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專家團｜王智遠：需求管理、預測修正、信息前置，在現實工作中任重道遠

王智遠
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2022-10-20 17:46
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文：王智遠 | ID:Z201440

原標題《拿捏還是放縱？》

身邊有很多能力強，聰慧的人，工作多年，就是沒能升職成為一名管理者，為什么？經過大量洞察發現，他們都有著一種共性問題，不懂「謹言慎行」。

這四個字出自《禮記·緇衣》中“則民謹于言而慎于行”，其實，它是中性詞，說明一個人心智日趨成熟，明白社會無時無刻都充滿“陷阱”，減少說話頻率、可以避免不必要的困難。

真的是這樣嗎？未必。
它的另一面在于 “嚴謹的態度，和信息傳遞的準確性” ，經濟學中有個術語叫牛鞭效應，(Bullwhip Effect)，我認為，與此正好吻合。
什么意思呢？
通常指，信息，從終端客戶向供應鏈傳遞時，無法有效實現真實信息共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致需求信息出現大波動。
此扭曲的信息，放在圖形上看，就像一個甩起的牛鞭，因此，被形象成為牛鞭效應。
講個故事：
你開家超市，一個月平均售賣6000瓶礦泉水，訂貨時會把數量報給中間商，結果中間商擔心不夠賣，向上層經銷商反饋時加上500瓶。
上級經銷商接到接到信息時，同樣擔心你不夠用， 又在此數據上加了500瓶，到品牌方供應鏈端時，數據從6000漲到7000瓶。
造成供應鏈生產與實際銷售不符，供給遠遠超過需求，增加額外材料成本，整個過程就是牛鞭效應。
簡單來說， 信息經過層層傳遞，會被加大、減少，站在傳遞著或接受者角度看，都沒什么問題，可由于中間存在時間數量差，難免會造成整個供應鏈系統混亂。
該效用，出自哪里呢？
最早由美國麻省理工學院（MIT）的福瑞斯特（(J．W．Forrester)，1961年出版的《工業動力學》一書中提出。
教授用來系統分析生產、庫存管理等企業問題上，它通過一系列例子，并從工業學角度，證明組織行為變化的結果。
也就是說，根據工業組織，隨著時間動態變化的特點，得出該效應是供應鏈系統成員之間在訂貨、采購、運輸、和生產等過程中存在時滯的結果，即， 組織所采用的管理形式和政策導致該結果發生。
后來，為驗證效應的有效性，20世紀80年代，J.D.Sterman基于“大富翁”游戲策略，設計了啤酒游戲實驗。
怎么做的呢？
老師讓學生們分別扮演 顧客、下游零售商、中游批發商、上游制造商 ； 游戲中，扮演者和銷售角色的人，目的盡可能做好自己本職工作，將需要的啤酒數量，向自己上游發送。
幾輪之后發現，客戶需求較小波動時，供應鏈會嚴重壓貨，零售門店客戶較大波動時，就會嚴重缺貨，但他們中間的任何一方都是善良的，但結果幾乎一樣，供應鏈吃虧。
J.D.Sterman認為，這樣的結果是非理性導致。
到20世紀90年代時，TOwill和Lee等學者，對該效應又進行更系統的研究，他們通過模擬發現：
需求信息變化幅度，經過每一輪環節就會變多一倍，生產商和中間環節獲得訂單后，對市場需求預測幅度，幾乎是初始8倍之多。
最終，通過簡單數字模型，證明供應鏈成員理性操作、可以做到決策最優，同時還得出導致效應發生的四種原因：1）需求預測不準，2）交易博弈，3）批量訂貨，4）價格波動
