一、商業新模式-企業數字化轉型

這本書整體的一個大問題就是數字化的本質究竟是什么？

雖然有一個小章節專門在講數字化本質當時仍然沒有講清楚，數字化和信息化區別本身又在哪里？發現談了很多后面更多的還是在談信息化和商業模式變革。其次組織，團隊，流程變革和治理也相當重要，但是你會發現這本身后面講的很多內容，即使把書名變成信息化，變成流程變革和新商業模式變更都完全適用。即很多內容實際上并不是數字化特有的。

實際上看了書名的時候，我就在思考，這本書首先要回答的就是企業數字化的本質究竟是什么？其次是傳統企業和數字化企業的區別究竟體現在哪些地方？其次就是傳統企業如何向數字化企業轉型？應該遵循一個什么樣的步驟或演進路線？而這些關鍵問題在本書并沒有得到很好的解答。

看了這本書，反過來思考下企業數字化，書里面談到任何用信息連接的人和人，人和機器，機器和機器之間的技術都是數字化的。對于企業數字化的本質應該體現在信息化，自動化+柔性化+個性化，自服務化，無邊界化，互聯網化（線上+線下，電商，互聯網+）。而里面使用到的技術即仍然是傳統的信息技術，互聯網和移動互聯網技術，云和大數據，工業自動化，物聯網和智能制造，包括當下發展迅猛的AI人工智能。

注意傳統企業戰略模式更加關注成本，質量等，而新的商業模式下更加關心的是個性化，用戶體驗，服務，時效性和便利性，所有新的產品或商業模式基本都是圍繞上面的內容展開。而這些本質上又是進一步打破原來產品或服務所受到空間和時間上的制約。

即企業數字化為用戶提供打破時空制約的個性化用戶體驗服務。

不論是電商平臺，O2O線上線下，VR虛擬體驗，上門服裝定制，到家服務等，最終目的都是為最終客戶提供更好的用戶體驗，提升服務的時效性和個性化，最大限度的減少中間渠道。

傳統企業在進行數字化轉型的時候，很多時候不是在革他人的命，而是在革自己的命，即降低自己傳統的優勢項目而拓展新商業模式和信息技術下的新項目，這才是真正的自我顛覆和創新。類似從360的免費策略，或者亞馬遜從傳統書店到電子書店的轉型等都是可借鑒的思路。

傳統企業的數字化轉型失??？

我們把這個問題變成傳統企業的互聯網+轉型失敗來看大家可能更加容易理解。這里面最大的一個問題就是傳統企業沒有意識到在當下新技術快速發展的現狀下，客戶和流量的入口已經變成了一個關鍵，即在各類資源過剩的情況下真正掌握流量入口的人往往才最有話語權。而對于制造商或者供應鏈服務提供都變成次要內容，一個食品生產企業原來的話語權往往在家樂?；蛭譅柆數却笮蜕坛?，而現在的話語權在京東或天貓等大型平臺，即互聯網的發展經濟改變的是流量入口的主導人而已。

傳統企業的數字化轉型之難就在于很多企業并不具備這種流量入口的控制能力，即使大型企業發展自己的自營電商平臺往往也很難有這種流量控制能力。

新興技術的發展一定會帶來很多傳統企業的消失，最主要的原因就是人的消費模式和行為習慣被新產品所替代，類似智能手機的出現導致了GPS，MP3和MP4，DVD，電子書等大量企業的消失。而這種消失是大趨勢，一個傳統企業能夠洞悉到這種新技術下的發展趨勢往往并不容易。

企業數字化轉型失敗根本原因仍然是缺乏對新興技術，新商業模式，用戶消費和行為習慣的發展趨勢的思考和洞悉，缺乏對一些新興事物發展速度之快的良好判斷。數字化轉型失敗從來都不應該是技術層面的原因，類似信息技術僅僅是工具和手段，關鍵的仍然是戰略規劃和經營策略和目標的轉變。

