創新公司iLabService 釋普科技啟示錄

 

這是一家幾乎在美國沒有對標的公司。在模式上，IoT、SaaS軟件和服務結合，甚至讓它的模式看上去有一點“重”。

但在今年的形勢下，他們并沒有調低自己的營收目標，年中過后，不僅超過了去年的營收總額，還繼續保持增長。

 

iLabService 釋普科技的名字中：I 代表三個含義：intelligent智慧智能、integrate整合、international全球化。Lab指實驗室場景。Service是對自身的定位。

 

這是一家以IoT為底層技術，結合實驗室場景提供智能化整合式服務的公司。通過軟件橫向拓展到不同場景，縱向通過智能硬件設備獲取更多類型數據，配合實驗室場景下的專有算法，為實驗室提供不同緯度的數據分析。

 

他們的創業處于幾年前中國海歸潮。主創團隊由CEO李康、COO王靜、CTO許舸、CPO張立洋組成，四位聯合創始人都有回國做事的想法。去年，李康就在思考如何通過開放而不是閉門造車，通過聯合更多的產品和服務來更快速地為客戶提供更全面的解決方案。他主動劃出大量時間拜訪同行與上下游伙伴促成鏈接。這個鏈接沉淀為“百舸聯贏”的線上線下活動，聚焦提升實驗室效率。

 

另一方面，他們從創業第一天在王靜家地下室畫出產品原型圖開始，一直保持與客戶一起通過不斷地“共創”來解決底層問題，這也是iLabService 釋普科技能夠真正做出實驗室“用得上”且“喜歡用”的產品原因之一。

 

李康曾經在采訪中明確表達——如果沒有人去解決底層的問題，后面“美好”的事情就很難推動。而且這件事情確實很難，要面對的困難和挑戰比純軟件高。解決硬件的問題會耗上整個團隊的大量時間，客戶回聊訪問是突破硬件的關鍵點。在硬件基礎之上，不斷快速迭代軟件，增加功能，滿足客戶越來越多的需求，加之底層數據的支撐，會讓整個模式不斷迭代。

 

在這個商業模式中，iLabService 釋普科技抓住市場的一個竅門也就是硬件。由于固有的采購習慣，中國客戶對于硬件的接受度高，付費意愿度比純軟件高。軟硬結合扎根客戶的實驗室之后，像是“毛細血管”和“觸角”，嵌入客戶實際場景之中，成功與客戶建立服務的黏性，對于進一步深入理解客戶的習慣、需求和迭代產品，起到更重要的作用。

 

今年是iLabService釋普科技成立的第6年，軟件完成五次迭代，硬件完成三次大版本迭代，打造了業內領先的軟硬件一體產品矩陣。據了解，全新升級的“釋普·天工開物實驗室操作系統（SciOne OS）”也即將在11月發布，這套系統將搭建一套"AloT+PaaS+SaaS"的實驗室整體生態解決方案。

 

 

天工開物操作系統架構圖

 

在出售硬件時，他們的策略是采用產品包的形式，降低客戶的選擇成本。客戶只需要提出一個想法或需求，會被匹配和推薦一套標準的硬件產品包或者硬件的模塊化組合，整個流程壓縮到3步，方便客戶決策。

 

硬件即插即用、軟件靈活配置與擴展、系統符合全球主流行業法規——李康在采訪中總結了iLabService 釋普科技融入科學家工作場景的三板斧。

 

iLabService 釋普科技成立的初心是給科學家提供 All-in-one 的產品和服務，讓科學家更加專注在自己的科學研究和產品創造上。將科學家重復性的、與科學研究不直接相關但不得不做的工作，依托于產品解決，在保障安全與合規的基礎上，提升實驗室效率。傳統實驗室里的數據，大量停留在科學家電腦里，對數據價值的提煉，是客戶對iLabService 釋普科技關鍵反饋之一。

 

