìn)行小修小補(bǔ)。

但目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)以及疫情對(duì)企業(yè)帶來的沖擊，迫使企業(yè)必須利用一切方法削減成本，防止利潤(rùn)下跌，如何真正有效地降本增效成為了很多企業(yè)關(guān)心的熱門話題。管理層在削減成本的時(shí)候，往往會(huì)因?yàn)檎J(rèn)識(shí)不當(dāng)而犯兩個(gè)常見的錯(cuò)誤：只削減后臺(tái)的支持性職務(wù)人員，或者實(shí)行包括一線銷售代表在內(nèi)的全面的成本削減。這兩個(gè)做法雖然是可以理解的，但卻可能導(dǎo)致令人失望的結(jié)果。

我們可能認(rèn)為削減后臺(tái)支持性人員帶來的損失，相較于裁掉一線銷售代表來說更小。這在過去可能還說得通，但是現(xiàn)在的大型企業(yè)往往非常復(fù)雜，后臺(tái)職員的工作對(duì)于維持效率至關(guān)重要。另外，并不是所有的銷售工作對(duì)收入增加都是重要的，關(guān)鍵是降本不能導(dǎo)致重要的交易被取消，而狀況不太好的交易卻還在繼續(xù)。

某大型電信公司既想減少銷售隊(duì)伍的成本，又想維持收入，所以決定削減后臺(tái)支持，保護(hù)一線銷售人員——畢竟，高管們認(rèn)為銷售能直接創(chuàng)造效益。但結(jié)果并不如人意——雖然成本確實(shí)下降了，一線銷售代表卻開始承擔(dān)支持性的工作，比如做報(bào)告、跟蹤訂單和編訂銷售材料等等。這些額外的職責(zé)減少了銷售代表與客戶相處的時(shí)間，反而讓收入減少了。

企業(yè)需要的是節(jié)省成本，同時(shí)要控制成本降低帶來的效益下降的風(fēng)險(xiǎn)，所以為了避免這些問題，企業(yè)在嘗試降低銷售成本的時(shí)候可以換一種思路，采用更加系統(tǒng)化的降本方式：將資源集中在需要的地方，而不是簡(jiǎn)單地縮減人員規(guī)模；識(shí)別最有效的銷售渠道并提高銷售組織的效率。

任何銷售組織都需要最大限度地增加銷售代表花在銷售上的時(shí)間，同時(shí)確保他們向合適的客戶銷售恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。在目前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，這一點(diǎn)更為重要，因?yàn)榭蛻舨幌矚g給出確定的承諾，銷售代表必須努力去積極爭(zhēng)取續(xù)約和新的交易。然而，解放銷售代表的時(shí)間說起來容易，做起來難，我們需要識(shí)別、了解、消除任何使他們效率降低的因素。

大多數(shù)公司會(huì)根據(jù)客戶的規(guī)模來分配銷售資源：大客戶會(huì)得到更多的銷售資源，這是一種一刀切的分類方式。但如果我們可以考慮到每個(gè)客戶所帶來的利潤(rùn)，以及未來的利潤(rùn)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，且能夠區(qū)分情況復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)激烈的交易和較為簡(jiǎn)單的交易，銷售資源的分配也許會(huì)更有效率。

所以，為了深入了解客戶的需求，以及能夠給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，企業(yè)還應(yīng)該分析交易的規(guī)模、服務(wù)成本以及所帶來的真正的效益，而不只是毛利率。有些客戶雖然購(gòu)買量大，但是為他們提供服務(wù)的成本太高，導(dǎo)致交易沒有多少利潤(rùn)空間。有的客戶訂單量雖然小，但是服務(wù)成本低，交易情況簡(jiǎn)單，反而利潤(rùn)很高。

另外，所有客戶的情況都是在發(fā)展變化中的，企業(yè)會(huì)更喜歡和增長(zhǎng)中的客戶合作，而不是一個(gè)發(fā)展正在萎縮的客戶，我們不能假設(shè)任何公司在財(cái)務(wù)上都是安全的，保證客戶是穩(wěn)定的、可盈利的，可以幫助我們確定最為恰當(dāng)?shù)匿N售渠道，以及如何分配銷售資源。

線上銷售現(xiàn)在仍然不能替代線下銷售，但企業(yè)可以嘗試在兩種銷售方式之間尋找一種最優(yōu)解。

以某B2B公司作為案例，該公司發(fā)現(xiàn)，由于所有的客戶都要采用線下銷售來進(jìn)行接觸和管理，銷售成本過高，導(dǎo)致只有45%的客戶是有利潤(rùn)可圖的。而且他們發(fā)現(xiàn)，如果能夠與客戶對(duì)接訂單的人員保持高頻率的接觸，即便是利潤(rùn)率最高的客戶也還有增長(zhǎng)空間。針對(duì)這一發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采取了兩項(xiàng)措施。

首先，他們將所有針對(duì)小客戶的銷售活動(dòng)和線索管理都轉(zhuǎn)移到線上，并且保證網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái)的順暢好用。這就讓總的銷售成本減少了一半以上，并且讓這一部分客戶中能夠盈利的比例增加了一倍，達(dá)到了90%。

第二，對(duì)于大客戶，銷售部組織了一個(gè)跟進(jìn)小組，與客戶公司的采購(gòu)人員保持聯(lián)系，這就保證了真正做出日常購(gòu)買決定的人得到了密集有效的服務(wù)，同時(shí)減少了與企業(yè)高管和采購(gòu)經(jīng)理面對(duì)面接觸所要花費(fèi)的昂貴費(fèi)用。

這個(gè)案例帶來的啟示是，其實(shí)很多客戶并不希望或者需要成本較高的面對(duì)面互動(dòng)，這種向線上銷售的轉(zhuǎn)變，實(shí)際上可以提高某些客戶的滿意度和續(xù)約。同時(shí)，這種轉(zhuǎn)變還意味著企業(yè)獲得了一筆數(shù)據(jù)，他們不僅能夠更頻繁的和小客戶接觸，而且能夠?qū)⒕€上的會(huì)話記錄轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)資料，用來對(duì)客戶進(jìn)行分析。

同一個(gè)客戶可能需要一個(gè)以上的服務(wù)渠道：贏下一個(gè)新的大客戶，往往需要一個(gè)銷售經(jīng)理和產(chǎn)品專家?guī)?dòng)銷售團(tuán)隊(duì)一起完成，線下的接觸仍然是必要的。但線上銷售可能更適合于客戶的維護(hù)和培育，既能降低服務(wù)成本，又能提高客戶滿意度。