未來企業想要留住人才，這些改變非做不可

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2022-11-01 18:12

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未來企業想要留住人才，這些改變非做不可

小佛爺說

在當下的職場，讓員工參與他們認為有意義、激動人心且有利于個人持續發展的工作變得越發重要。這對企業也提出了新的要求，如果它們想在新常態的人才市場招攬到自己想要的人才，就需要做出一些改變。這些改變或許會給企業帶來前所未有的挑戰，但也能給勞資雙方都帶來前所未見的回報。

未來企業想要留住人才，這些改變非做不可

許多商界領袖都在問，職場何時才能重歸正常。如果他們所說的“正常”是指“2019年”的情況，那么答案非常簡單——“不會再有那么一天了”，而這未必不是一件好事。無論是功是過，這筆賬都要算到新冠疫情頭上。

新冠疫情加快了職場中的三大既有趨勢，即尋找工作意義、追求靈活工作安排和技術轉型，這些趨勢不僅使混合辦公和遠程辦公成為可能，也從根本上改變了工作的性質和職場所需的技能，還引發了所謂的“大離職潮”（great attrition），也就是說，大量勞動者開始變得“不安分”起來。正如人力資源專家大衛·格林（David Green）指出的那樣：“員工的胃口變大了。”因此，各大企業都在審視自己招聘、培養和留住人才的方式。

在吸引人才方面，薪酬、晉升等傳統激勵手段的作用依然不容忽視，并且在相當一部分勞動者身上可以取得良好的效果。但許多人（事實上是大多數潛在人才）想要的不止這些，或者有其他更想要的東西，至于是否要吸引、留住這些人才，則要由雇主決定。這一過程可以稱為“勞資關系重塑”（the great renegotiation）。勞資雙方的關系正在發生永久、根本性的變化。即便經濟不見好轉，這種態勢可能也不會終止，因為市場對那些最搶手人才、技能的需求依然旺盛。

研究發現，工作的目標感與收入、敬業度和忠誠度之間存在相關性。如果人們認為自己所做的工作無聊或毫無意義，或者工作場所本身令人不快，那么其他條件都將變得不再重要。因此，在雇主為員工提供的價值主張中，讓員工參與他們認為有意義、激動人心且有利于個人持續發展的工作將變得越發重要。雇主需要打造更為個性化、靈活、動態、包容的體系，從而在數字化、數據化的世界中創造更亮眼的業績。近期，麥肯錫公司（McKinsey）正以自己在人才吸引和培養方面的優勢為基礎（不過也進行了一些重大調整），努力打造這樣一個體系。

基于相關研究和過往經驗，我們發現，企業如果想在新常態的人才市場招攬到自己想要的人才，需要做出六大改變。這種大幅度改變將給大多數企業帶來前所未有的挑戰，但也能給勞資雙方都帶來前所未見的回報。

從“看重出身”到“潛力為王”

在職位描述中，用人單位通常會列出求職者所需具備的教育背景和工作經驗，如此一來，許多原本能夠勝任相關工作的求職者可能因缺少一紙證書望而卻步。 要想擴大自己的人才搜索范圍，企業可以將篩選重點從學位轉向技能，這樣不是降低門檻，而是更換一種標準。

例如，在招聘管理人員時，企業可以對求職者的相關素質進行測試，而不是假設合格的候選人必須具備高等教育學位、一定年限的工作經驗或能夠理解特定術語或概念。麥肯錫也擴大了優秀人才目標院校名單，從2020年的約700所核心院校增加到了現在的約1400所，并計劃在未來幾年內擴大到5000所以上。現在，我們會使用游戲評估法來評判候選人的批判性思維能力，這樣可以為那些沒有從業經驗或沒有案例研究準備作支撐的人員提供公平的競爭環境。

在勞動力市場持續緊張的背景之下，部分用人單位正在向這個方向轉型。例如美國政府官方政策規定，在聯邦合同中應“限制對求職者的教育背景做出要求”，2021年，政府呼吁各大機構“增加技能和能力在招聘中所占的比重”。為了擴大招聘范圍，安全商業應用提供商——Okta公司對某些銷售職位不再要求大學學歷，還面向這些員工開設了相關培訓項目，大獲成功。

職場發展：從“按部就班”到“自我規劃”