廣義的實驗室覆蓋多種場景。“科學家”群體存在于生物制藥、合成生物學、食品、農業、化工、新材料、檢驗檢測等多種行業。科學家工作的空間被稱為實驗室，實驗室中包含了各種儀器設備、實驗物料和樣本、試劑、耗材、化學品。在政府和生物制藥等特定行業，對于實驗室的監管和審計追蹤還有著更高的法規要求。目前：強生、默克、藥明康德、揚子江藥業、百濟神州等是iLabService釋普科技在醫藥行業的客戶。此外, 在第三方檢驗檢測行業，全球前兩大企業SGS和BV、食品行業全球最大的瑪氏，以及化工巨頭巴斯夫、為眾多知名品牌提供香精香料的奇華頓、政府的疾控、藥檢、衛監相關檢驗檢測實驗室等，也都是其客戶。

 

在iLabService 釋普科技身上有三點特質：

 

1、SaaS公司整體營收遭遇挑戰，但是這家公司的“SaaS+IoT”模式能增強客戶黏性。

 

2、iLabService 釋普科技的客戶偏向科研、高端、精密等場景，服務的客戶以全球500強，制藥、化工等領域Top級公司為主。創業公司卻能獲得頭部客戶的信任，持續共舞。

 

3、中國市場的“地獄式”打磨——錘煉出產品——跟隨頭部客戶出海，這條路徑兼具優勢和挑戰。

 

 

 

客戶行業分類

 

2016年開始，軟硬件基礎設施的成熟，讓實驗室運營管理創新有了可能性。讓科學家在無感之中，利用工具。科學家只需要專注于科研，在不知不覺中，物聯網終端默默地完成數據的采集，并且合規、完整、可追溯。

 

北美在儀器設備和科研規模上領先國內20年。中國在過去幾十年經歷了驚人的快速增長，來自企業、政府的大量資金也涌入科研領域，各類高級的實驗室應聲而起，但在這個快速“積累”階段，實驗室領域更多關注于“基建”，并不十分講究運營效率。

 

但當下，對于科研的產出速度和質量的更高期望，導致對于管理的訴求也隨著行業不斷發展逐步突顯出來。同時，行業規范、標準和管理復雜度也隨著與國際接軌而越來越高。效率與合規是相輔相成的，滿足合規會一定程度制約傳統工作的效率，但同時又不斷約束行業追求高質量的效率，從而形成“飛輪效應” 。

 

近些年，越來越多的實驗室管理者從“要我合規” 逐漸轉化成“我要合規” 以真正提高實驗室運營效率。比如自2020年的疫情之下，社會與企業對于疫苗研發的速度與緊迫性的期待，以及包括各行企業對于縮短新產品研發周期、加快上市銷售的要求。這種大環境下，作為研發的主戰場，各行業實驗室場景需求都更強。

 

在iLabService 釋普科技訪問時，親歷李康接收到的一段視頻。視頻中，一名穿著白大褂的科學家正在操作實驗時突然遭遇化學制品爆炸，完整爆發大概只用了3秒時間，猝不及防。這一過程，被iLabService 釋普科技新安裝在通風櫥內的裝置拍攝下來并智能分析識別出了“危險場景”，第一時間發送報警信息給到這位科學家坐在辦公室的同事，科學家快速被送往醫院并得到及時救助。

 

實驗室行業高端、封閉、靜謐，并充滿未知以及風險。除了提升效率，iLabService 釋普科技解決了“安全”這個更底層的問題。

 

iLabService 釋普科技采取的思路和北美等國外市場上的任何一家公司都不同，是完全基于中國市場設計的商業理念。相比北美市場的客戶，中國客戶對新技術與系統服務要求其實是“苛刻”的，他們的路徑是通過在中國市場的“地獄式”打磨，錘煉出最好的產品，再跟隨頭部客戶出海。在當前全球實驗室數智化滲透率還遠不到10%的現狀下，存在更廣闊的市場空間。

 

地獄模式和定制化需求以及付費意愿度是中國TO B廠商在發展過程中必須承擔的苛刻指標。

 

但在定制之中用一個更加標準、規模化、軟硬結合的方式做好創新，面對精密設備和科學家，對待數據極致的嚴肅認真——這是科學家的春天，也是SaaS的春天。

 

以下是iLabService 釋普科技創始人、CEO李康向《TO B新勢力》分享他的思考。

 