數字化趨勢的驅動因素，消費者行為，環境因素，創新。其中最主要的仍然是消費者行為和需求。對于傳統的需求，可能需求并沒有變化，但是新模式提升了需求在時間和空間上的滿足度；其次是本身沒有需求，但是隨著環境變化和技術創新，企業主動創造出了新的需求點，這本身就是一種大的變革。

對企業數字化能力的評估和衡量，仍然如前面所說的，應該體現在信息化，自動化+柔性化+個性化，自服務化，無邊界化，互聯網化（線上+線下，電商，互聯網+），對需求的敏捷和響應能力這些關鍵方面。其次才是到技術層面。

企業數字化戰略，這個是一個偽概念，實際上企業戰略就是企業戰略，企業戰略重點是業務目標，經營策略和新商業模式。而數字化僅僅是企業實現業務戰略目標的方法，工具和技術。因此不適合將數字化提升到戰略層面，數字化僅僅是實現戰略的工具。任何戰略都不應該脫離業務經營目標。

二、智能制造和數字化工廠

工業4.0是實現產品生命周期和價值鏈整個過程中人，物，機器之間的連接，同時實現他們之間信息的及時共享和協同，以提供一個實時，自動化，智能，可視，柔性的動態自組織架構。

德國工業4.0可以概括為一個基礎網絡(信息物理系統網絡），雙重戰略（領先供應商，主導市場），三項集成（橫向集成，縱向集成，端到端集成），八項舉措，十七項主題。

工業4.0的核心和關鍵是建立一個人，機器，資源互聯互通的網絡化社會。

美國對智能制造的定義：智能制造是先進智能系統強化應用，新產品快速制造，產品需求動態響應，以及工業生產和供應鏈網絡實時優化的制造。

其核心技術是網絡化傳感器，數據互操作性，多尺度動態建模和仿真，智能自動化以及可擴展的多層次網絡安全。結果是在一個柔性，敏捷，創新的制造環境中提升性能和效率。同時使業務和制造過程有效的串聯在一起。

工業互聯網：最早由通用電氣在2012年提出，倡導將人，數據和機器連接起來，形成開放而全球化的工業網絡，其內涵已經超越了制造業本身，跨越產品生命周期整個價值鏈。

相比工業4.0，工業互聯網更加注重軟件，網絡和大數據。工業互聯網系統由智能設備，智能系統和智能決策三大要素構成。

工業4.0，通過人，物和系統的連接，實現企業價值網絡的動態建立，實時優化和自組織。

我國對智能制造的定義是通過新一代信息技術（云計算，物聯網，大數據，工業機器人，工業數控，互聯網+IT信息技術等），貫穿設計，生產，管理，服務等制造活動各環節，具有信息深度感知，智慧優化和自決策，精準控制和自執行功能的先進制造過程，系統和模式總成。

對于智能制造的解讀，書里面談的一些核心特點體現，比較有參考意義，記錄如下：

1. 工業4.0不是無人工廠，人是工業4.0的核心。

2. 要實現工業4.0，首先要進行生產組織和業務流程的梳理和重構。

3. 實現人，機器，工件（產品）之間的互聯互通。

4. 實現生產數據的實時，自動化采集和分析。

5. 車間布局-實現矩陣和網狀的柔性生產系統，消滅固定生產線。

6. 實現個性化產品的前提是標準化，模塊化和數字化。

7. 用戶體驗。

8. 從對市場的快速響應轉變到對用戶個性化需求的快速響應。

9. 信息物理系統是實現智能制造的基礎。

10. 實現自動化+信息化，智能工廠是革新。

11. 工業4.0解決信息孤島問題-縱向集成是基礎。

12. 工業4.0不僅僅是智能工廠-橫向集成是革命。

13. 工業4.0需要建立端到端的集成-消滅中間環節。

美國工業互聯網參考模型，IIRA4.0，從網絡，數據，安全三個維度進行定義。2015年德國給出工業4.0參考模型，即RAMI4.0，其仍然是一個三維度的參考模型架構，涉及到應用，業務和IT三個視角。