那么，該如何有效解決呢？
目前很多公司采用「訂單-銷售-供應鏈生產」一體化的式，也就是，你在線下單，系統接到指令后，直接將信息反饋給智能工廠，生產線將準備好的原材料，推送至流水線，完成生產，直接發貨。
小米拉桿箱，就是該策略。
商城下單時所買產品還沒有生產，對方接到指令，達到一定制造數量時啟動機器，分分鐘制造完成，然后24小時內發貨，減少信息差帶來的成本增加。
但是，多項研究中發現， 市面并不是所有品牌都能達到“產銷一體化”階段 ，怎么辦呢？人們基于上述四種原因，提出了四種有效方案，可以減少牛鞭效應存在。
其一：洞察你的客戶
以往大家都依賴歷史銷售數據、和傳統的市場研究方法總結經驗，給中間商分配“商品數量”，賣完就沒有，不夠就不賣。
現在，你還可以通過線上、線上用戶行為和數據畫像，在算法幫助下提升對客戶需求預測的能力； 各大電商平臺中，都有相關數據服務，另外建立自己的私域，增加客戶互動，也有利于我們洞察需求。
其二：主動影響需求
盡管客戶需求多變，難以琢磨，但是，我們有主動出擊的本領，就像，無規律的打折促銷、肯定會帶來需求波動，反之，穩定的價格預期和規律性促銷策略，會形成比較穩定的需求預期。
同時， 預售、拼團、訂閱、都可以提前鎖定相對確定性的客戶需求。
這樣，品牌在中間商覆蓋面不是很大情況下，基本可以得到有效緩解，如果覆蓋面較廣（幾百個城市、上萬個網點），可能就要進行周期把控。
其三：信息前置化處理
以前做商超，中間商都會對小老板說“要提前5-7天”訂貨，這屬于信息前置化。
一方面，可以減少信息不對稱，讓公司訂單處理，采購決策更加效率，但要注意的是，即便客戶需求能夠完全前置，由于各節點預測方法和備貨策略存在差異，依然會存在一定牛鞭效應。
另一方面， 公司在處理時候可以分為“信息提前”和“訂貨提前”兩部分 ，前者有助于訂單處理和采購決策，后者有助于產品生產與運輸，通過供應鏈各節點互聯互通，以及數據支撐，可以極大縮短中間周轉成本。
其四：將訂單小規模化
現在工廠技術進步快，產能在線化、智能化屬于常態，無形中推進低成本，小規模生產的可能性，加上生產運輸分段處理，延遲產品差異，也能使得訂單小規模展開。
我在2019年做面膜時，起初不知道自己能夠銷售多少，工廠最低可以做到3萬起訂，資金回流和庫存壓力對我幫助很大，相信現在效率更是前幾年之上。
這種現象，服裝領域也多常見。
如，男士短T，大規模生產基礎版降低制造成本，同時，末端提前將“打好帶圖案的版”上架電商平臺售賣。
接到訂單后，中端按照版型售賣數量進行制作，不僅滿足小訂單需求和交付及時性，也能在不斷發展的市場競爭中，降低全行業成本。
值得一提的是， “庫存共享化”也是不錯選擇。
如果你是線下終端零售品牌，在季度大節點，將庫存數量告知中間商，讓大家提前備貨，同時適當釋放一些虛擬庫存，不僅能夠降低生產成本，也能削弱牛鞭效應。
所以，無法做到「產銷一體化」，牛鞭效應就會一直存在，我們只能通過數據回傳效率，以及信息共通的準確性來減少誤差， 就像今年的雙11，肯定有不少商家出現「貨不夠賣、擠壓過度」情況。
最簡單的方法就是， 把你有多少貨真真切切在電商平臺告訴“消費者”，然后，每天限購多少，賣完就不上，做好頻率管理，就能有效避免“牛鞭效應”發生。
問題來了，有人說線下砍掉中間商不就可以了。
其實，那些喊著砍掉中間商的品牌，最終把自己砍掉了，因為，它們根本沒有搞懂「線下經銷商」的本質。