宇婷：為什么要進行“實驗室效率”這個主題的創業？

李康：科學家真正實驗的時候，有大量的精力耗費在與實驗沒有直接關系卻又不得不做的事情上。比如，要確保實驗室環境符合要求，不影響實驗結果和儀器運行，如控制溫度、濕度、光照、壓差等。儀器設備要按要求定期完成計量檢定確保符合實驗要求，同時也要確保樣本全生命周期保存環境符合要求，整個實驗過程還要保證被監控，符合標準，等等這些都是科學家面對的挑戰。

 

科學家在日常工作中所接受的挑戰和面對的壓力，遠超過外界的想象。

 

宇婷：當你選擇創業的時候，這個行業是窄眾場景嗎？外界對實驗室場景的理解有偏差嗎？

李康：看上去，這確實好像是一個窄眾場景，可能是因為“實驗室”這三個字。但事實上，放到整個泛工業環節和視角下，從研發到生產到質檢都涉及到實驗室環節。比如，在淘寶，你可以看到化妝品檢測報告，背后就需要實驗室；在環保領域，土壤、大氣、水質的監測，也需要實驗室。

 

實驗室場景寧愿用比較傳統的方式進行工作，原因在于以避免出錯。一些實驗室還在用二三十年之前的設備，一些科研人員需要拿筆記錄，這就不符合現在的實驗節奏和當下工作習慣，整個市場是有待開發的藍海市場。這個領域90%的客戶需求沒有被滿足。

 

宇婷：這個賽道上，誰是你們的競爭對手？

李康：大致有三類。

 

第一類是國外傳統儀器設備巨頭廠家，比如賽默飛，他們都有自己的信息化產品，比如LIMS；

 

第二類是國內外專門的LIMS和ELN廠家，比如LabWare、Benchling等；

 

第三類是大量的軟件定制公司。

 

但其實我們做的事情在當前國內外都是沒有完全對標品的，原因是實驗室數智化運營管理在之前就是一個被“忽視”的領域，即便LIMS和ELN里面有一些功能模塊可以實現一部分的功能，但都很弱且不成體系。這也是為什么會有大量的軟件定制公司在幫這個場景的客戶一個個地定制符合他們自身需求的軟件，但這些非產品化的定制一方面成本高，另一方面實現不了規模化復制。

 

宇婷：創業過程中，你印象深刻的是什么？

李康：第一是來自團隊。許舸和張立洋兩位聯創都曾在更廣的領域做事，大家能認同這個在很多外界人看來很窄的領域并全身投入進來，我覺得這可能是感動的一件事情。

 

第二是客戶。比如強生，從2018年開始合作，一直陪我們這么多年“共創”著走到現在，這很有成就感。第一個客戶最難談，還有極地研究中心，比強生更早與我們合作，讓我們有幸在創業初期就把系統部署到了雪龍二號極地科考船上并一直運行到現在。PMF product market fit（產品市場契合度）在垂直行業實際上可以做到非常深，但需要花時間，iLabService 釋普科技走了6年。

 

 

 

雪龍2號應用了iLabService釋普科技的產品

 

宇婷：改變實驗室行業的效率，最根本要改變什么？

李康：我們在做的事情從某種程度上其實是改變行業固有模式的事情。改變一個行業存在了幾十年的模式與習慣的難度確實大，過程中還有一些不同的想法和理解，這很正常。這就更需要更多行業外的人，打破原有的思維定勢。

 

宇婷：產品上如何具體體現？

李康：比如，在實驗室效率行業之前沒有快速迭代的概念。在互聯網圈很普遍，但是在實驗室行業并沒有這種說法。

 

可能一款儀器研發的周期是5年，下一代產品要等5年之后。這之間，實驗室就要用固定性的產品，生命周期特別長，更新速度極慢。對于我們自身的要求是，在快速迭代的前提下要非常注重合規。

 

現在，每個月都有迭代，客戶反而覺得沒那么適應，會擔心是不是與合規產生沖突。所以我們還要繼續用我們的產品證明給客戶看，以此來解決這中間客戶的疑慮點。一旦解決，對產品的快速切入和擴展就很有力。

 

