穆勝：華為干部管理的三大亮點和三條啟示

華為，無疑是中國關(guān)注度最高且最沒有爭議的企業(yè)。

在全球疫情爆發(fā)、中美貿(mào)易摩擦的壓力之下，華為盡管遭遇挑戰(zhàn)，營收有所降低，但依然維護(hù)住了業(yè)務(wù)基本面，還在智能駕駛等若干新興領(lǐng)域蓄勢待發(fā)，大有黑馬之勢。

一個普遍被接受的說法是，華為之所以能持續(xù)穩(wěn)定輸出業(yè)績，很大原因在于其強(qiáng)有力的干部隊伍，以及背后運(yùn)行了二十多年的干部管理體系。任正非將組織管理歸結(jié)為兩個核心要素：第一是分好錢；第二就是干部隊伍建設(shè)。

華為的干部管理，究竟好在哪里呢？

三大亮點

我們發(fā)現(xiàn)，相比一般企業(yè)，華為的干部管理有幾個突出的、不走尋常路的亮點。

亮點一：巨大投入，無限耐心，持續(xù)迭代干部標(biāo)準(zhǔn)。

從成立初期沒有干部標(biāo)準(zhǔn)，到初步建立略顯僵化、粗放的十二級干部任職資格體系，華為也經(jīng)過了摸索期。

2003年，他們開始率先使用時下企業(yè)熱衷的“素質(zhì)-績效”四象限模型。而后，華為除了不斷優(yōu)化績效評價方式，在素質(zhì)測評上更是熱衷，先后開發(fā)了“干部九條（組織領(lǐng)導(dǎo)力）”和“干部四力（個人領(lǐng)導(dǎo)力）”的標(biāo)準(zhǔn)，力圖實現(xiàn)對干部素質(zhì)的精準(zhǔn)評價。2013年，華為又深化了四象限模型，將“品德與作風(fēng)”和“核心價值觀”納入了素質(zhì)維度，讓干部評價變得更加精細(xì)。

事實上，華為始終將干部標(biāo)準(zhǔn)作為干部管理體系的底層邏輯，并貫穿體系內(nèi)的每一個環(huán)節(jié)。而現(xiàn)實中，大多數(shù)企業(yè)是不具備這種耐心的，他們往往在嘗試評價干部無果后，迅速地放棄了這個技術(shù)路線，轉(zhuǎn)而開始玩弄“灰度”，最終導(dǎo)致了組織內(nèi)部的不公平。

華為的認(rèn)知很值得學(xué)習(xí)——一套干部評價系統(tǒng)必須要經(jīng)過多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果對評價系統(tǒng)的精度容不得一粒沙子，稍有失準(zhǔn)就將其束之高閣，那就更是不理智。華為的灰度，是以標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的灰度，并不是那種大量企業(yè)“憑借手感、兩眼一抹黑”的灰度。

亮點二：不設(shè)上限的職級體系，均衡的雙通道職涯。

華為公開的職級體系是13到24級，對公司有貢獻(xiàn)的優(yōu)秀高層管理者則可以晉升到29級（戰(zhàn)略領(lǐng)袖/專業(yè)領(lǐng)軍人物、思想領(lǐng)袖）。也就是說，真正的頂級英雄可以通過戰(zhàn)功的評價，獲得幾乎無上限的發(fā)展空間。其實，這很符合客觀規(guī)律，對有企業(yè)家屬性的高管或“技術(shù)大核”，本來就不應(yīng)該用職級體系來進(jìn)行限制。

華為同時設(shè)置了管理和技術(shù)專家雙職業(yè)晉升路線。晉升至骨干員工后，可以任選發(fā)展通道；晉升至高層管理者和資深專家前，兩個通道職位可以互換，薪資待遇相等；再往上則只能選擇單通道發(fā)展。也就是說，在雙通道的職涯中，初期和后期要求專注，中期則可以柔性切換。這既尊重了員工的選擇自由，也避免了因為利益導(dǎo)向而讓員工進(jìn)行投機(jī)選擇，浪費(fèi)了自己的才能。