所謂市場，主要有兩個核心要素，“供”和“需”，所有活動都是為做好兩者匹配，只要商品出現跨地域、跨時間交易，就需要中間人來操作，所以， 兩者之間有天然鴻溝。
在整個流通環節中，經銷商成為廠商在各地的銷售代表，獲得某地專屬經營權、特殊的價格、指定類目品相等，作為回報，它們也會承擔該地區銷售增長目標，承諾每年做出多少銷量。
除此外， 經銷商和分銷商還需要給自己下一級，提供倉儲物流、售后等服務、幫助向下的區域打開新品市場。
據我所知，經銷商背后有數字指標，達成后可以拿到公司高額返點，未達成則被取消代理資格。
因此，經銷商作用有兩個：1）擴大品牌力，2）打開銷售通路，
一方面，有人會說，“前者”我完全可以自己做，并且將用戶沉淀至私域。
這是很好的想法，但你有沒有想過，總部通過線上social，碎片化種草能塑造多大品牌力呢？況且，碎片化信息很難出現長尾效應。
那就不得不靠線下“超市網點”覆蓋周邊三公里，配合品牌線上廣告里，才能將信息轉化為金錢 ，不然想想看，單憑線上銷售，如何滿足及時性呢？尤其在快消領域更為常見。
舉個例子：
大家應該都喝過農夫山泉，幾乎遍布大街小巷每個商超，所有經銷商、分銷商都知道它進貨幾毛幾分、誰家賣的貴，還是便宜，想想看，這樣的產品為什么渠道商還要做。
因為SKU存在通用性，他們一般會拿流通貨給其他SKU鋪貨，只有這些認可的流通貨，結合一些高溢價品牌，鋪開后才有利潤可賺，所以，最后，康師傅、農夫山泉，就成為一種敲門磚。
另一方面， 渠道商也具備資金緩沖池的作用。
大家都知道不論做什么生意，最重要命脈是資金鏈，品牌方為保證自己資金鏈健康度，恨不得所有交易都能現款現結，越是強勢品牌，對賬期要求越嚴格。
你想做大賺更多錢，又不想一個個對著商鋪收錢浪費時間成本，怎么辦呢？只需要管理好每個城市大代理，就能輕松解決。
舉個例子：
元氣森林出款新品，要進軍某個地級城市，總部不可能拿著POS機、收款碼去每個地方供貨，如果這些小店沒有現錢，你后期又不可能派人再去催收。
最好的思路就是，我只管理幾個城市的大代理，授權后直接跟他們要錢，至于下級代理有沒有能力及時回款，會不會壞賬，總部不管。
若大代理交不上來錢，我就可以隨時換掉，畢竟新品牌紅利期，每個城市想做的人很多。
一句話，對于品牌商（廠商）而言， 中間商能把商品鋪出去，口碑做起來 ，那些喊著“打到中間商、去掉中間環節”的老板，更多是營銷噱頭，如果真去掉，離關門也不遠了。
明白這個道理，我們再說「謹言慎行」。
它的核心并非不讓你說，而是要把“信息傳遞準確”，假設你帶團隊，自己是一名大嘴巴能把事情做成嗎？肯定不能，因為滿嘴跑火車很容易誤導下屬，方向不對，還有損企業文化。
同時，老板又不可能砍掉中間環節（高管），親自帶中層管理者， 人多認知不齊很容易造成傳遞、理解偏差，還浪費精力。
所以，唯一的辦法是，只管理幾個高管，保證他們不出錯，他們再去傳遞，自然不會偏差， 因此，大事小事不可糊涂。
但是，為不讓事情出現意外，很多管理者習慣「層層加碼」 ，就像總經理安排一項工作任務給經理，工作量為100%，經理在執行時有些把握不準，就多干一點，于是，工作量多了50%。
經理將任務安排給主管，主管有些把握不準，又多干了50%，主管把任務安排給下屬，下屬把握不準也出現該現象，最后大家都乘數效應，干了5倍乃至10倍。
我以前，經常遇到此類情況。
跟老板見完客戶后，他經常說“我們回去跟你做份方案”，再推進合作進度。
然而，方案具體細則、圍繞哪些、需不需要加上背景闡述、以及是否需要設計，做多少頁合適等定義不清晰，還讓自己判斷時，常常造成表達理解不在一個頻道。