宇婷：實驗室效率這個場景下創新需要考慮到的邊界是什么？

李康：在我們很多客戶看來，合規就是紅線。

不合規，你的所有實驗數據和結果就沒有理由被所有人認可；

不合規，你研發的新產品就可能到不了生產的環節，或者在生產環節出很大的偏差；

不合規，你的產品可能賣不到全球其他對于合規要求更高的區域和國家；

不合規，甚至都會有安全風險，不管對于科學家自身還是對于產品的最終使用者。

 

宇婷：你覺得iLabService 釋普科技有多大程度能夠成為這個破局者？為什么會是你們？

李康：我們的團隊屬性偏向創新風格。回到創業開始，如果你做的所有事情都是行業里的人能夠猜到，或者看得懂，你也不太可能做得過行業的巨頭。但只有你做的事別人看不懂，甚至別人會誤解你，反而你可能會有很好的窗口期和機會。

 

一旦你做的東西成型后，你就會被理解。

 

閉上眼睛狂野地去想，以后元宇宙里是不是也可以搭建一個虛擬實驗室，配置上虛擬儀器設備進行數字化藥物發現和設計。

 

宇婷：你怎么看后期對于你們創新的理解，是基于客戶成績單嗎？

李康：一方面，是我們自己想得越來越透徹，你會嘗試用不同的方式講解和表達，吸取更多經驗，結合更多案例，更加有體系。另一方面，創新的感受是他的現狀很不符合正常的邏輯，但又一直存在著，說明中間肯定有一些東西是需要被改變的。

 

宇婷：強生等標桿客戶對于創業公司的信任來自哪里？

李康：客戶不選擇知名的服務商選擇你，這件事會給你很大信心，并且推動你拿下中小型客戶。頭部客戶的認可是無比重要的！

 

大客戶內部會有管理調整，我們的思路是：理論上“有求必應”，這種“有求必應”在于我們要去幫助強生提升效率以及滿足他們的任何需求。一些需求可能不可思議，但我們的判斷點和出發點是要想辦法幫助他們實現，和客戶之間是相互的。

 

頭部客戶選擇的原因在于我們幫助他們解決很多特別小但帶來很大困擾的問題。很多時候，客戶的困擾、問題可能沒有那么大。他們碰到的挑戰或者覺得最麻煩的事情，一般是特別小的點。這個問題看著太小了，不影響客戶買東西，另一方面這也恰好不是一個紅海市場。

 

比如，起初服務強生的起因是，冰箱溫度監控系統在科學家開冰箱門去取樣本時，溫度只要超出了報警的預值，會出現誤報警的情況。在外界溫度高時，這種情況很容易出現。如果一旦出現持續得報警，其實會帶來很大困擾。但市面上沒有一家供應商能想辦法去幫客戶解決這么小的一個問題，因此所有的客戶只能忍受。

 

合規、效率和人效——這是實驗室效率解決的普遍問題，客戶在意花的錢值不值得。

 

宇婷：那么在服務Top級的頭部客戶上，你的思考是什么？

李康：從商業角度看，頭部客戶的需求是最能夠被激發出來的。

 

從產品角度看，頭部客戶的需求代表了賽道和這一領域中大部分客戶未來的需求，這是戰略方向。頭部客戶的供應商并不少，但是能夠幫助他們滿足實現實驗室場景下復雜需求的并不多。這是能夠促使頭部客戶啟動使用創業公司產品的點。

 

還有一點，頭部客戶會關注你的現金流情況，你是否能夠抵抗風險。

 

當你的壁壘在客戶端形成一個可感知的優勢時，客戶就會選擇你。

 

宇婷：具體是怎么把這個小場景的創新做成的？

李康：首先我們對這個場景感興趣，其實我們最早的解決方案很簡單，幫助客戶在門上加了一個開關。當客戶可以知道冰箱溫度的變化是開門帶來的誤報警就可以解決，而后我們又通過對冰箱的壓縮機進行的智能化的監控進而可以做到對于未來潛在的溫度變化風險進行提前預警，幫客戶做到防患于未然。

 

這些都是一個微小的創新，這種理念來源于我在3M工作的經驗，3M在全球最強調微創新，有6萬多種產品，但歸根結底核心是那幾種技術。但是通過不同的微創新，深入不同行業和領域能夠生產出6萬多種產品。

 

我們不一定需要一個“造氫彈”式的創新，很多時候是一些快速的微創新，幫助客戶解決一些實際的問題。

 