• 業務視角：產品生命周期流程，或供應鏈端到端流程等

• IT視角：對應IT架構，從資源層到平臺層到數據信息，業務功能，再到業務系統等。

• 應用視角：不太好理解，產品-現場設備-控制設備-工作中心？

在P49頁給出了中國工業4.0的參考架構，在這里再談下實際上和我們傳統IT架構定義最大的變化就是增加了智能設備層和工業控制層（自動化工控+操作層），上面才是執行層和管理層，而執行層的重點是MES，管理層重點是ERP系統。

可以看到MES是一個重要的銜接系統。MES一方面是將ERP的生產計劃進行詳細分析后變成生產工單并進行詳細生產排程后執行，其次是將底層設備的執行信息和狀態信息實時的反饋回ERP系統中。因此通過MES系統可以實現計劃層和控制層的雙向通信和銜接。

在智能制造階段，由原來以財務為核心的ERP，會轉變為以產品生命周期和生產為核心的PLM+MES，實現三者之間的協同成為構建智能制造IT集成架構和協同架構的關鍵。

• PLM解決產品研發，設計，將產品轉變為可生產的BOM和工藝路線。

• ERP解決根據市場需求或預測進行生產計劃安排。

• MES根據ERP提供的生產計劃詳細安排生產執行過程，并對全過程執行狀態實時跟蹤。

三、plm產品生命周期管理

數字孿生模型：讀這本書后得到的一個新概念，指的是以數字化方式在虛擬空間中呈現物理對象，即以數字化方式為物理對象創建虛擬模型，模擬其在現實環境中的行為特征。它是一個應用在整個產品生命周期的數據，模型即分析工具的集成系統。

實現了物理世界和虛擬世界之間的連接，同時通過該模型可以在設計過程中完成很多模擬和仿真，而無須進行樣品的制造。即通過三維建模，動態仿真技術，設計階段就能預測產品的性能，并根據預測結果對產品進行改進和優化。

MBE（基于模型的企業），在MBE的實施過程中，產品設計，生產，管理各個環節所使用的數據或信息全部附著在三維模型上面，打通設計，生產，后續維護全流程的一套模型架構體系。MBE采用建模和仿真技術對設計，制造，產品支持等所有技術和業務流程進行徹底的改進，無縫的集成以及戰略的管理；利用產品和過程模型來定義，執行，控制和管理企業的所有過程。

MBE（結構，數據，工藝，三維，標準化，集成），MBE主要有基于模型的工程，基于模型的制造，基于模型的維護三大部分組成，并且在統一的系統工程指導下形成統一的整體。

對于西門子的MBE解決方案可以看到包括幾個方面的內容：

• 一個是傳統PLM產品生命周期管理內容(TeamCenter)

• 其次是產品設計方面的內容(NX，MBD）

• 再次是自動化模型和仿真方面的內容（Tecnomatix，LMS）。

本書里面在談plm系統的時候更多的都是在談三維建模和仿真，而對于傳統的產品數據管理，產品配置，工程變更，研發項目管理等PLM解決方案內容談的較少。

四、MES-制造執行系統

美國的AMR將MES定義為：位于上層的計劃管理系統與底層的工業控制之間的面向車間層的信息管理系統。它為操作人員提供計劃的執行，跟蹤，以及所有資源（人，設備，物料）的當前狀態。MESA制造執行協會的定義是：MES能夠通過信息傳遞對從訂單下達到產品完成的整個生產過程進行優化管理。在整個過程中強調三點：

1. 對整個車間制造過程的優化，而不是單一解決某個生產瓶頸。

2. 提供實時收集生產過程中數據的功能，并作出相應的分析和處理。

3. 需要與計劃層和控制層進行雙向交互，通過企業的連續信息流來實現企業信息全集成。

對于數字化工廠的平臺架構一般分為五層，從上到下分別是：企業層（ERP，PLM），管理層（MES），操作層（SCADA等系統），控制層（工業控制）和現場設備層（自動化設備）。而實際上我們在談縱向集成的時候，更多的就是談這五層之間如何集成。