另外，絕大多數(shù)企業(yè)里，管理序列的薪資待遇都要略高于技術(shù)序列，華為則是完全均衡。這種設(shè)置充分體現(xiàn)出其技術(shù)崇拜的基因，讓更多的技術(shù)人才可以遠(yuǎn)離政治，專心做事。

亮點三：極其靈活的干部流動機(jī)制，既是鞭策，也是培養(yǎng)。

整體來看，華為的干部群體保持了極強(qiáng)的流動性，常年輪崗，每年10%淘汰率，甚至40歲就能退休。

在汰換上，華為定期對績效不合格團(tuán)隊的干部進(jìn)行降級，根據(jù)干部表現(xiàn)調(diào)整崗位，依據(jù)“人崗匹配”原則，重新確定職級和薪資。對于已經(jīng)降級的干部，一年內(nèi)不準(zhǔn)以任何形式提拔使用，如果想要調(diào)回原崗或晉升，就需再次做出成績并接受考核。這種靈活的機(jī)制，使得大量被降級的干部保留了復(fù)活的希望，并在一年的“冷凍期”里迸發(fā)出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。

在晉升上，華為推崇“之”字形的成長路線。一方面，通過輪崗制、建立片聯(lián)組織等方式，讓干部積累全流程經(jīng)驗；另一方面，在每個轉(zhuǎn)換節(jié)點都有賦能項目，確保干部晉升后的穩(wěn)定輸出。

敢于保持這樣的流動性，還因為其高度重視人才儲備，通過建立關(guān)鍵崗位繼任計劃和人才資源池，確保了關(guān)鍵崗位空缺時能及時得到填補(bǔ)。以關(guān)鍵崗位繼任計劃為例，每級現(xiàn)任干部下有三位繼任者。

三大啟示

穿透各種創(chuàng)新實踐，我們發(fā)現(xiàn)，這些實踐都來源于華為在干部管理的幾個獨特理念：

其一，體系為王，不走捷徑——堅持把干部管理看做人力資源管理體系的一種應(yīng)用場景，而非專項特效藥，在這個體系上持續(xù)投入。

這種思路和現(xiàn)在99%的企業(yè)大不相同，一般企業(yè)希望人才輩出、良將如潮，但并沒有意識到這種盛況背后需要的巨大投入。例如，單單一個干部素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，華為就經(jīng)歷了多次的迭代，其中參與共建的咨詢公司就有若干。這種持續(xù)投入，大多企業(yè)都無法堅持。

現(xiàn)實中，一般企業(yè)習(xí)慣地選擇阿里式的“中央黨校模式”，并進(jìn)一步將這種模式進(jìn)行無腦簡化。他們把干部的成長看成了一種太簡單的因果關(guān)系，似乎老板或高管講講課，課后喝喝酒，就可以復(fù)制出一群有同樣氣味和思維邏輯的干部。這顯然是不對的。高手在走第一步棋時，就有對全局的判斷、有總規(guī)，就能看到后十步的局勢走向。

其二，鐵打的營盤，流水的兵——嚴(yán)肅制度，不近人情，保持近乎變態(tài)的人才流動性。

干部是企業(yè)的核心，越是核心越天然擁有特權(quán)，似乎越需要企業(yè)講人情。但尷尬的是，一旦對干部講人情，就會破壞了組織的公平感。這也就是某些企業(yè)盛傳的“低P違規(guī)，低P沒了，高P違規(guī)，規(guī)則沒了。”于是，員工就會有樣學(xué)樣，也不會尊重規(guī)則。