研究表明，人們普遍希望擁有那種能讓自己靈活安排時間、享受生活樂趣的個性化工作。此外，在職場發展方面，他們更希望“獨辟蹊徑”，而不是沿著前人定好的職級“拾級而上”。在這樣一個工作性質迅速變化、技能快速淘汰的時代，員工必須掌握自己職場發展的主動權。

在疫情期間離開職場后又重返崗位的人群中，大多數去了新的行業。對于那些擁有各行各業都需要的技能的勞動者（比如數據科學家和區塊鏈工程師）而言，改行特別容易。可以看出，老員工離職后，企業不能只是簡單地用與他們相似的員工來填補空缺。

最近一項調查顯示，近三分之一的員工離職是為了創業，顯然他們相信自己自立門戶可以做得更好。用人單位可以通過為員工提供他們自己無法獲得的發展機會、學習機會和個人機遇來扭轉這種想法。要想實現這一目的，企業有許多新穎的方法可以嘗試，比如允許員工自己選擇團隊，或者在重返崗位之前在公司之外學習一段時間。

員工自主學習既有助于實現個人抱負，也有助于幫助企業達成優先目標 ，在某些情況下，甚至可以在最恰當的時間滿足各方需求。借助麥肯錫交互式學習平臺LearnNow（其中包含自有資源和Coursera、Cloud Academy等外部平臺上的資源），員工可以在閑暇時間學習自己感興趣的技能，從公開演講到數據可視化再到財務會計，不一而足。

自主學習也有助于推動長期的技能提升，借助“徽章”（公開認可某項特定技能）即可實現這一目的。徽章代表著信任，說明學徒已經掌握了老師的專業知識，同時也能激勵人們不斷學習。IBM在2015年啟動了自己的數字徽章計劃，自那以后，員工的學習熱情、敬業度顯著提高。要想讓此類項目具有吸引力，我們需要賦予徽章真正的價值，比如外部認可或內部獎勵。

最后，還可以將此類證明匯總成易于更新、查看的學習記錄，方便員工了解自己的學習進度，也讓公司其他部門能夠更方便地找到具有其所需技能的員工。

從“單向學習”到“教學相長”

傳統的學徒制是“老帶新”，即年輕人向老師傅學習技藝，現在則必須做到“教學相長”，比如一對師徒中，可能有一位是高級財務經理，另一位則是初級人工智能專家，二者就可以互相學習。

作為一家總部設在美國的跨國消費品公司，寶潔（P&G）就踐行了這樣的學徒制度。通過該公司的“雙向導師”制度，不同職級的同事結成了對子，相互學習、相互指導。年輕人可以為年長者提供數字工具方面的指導，而年長者則可以向年輕人傳授營銷或制造方面的基礎知識。

雙向學習機制為員工提供了持續成長的機會，并且有助于提高忠誠度和生產效率。 麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的一項研究發現，如果某家企業在建設學習型組織方面表現突出，則它在吸引人才方面也會做得更好。

從傳統工作模式到科學化團隊合作

數字工具、先進分析技術和人工智能（AI）的出現改變了人們工作的方式。在混合辦公技術的加持之下，只需點擊幾下鼠標、撥打幾通電話便可匯集全球力量。在麥肯錫，無論身在何處，我們的設計師都能與數據科學家、行業專家、實施教練、MBA和客戶團隊緊密合作。借助這種敏捷的工作方法，企業可以創造出更靈活的工作形式。現在，越來越多的員工已可以自主選擇心儀的合作、聯絡伙伴。

可以合作不代表可以高效合作，不過要想培養團隊協作能力，我們也有一些行之有效的方法。谷歌的亞里士多德項目（Project Aristotle）發現，團隊效率與團隊組成無關，而是取決于團隊成員間的合作方式。該項目發現，成功團隊具有的最重要特征包括：心安、可靠、結構合理、職責清晰以及工作意義明確。

為測試并不斷提升團隊工作效率，麥肯錫基于相關發現和數據科學打造了一個面向其全球部署的4000多個團隊的持續學習系統。例如，我們會使用各種數據點來找到那些在職責劃分、生活工作平衡或項目成果方面存在問題的團隊，并為其提供支持。我們會對團隊在整個項目中的運作情況進行分析，并在項目完成后對團隊進行調研，評估在團隊完成的各項工作中，哪些有效，哪些無效，從而不斷改進團隊的工作方式，優化各種工具。通過這項工作，我們得以深入了解如何在實地辦公的優勢與遠程辦公的靈活性、緊湊的高效工作與個人修整之間達到最佳平衡。