對于MES系統的核心功能，我們在前面專門有一篇文章里面談到過，基于這本書的功能架構可以看到，其核心的功能模塊主要包括了生產運營管理，產品質量管理，生產實時管控，生產動態調度，生產效能分析，基礎數據管理和同步（設備，物料，BOM，工藝路線，資源）等。

基于ERP的生產計劃進行詳細的生產排程，并監控和跟蹤整個生產過程和狀態仍然是MES的核心。生產是工廠所有活動的核心，而MES系統正好是智能工廠中生產制造，供應鏈，工程技術三個維度的交叉點和關鍵點。是智能工廠的大腦。在智能制造時代，MES不再只是連接ERP和車間現場設備的中間層級，而是智能工廠所有活動的交匯點，是現實工廠智能生產的核心環節。

五、工業4.0智能平臺構建

 

這部分整理下對《工業4.0-智能平臺構建策略》的筆記整理。本書整體策略框架可以作為構建智慧制造和工業4.0下智能平臺參考。

企業敏捷應對能力，一個是迅速發覺并解決企業不能滿足市場和客戶需求的問題，一個是企業應該具有持續提升這種發現和解決問題能力的機制。一個是智商層面，一個是品格層面。盡管企業內部組織結構復雜，職能分工不一，但是對外只能表現出獨立，完整的個體特征。

企業智商主要體現在三個方面：

• 其一是對市場動態的感知能力

• 其二是企業內外的一體化協同能力

• 其三是管理層和經營層的實時決策能力

注意這和我前面談智慧城市的可感知，可協同和可智能是相似的。第一點重點是數據實時采集，第二點重點是集成和自動化，第三點重點是傳統BI和大數據分析。

企業級的協同能力重點之一是跨多個部門和業務之間的端到端流程協同，其二跨企業內外的上下游協同。正是由于缺乏這種協同能力，導致的才是無法敏捷響應客戶和市場需求的變化。而要實現這個目標，其一是解決協同管理機制的問題，其二是通過一體化協同平臺進行IT落地的實施問題。

基于客戶體驗的五大流程設計要素：一致性，親和性，個性化，高效性，激勵性

企業核心的端到端協同平臺仍然是PLM產品全生命周期管理，基于ERP的供應鏈端到端管理平臺。即華為早期流程和IT建設的兩個重點內容，一個是ISC集成供應鏈，一個是IPD集成產品開發。

可以思考下，實際上企業很少有部門對端到端流程負責，即使有流程管理部也無法負責，而實際真正需要做的應該是只要每個部門能夠將自己的一小段流程做好，根據我們的流程規則就能夠提供最高效的端到端。

一個流水線，每個工人能將自己位置上的事情做好，就能夠保證輸出一個質量過關的好產品。基于這個思路核心戰略KPI指標分析后仍然會到各個部門，部門關心自己的KPI沒有錯，關鍵是整個流程設計和指標定義是否合理，協同上是否存在困難的問題。

達到工業3.0的企業，以下兩方面基本實現可視化管理

1. 關鍵業務流程關鍵環節執行力的實時統計和分析

2. 關鍵業務一階能力指標的過程統計和分析

這本書有一定的價值，作者也說到起草初稿的時候并不想提及工業4.0，但是文章副標題里面明顯帶了工業4.0給人誤導，簡單來說這本書中的就是講IECP協同平臺，對制造企業信息化有一定參考作用，但是離工業4.0內容和范圍還差很遠。

當前大部分制造企業面臨的問題同樣也不是工業4.0和智能制造，而是流程和基礎IT建設的問題，連ERP，PLM和MES等幾個核心系統和協同都無法用好，談不上工業4.0和智能化。

一體化協同平臺的建設重點有兩個，數據+流程

1. 數據：首先通過MDM解決基礎數據問題，其次是數據集成問題，再次是數據管控問題

2. 流程：首先解決是企業內部跨部門流程協同問題和跨企業的上下游協同問題

對于已經經歷過單一系統部署，并具備一定系統集成經歷的大型企業來說，構建一體化協同平臺，其本質就是利用門戶，ESB，BPM，主數據，甚至API集成工具，來構建一個集各種資源為一體的信息協同中心。實現數據，應用，流程的全面集成和協同能力。