宇婷：開始創業的時候一個小的切入點，可以支撐成長為一家大公司，是什么邏輯支撐了這一點？

李康：確實與我在3M的工作經歷相關，3M通過核心技術粘接劑，研發出各種各樣的產品。3M最早做過砂紙，把金剛石的碎片粘到紙上。

 

另外，最早的市場比現在還要窄，從服務的角度切入市場一切變得不一樣，我們可以給到客戶洞察，通過服務幫客戶修設備維保。客戶會與你溝通意見，你變成他實驗室daily operation（日常運營）的一個助手。

 

一上來就向客戶賣一套實驗室運營系統，客戶心理會比較排斥。一下子上來就做一套特別完善的實驗室運營的系統，也不太可能。創業公司要找到一個切入點，開始的時候大客戶選擇我們，就是因為iLabService 釋普科技愿意做一件小的事情，贏得信任。客戶相信你愿意花時間花精力，非常認真的幫他解決他的問題。這種信任可能一部分是對人的信任，另外一部分可能是對于結果的一個信任，他相信你能做出來。

 

宇婷：你們的名字叫做iLabService 釋普科技，為什么強調服務這個英文單詞？

李康：現在回頭看是有一條邏輯線。我們最早的名字中定位出service這個詞，傳達出要利用服務去切客戶場景。服務客戶的時候，當然要找到客戶最不爽之處，并有能力改變，這個能力可能是一種技術、是一個產品、是一套系統、是一種服務。用服務的心態幫助客戶解決最不爽的點，這在iLabService 釋普科技已經形成一套理論和文化。

 

宇婷：這種服務理念與產品之間的關系是什么？

李康：所有的產品都是服務客戶的工具，至于工具是客戶自己用，還是我們用，還是第三方（其他的一些服務商）用。這取決于不同的應用場景或者解決的問題，以及工具本身的屬性。但是我們把這些東西都看成工具，這可能是一個比較大的區別。

 

一些設備廠家肯定是當產品去賣給客戶，但我們希望把它當做一個工具去交付。交付完以后，客戶自己可以拿去用，去實現他想實現的一些功能或者體現價值。更底層，我們把產品當作工具來做，作為一個工具它就要解決一個問題。

 

解決最底層的問題，幫他提高效率。

 

進入新的階段。在幫客戶解決很容易通過微創新就能解決的問題之后，會碰到很多通過微創新可能解決不了的問題，我們也在挖掘更深層次的或者更系統性的創新可能。

 

宇婷：iLabService 釋普科技未來會成為一家怎樣的公司？

李康：科研方式、工作方式會改變，iLabService 釋普科技現在做的是一系列效率工具，幫助實驗室提升效率。它不止停留在工具層面，而是給客戶提供一個包含工具、理念、服務一體化平臺。它也會從一個提供工具的公司發展到一個提供一站式解決方案的公司，幫客戶打造未來實驗室的中樞操作系統。

 

宇婷：從工具到平臺，中間需要什么越遷？

李康：還需要繼續深入客戶更深層次的問題。涉及到底層流程和邏輯，解決很多根本性的問題。這個過程要不斷地與客戶在一起共創，與客戶在一起，建立聯系之后，再深度向下挖掘，也去理解客戶自己可能想到的角度和做過的嘗試。自動化的某些環節，一線感知不如手工來得快，這是反認知的。但也說明在自動化方面，還沒有抓到真正改變客戶效率的點，或者是準確類型的客戶。

 

宇婷：這個過程中，一家創業企業要如何有一個好的心態？

李康：我覺得對于公司來講，可能需要中長期投入，不賺快錢，瞄準未來更大的價值。我們把自己定位為一個更為中立的第三方。

 

這種中立，首先不該被地域受限；其次不該被行業受限；也不該被某些公司受限。是一個相對開放的，盡可能去吸收其他領域好的實踐和技術整合落地。跨界，整合其他領域的技術進來；落地，做出真正能夠用的創新。從底層去改變客戶的工作習慣或者去提升客戶的效率。

 