最終結果是，方案做了老板不滿意，老板滿意了交付給客戶，客戶看后覺得又太復雜，中間不僅浪費時間，還沒有取得良好效果。
這些均是，信息傳遞不精準問題。
所以， 多問幾個為什么，就是信息前置化處理，本質也是洞察并影響客戶需求，換言之，既要拿捏，還要放縱。
《哈佛商業評論》有篇文章叫“第五級領導”（Level 5 leader），依據對1500家以上的上市公司連續15年業績考察，結合對領導人性格、氣質、業績之間的關聯，做出詳細對比。
得出一個重要結論，即，具備高成長企業的領導者，他們的氣質并非所常見的英雄主義、傲視群雄，而是看上去有點焉，甚至內向低調，不愛說話的，并且他們都具備這兩大特點：
1）謙卑執著，羞澀無畏
這并非一種文學化、印象式的感性結論，而是基于大量數據比對后得出的結果，文章作者甚至建議大家購買股票時，不要去買那些領導層陽氣特別盛的公司，反而是那些擁有柔性之氣的領導團隊所帶領的公司。
為什么呢？因為領導是一家企業的「氣味」之源，在一個幾萬、幾十萬人的公司，領導的每句話，每個行動，都有可能被過度解讀。
有些領導者根本沒有意識到，信息一旦被釋放出去，自身可能是沒有掌控力，這些信息會借助一個你并不知道的杠桿，被無形放大。
想想短視頻平臺，那些被切片過的領導發言，你甩鞭子時幅度并不大，可鞭子另一頭所延伸出去的力量，背后釋放的信號，會成為無形扭曲機器，不容小窺。
就連阿里集團，HR政委在招聘人選時也曾說過“聞氣味”。
換句話，氣味本身就 是一種特質匹配，我找到聰明、皮實、樂觀、自省的人，他們才會在業務進行時讀懂領導表達什么，不至于偏差太大，所以，人就是信息源頭，源頭對才會減少沖突。
2）向內求己，成績向外
遇到問題要看自己，遇到成績要看窗外，很多公司中途倒閉，恰巧是關系弄顛倒，遇到成績覺得是做的不錯，遇到問題則歸屬到外部。
如果一家公司撐不下去，就是該公司所做事情錯誤嗎？這可能是偏見。就好像AI賽道有100家競品，但最終有5家成功，能說明剩下的有錯嗎？不能。
很多公司經營邏輯正確，最后沒有成功， 除外部客觀因素外，一大原因還是“人”的問題，人本身是信息協同，信息出現不對等時，最容易造成團隊無法共鳴，最終業務進行不下去。
不信你看，過往幾十年商業本質都是在重復同樣的事情，產品技術性驅動，或者消費服務類驅動，公司與公司之間都在圍繞用戶， 為減少「交易成本」轉圈。
你想想，即便對大趨勢無法預判，我也相信每個小創業者，都能對公司基本戰略方向、目標非常清晰，擁有這些之后，剩下的是什么呢？選人、溝通、重復做事方法論。
換句話說，事情本身沒做成是選人問題，人與人之間共鳴則是信息處理是否匹配，高效流轉的問題，回頭看，那些成功的公司在這兩者方面，似乎總能超越同行。

據此，牛鞭效應另一面告訴我們，謹言慎行并非不說，是要「傳達準確」。

這也是，一名普通人應該具備的基礎素養，把該效應用在“男女談對象”場景下同等，不能洞察對方，傳遞正確信息時，誤導難免產生。

總而言之：
拿捏放縱都不好，信息準確最重要。

凡涉及5個人以上信息傳遞，都有可能出現偏差，雖然難以避免，但是，弱化牛鞭效應作用強度完全可以實現。

需求管理、預測修正、信息前置，這三個環節，在現實工作中任重道遠。‍

本文來自微信公眾號“王智遠”（ID:Z201440），作者：王智遠同學，36氪經授權發布。

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