整合的核心是SOA架構思想，而SOA核心又是組件化和服務化。

企業能力指標體系研究，這一章節內容不合格，而且和前后之間的銜接也脫節。對于企業指標體系的設計，核心內容還是基于平衡計分卡戰略管理體系，結合CSF關鍵成功要素再到詳細的流程分析，以轉換為詳細的績效評估指標體系。

指標-》影響因素-》流程-》活動節點

該書副標題工業4.0，前面已經說過了很多工業4.0的內容都沒有談到。其次副標題智能平臺，而智能平臺本身很多內容也沒有談到，更多談的是一體化協同平臺，而一體化協同平臺，從書里面也包括了BPM，MDM和ESB等核心內容，但是本身基本都在談BPM。同時談一體化協同平臺，也沒有拿出一個完整的平臺總體架構設計。雖然書里面很多思想可以參考，但是從這點來說書本身價值性和系統性就欠缺太多。

其次把平臺和應用兩個概念完全混淆，里面談到CRM業務是協同平臺，ERP也是協同平臺，正是由于這種混淆導致了無法給出完整的平臺+應用的構建模型。

跨業務和跨系統的復雜流程自由構建，同時還希望能夠由業務人員自由構建，當前仍然處于一種理論化和理想化狀態，這個我在前面BPM很多文章都已經談到過了，BPM當前更多還是承載端到端流程監控能力。

一體化協同平臺設計要點，一談要點已經說明本章內容很難體系化和完整性，想在這章將企業核心價值鏈上所有核心業務域的設計要點講清楚基本是不可能的事情。

供應鏈，產品生命周期，營銷，財務四算都可以看做完整的端到端流程，那么更重要的是闡述如上的端到端流程是如何的，同時以上四個大端到端之間本身又如何集成和協同的。

SOA參考架構已經給出了實際的服務編排和流程集成模式，包括到可視化展現層的集成。當我們希望實現流程的自動化裝配的時候，其參考標準仍然是SOA參考架構和BPM相關標準，不需要再去發明。BSA希望實現流程的自動化裝配想法是好點，但是當前來看重點還是單個功能點，而不是跨業務的多個業務組件間自動裝配。BPM可以實現這種能力，但是我們看到仍然存在代碼編寫層面的工作，更難以說能夠開放到業務人員用。

六、智能制造-橫向集成和縱向集成

對于面向制造行業的集成解決方案，當前談的最多的就是橫向和縱向兩個層面的集成和融合。在智能制造里面經常會會談到四大元素，五大集成。

實現智能制造，需要智能制造的四大元素（智慧人、智能產品、智能物料、智能工廠）有效的組合，也需要把客戶集成、智力集成、橫向集成、縱向集成、價值鏈集成這五方面集成起來，通過這五大方面的集成，把制造的價值凝聚在一起，從而產生更大的價值。

與其說五大集成，而實際上核心的仍然是橫向集成和縱向集成。

橫向集成可以理解為傳統的獲取到客戶需求到完成產品生產和交付的橫向價值鏈端到端流程的集成，涉及到供應鏈，產品生命周期，財務等多個業務領域的貫通。而這些集成在常規制造企業里面來看，本身又是圍繞ERP核心系統展開的。核心仍然是在計劃，供應鏈，財務，資產等關鍵環節。

而對于縱向集成，則是指的從ERP的計劃核心轉移到下次的執行層，再轉移到底層以智能機器設備為主的物聯網控制層。實現計劃-》執行-》控制的縱向集成打通。因此要實現這個可以看到核心已經變化為PLM，MES，WMS，CIM，智能機臺控制程序間的數據集成和打通。而這些打通本身核心又是圍繞智能工廠展開。