宇婷：如何理解你提到的“行業”？

李康：實驗室并不是一個行業，而是嫁接在不同行業里的（場景），還包含技術、產品和服務。所以幫助實驗室場景提升效率的服務商不要被行業限制。實驗室場景傳統而封閉，改變這個場景要朝著反方向走，哪怕極端一點。

 

我們當前最主要服務的行業包括制藥、食品、檢驗檢測、化工、材料、科研、政府等。

 

宇婷：在改變的過程中，你們遇到最大挑戰是什么？

李康：最大的挑戰是對傳統固有習慣的打破。實驗室行業嚴格合規要求，這是行業的特性，監督機構嚴謹且高標準。前沿和開放的思考，都是需要驗證的變化。已經成立的體系，需要創新，這中間存在挑戰，這是我們碰到的最大阻礙。“包容審慎”是一個恰當的形容，包容是指對新鮮事物的包容，但根基是審慎的。

 

宇婷：你的幾位聯合創始人都有很強的背景，你怎么把大家更好融合在一起？

李康：是的，大家都放棄了海外的工作機會，做了一次選擇，并且回到中國。首先我不能去駕馭誰，而是要讓大家愿意在一起創新，做好平衡。大家都是很優秀的，這里基于緣分，整個團隊的配置是非常均衡的。路徑、資源和經驗，也是互相匹配的。

 

“天才的思路總是相反的”，現在TO B行業起伏巨大，單靠一二個人，是很難做好的，涉及面太廣。另一方面，我們選擇了實驗室場景，行業的空間和重視度是足夠的，有創新的空間和信心，這是大家選擇的邏輯。

 

宇婷：短期的戰略布局上，你有怎樣的思考？

李康：短期要解決規模化復制這件事。打好營銷體系，包括直播，以及整個團隊的學習。我自己在營銷上也投入了不少精力，不斷試錯。其實在實驗室行業做立體式的營銷，沒有特別成功的前人經驗，跟很多其他創業公司一樣，我們也在打磨。

整個行業的開放程度有待開啟，以便于我們幫助客戶獲取更多維度的數據。

 

宇婷：iLabService 釋普科技真正的壁壘是硬件還是軟件？

李康：落地做比較實在的事情，現在沒有人在實驗室行業做這些事情，但底層的東西總要有人去搭，開口和接口總需要打通。做好基礎的事情，長期會有回報。每年，通過服務更大的客戶之后，會發現之前沒有想到的瓶頸，這讓迭代更加穩妥和明確。iLabService 釋普科技目前有90多種傳感器能夠即插即用滿足科學家實驗室大部分的數據監測需求、10,000多種化學品信息數據庫、150,000臺在管儀器設備。

 

有一點很重要。硬件是基礎。但軟件是真正的壁壘。軟件上，iLabService 釋普科技融合了很多事物。比如這個場景下如何用人去服務客戶，服務好客戶背后的方法論、邏輯和經驗，要融入其中。在使用軟件的時候，這些會給客戶很大的不同感受。在規模化過程中，加上對接硬件，從復雜度上看是非常高的。

 

宇婷：創業中，有什么經歷曾經打破了你們的認知？

李康：在美國YC的經歷，iLabService 釋普科技獨特的風格反而讓我們拿到了美國YC的早期投資。因為我們做的事情反而不能被太多人都理解，這意味門檻。但這讓我們意識到——創新一定要有最佳實踐佐證。

 

YC當時用的一款BP，一直沒有什么效果，后來YC合伙人問了團隊一個問題，換個BP如果能夠幫你們融到錢，你們用哪個？用最佳實踐和客戶碰撞——這是我們后期總結的經驗，而最佳實踐的關鍵是要更加聚焦。

 

宇婷：當時這兩個BP的區別是什么？

李康：最開始的BP我總是想把我們的做的事情掰開揉碎了去講，過于復雜，并不適合投資人初次聆聽。禮貌含蓄點的投資人會說，對不起我沒聽懂，可能不是我擅長的領域。 直率且一針見血的投資人會說，你沒有講明白痛點，沒看到需求。 

 

而在YC 我們學到的是如何用簡單的事實“數字”“客戶” 去直截了當吸引注意力，引發投資人興趣，這是第一步。不能像個驕傲的工程師去講自己的邏輯，要站在投資人角度去理解他們如何關注和評價一家high potential的企業。