從“論資排輩”到“唯才是舉”

在傳統職場中，績效評估和晉升與工作年限高度相關，升職基本就是論資排輩，跟工作能力關系不大，甚至可能根本沒有關系。不過，在后疫情時代，由于員工胃口越來越大，對離職也等閑視之，這種模式已經走進了死胡同。現在的職場中，員工頻繁流動（而非保持穩定）已成常態：《2022年領英學習報告》（LinkedIn Learning Report）中的調查顯示，在2019年10月至2021年10月間，更換工作的受訪者的占比上升了25%。

長期以來，麥肯錫一直以奉行“非升即走”政策而聞名，按照這種政策，員工依循一定的時間框架一路晉升，不然則可能會被勸退出局。我們在這方面的想法也已發生變化，現在更類似于“不長能耐就得走”。我們期望員工能夠不斷提升自己、掌握新的技能，至于學習哪些技能、如何設置學習進度則由員工自行決定。此外，員工也不一定要一直待在同一領域。如果我們的咨詢師愿意花時間在新的職能或行業領域培養自己，或者去掌握新的技術和分析技能，并以之為公司貢獻更多力量，我們也十分歡迎。

麥肯錫對職業評估辦法進行了修訂，新辦法以員工的貢獻和技能掌握情況為基礎進行考核，與之前的方法一樣嚴格，但對員工而言卻更為靈活，使我們能夠更加動態地滿足快速變化的客戶需求。新辦法施行之后，員工可以根據各自的生活目標來規劃自己的職業生涯，因而也更加公平和包容。所有公司均應按照這個思路進行思考。我們通過研究發現，缺少職業發展方向是員工辭職的最常見單一原因，也是重返工作崗位的主要動力。一個靈活的、以結果為導向的體系有助于解決這兩個問題。

從“適應企業文化”

到“兼容并包、任人唯賢”

許多企業承諾要在打造多元化、包容性員工隊伍方面付出更多努力。相較于管理層組成較為單一的企業，管理層中女性和少數族裔比例較高的企業的盈利明顯高出平均水平，而且時間越久，這種優勢就越明顯。要想盡享員工多元化的好處，我們不應去尋找那些能夠適應既有企業文化的候選人，而是要確保企業文化本身能夠接納各類人才，為他們提供支持。只有這樣，企業才能獲得多元化所帶來的創造力、創新力和不同的思維方式。要想實現這一目標，需要有數據支撐，還需要明確各方責任，比如可以將其納入績效評估和晉升考核之中。

人員分析（如脈動調查、自然語言處理和網絡分析）可以幫助企業從雜音中分離出有用的信號。經驗數據可以幫助管理者了解員工辭職的真正原因以及辭職員工的身份特征：是否為人父母？是否為女性？是長者還是新人？在此基礎上，企業可以對自身文化進行優化，讓員工感覺自己得到了更多重視，從而更有可能留任現職。

早在新冠疫情暴發之前，已有90%的企業擔心自己現有技能無法滿足未來的需要，而只有16%的企業認為自己有能力彌補相關不足。據世界經濟論壇（World Economic Forum）估計，技術將會改變10億個工作崗位，加之許多國家面臨招工難的壓力，全球人才競爭以及勞資關系重塑的激烈程度只會進一步加劇。新時代已經拉開序幕。

但勞資關系重塑是一個過程，而非結果。企業要做好“攻”（制訂更具吸引力的員工價值主張來招攬新人）、“守”（提高留任現職對員工的吸引力）兩方面的工作。對于企業而言，采納本文建議、進行相關調整絕非易事，麥肯錫在推動相關工作時也遇到了許多難題。但是要想滿足未來人才市場的需求，這些改變非做不可，實際上，即便從現在的情況看，也已經到了必須改變的時候。

關鍵詞：職場

凱蒂·喬治（Katy George） | 文

凱蒂·喬治是麥肯錫高級合伙人兼首席人才官。

劉雋 | 編輯