華為對技術(shù)干部的重視、對干部考核的嚴(yán)苛、對干部任免的靈活，顯然都與一般企業(yè)大不相同。事實上，這些制度即使被披露出來，其他企業(yè)也很難對標(biāo)。華為敢于實施這樣的制度，有自己獨特的“底氣”。例如，你看到的是華為干部的高流動性，但這種高流動性背后是人家人才儲備的豐厚。

當(dāng)然，你也可以理解為，華為為了實現(xiàn)這樣的制度，苦心經(jīng)營了自己的“底氣”。為什么要苦心經(jīng)營自己的“底氣”？因為他們認(rèn)為這樣的制度是必要的，不容回避的。在這個問題上，如果認(rèn)知稍微不夠堅定，企業(yè)就必然繞道。繞道就會讓企業(yè)失去底氣，干部隊伍就一定會擁兵自重，烏煙瘴氣。

其三，做大炮，打小仗——以培養(yǎng)大將為目的，讓員工用大將格局降維做事。

越高階的干部，越應(yīng)該有更大的格局，站得高，才能看得遠(yuǎn)，但要站到高位上，首先要看得遠(yuǎn)。華為在干部培養(yǎng)上，做了很多看起來當(dāng)時沒有作用，但卻意義深遠(yuǎn)的事。例如，“之”字型的成長，再如，各類賦能項目。相比起來，一般企業(yè)更有實用主義傾向，不太會為了很久的以后來為員工打開格局。所以，我們看到從華為出來的人才往往都思維嚴(yán)謹(jǐn)、擅長操盤“大體系”。

這可能與一般公眾的認(rèn)知不同，在各種資料中，都可以發(fā)現(xiàn)任正非“為戰(zhàn)而訓(xùn)”的要求，甚至還有“華為不搞培養(yǎng)制，我們沒有責(zé)任培養(yǎng)你”這類特立獨行的論調(diào)。但“為戰(zhàn)而訓(xùn)”只是華為培訓(xùn)項目的一般要求，華為對于人的培養(yǎng)是全方位的。在各種培養(yǎng)場景中，華為都不停向員工傳遞整個管理體系的理念。

以我接觸的某企業(yè)華為系出身高管為例，交流的直觀感覺是，他把IPD的“集成邏輯”刻到了自己的思維底層里，他認(rèn)為“集成”思路無所不能，就應(yīng)該這樣來理解管理。這不禁讓我感嘆，華為的管理體系對人的改造之深。

一點思辨

那華為的干部是不是真的絕對無敵？這里我想談點個人看法。

華為的干部必須在一個管理基礎(chǔ)較好的土壤里，才能發(fā)揮最大的威力。他們需要一個正規(guī)化管理體系的支撐，需要各類協(xié)作來打團(tuán)戰(zhàn)，而不是成為“孤膽英雄”，做那種“在荒漠里建大樓”的事。

不少老板認(rèn)為引入華為系人才，就可以導(dǎo)入華為式管理，這屬實是想多了。管理體系不健全、理念混沌的企業(yè)，引入華為的人才后甚至還會出現(xiàn)水土不服。

深圳某企業(yè)的CHO告訴我，他們處于快速成長階段，老板引入了兩位高管，一位出身阿里，一位出身華為。兩位由于種種原因，相互不對付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次讓CHO去“聞味道”，說華為系高管味道不對；而華為系高管則經(jīng)常吐槽阿里系高管不是“奮斗者”“不以客戶為中心”“不打糧食”。兩邊都用自己熟悉的那套語言PK，讓CHO和老板頭疼不已。我問最后誰留下來了，CHO笑了：“阿里那位留下來了，畢竟是混江湖出生嘛，生存能力還是強(qiáng)。”

其實我認(rèn)為，這個案例反而證明了華為的可怕——華為干部的強(qiáng)大，很大程度是依靠華為的“體系”而強(qiáng)大。正如任正非所言，人才不是華為的核心競爭力，培養(yǎng)人才的這套體系才是。華為不依賴干部，依賴的是干部管理體系。