這兩個集成本身又不是孤立的，而是橫向和縱向需要完全打通，縱向集成可以理解為我們橫向集成中的關鍵活動節點，而這個活動節點本身最終落地執行完成又需要縱向集成的密切配合。計劃需要傳達到執行控制程序，而最終執行控制的實時狀態信息又必須實時的反饋回計劃系統，以進行后續計劃的監控和調整。

基于以上理解，如果我們推面向智能制造的SOA集成方案，那么關鍵點應該體現在哪些地方？

1. 不要再單純強強ESB服務總線能力，而是一個大集成概念，包括了服務集成，消息集成，大數據采集和實時處理，文件集成，包括流集成，和底層智能控制設備的集成等。而這些覺得不是簡單的ESB服務總線能夠滿足的，里面往往是包括了大數據平臺，傳統的ETL等方面的關鍵能力。

2. 在集成能力上，縱向集成比傳統的橫向集成更加強調了集成的大并發，大數據量，實時等核心集成特征。在這種集成特征下也可以看到，傳統的中心化集成平臺并不是很好的選擇，中心化的集成平臺一定會遇到性能層面的瓶頸而難以擴展。如何去中心化才是考慮的重點。

3. 更加強調行業細分，實際上可以看到對于汽車制造，家電，手機，半導體等不同的制造行業，往往存在很大的差異，但是對于同樣的細分行業，往往智能工廠的建設，智能設備和機臺的選擇往往都是雷同的。因此進行了細分后，往往可以提供面向垂直領域的有代表性的集成解決方案，包括提供開開箱即用的接口服務目錄清單和適配能力清單。這往往才是企業真正關心的內容。

4. 可視化，這一直是我強調的一個關鍵內容。即只要將集成的效果進一步的可視化呈現，往往才能夠將集成的價值顯性的體現出來被客戶所認知。這種可視化的呈現本身一定不是在技術層面的，而是在業務層面的，即通過業務集成能夠體現出哪些業務價值，能否通過集成來逆向體現出整個價值鏈端到端集成的效果？這個是我們需要思考的問題。

5. 自動化，整個集成過程的自動化是另外一個關鍵內容，即如何實現縱向集成過程中的數據自動采集，自動處理，自動分析，包括基于分析結果的自動化監控好預警。如何實現所有集成接口的靈活配置，自動化發布，后續的自動化監控運維等，都是需要在集成的時候考慮的問題。

七、制造縱向集成-關鍵集成點分析

對于制造行業，和ERP集成的相關外圍系統，和制造執行相關的主要包括了前端的PLM和MDM主數據，后端的MES和WMS，因此主要對這些系統做下簡單分析。

首先我們對這些系統的關鍵接口做下簡單說明：

1. PLM：核心是產生ITEM和BOM信息，包括變更信息，這些信息需要同步到ERP

2. MES：ERP核心是給MES具體的生產訂單或生產工單WIP信息，MES返回執行結果和中間執行狀態信息

3. WMS：首先是和MES交互生產執行中的出入庫信息，同時將庫存處理結果同步到ERP

對于PLM系統來說，前面談到最核心的就是ITEM和BOM信息，其中包括了圖紙等信息。這些都需要同步到ERP中，在ERP中計劃，MRP，工藝路線設計，生產訂單均需要這些最基礎的信息。當然還包括了類似單位，ITEM類型等進一步的基礎信息同步。對于供應商來說，plm系統是一個重要源頭，但是一般只管采購類供應商，因此制造企業的供應商管理最好還是實施MDM進行統一聚合清洗后再分發。

對于SAP和MES部分交互，再簡要回顧下實際的流程。

1. ERP跟進客戶訂單需求，跑MRP形成生產計劃，并形成進一步的生產工單或指令給MES

2. MES系統更加生產工單進行生產計劃詳細排程，形成生產工作指令等，并傳遞到生產線機器和資源

3. 機器狀態，原材料投入和產出情況反饋給MES

4. MES從WMS進行生產前領料，中間過程中的發票和入庫，成品入庫接口同步

5. MES系統檢查資源的狀態，更新作業計劃，并將工單執行情況反饋給ERP系統。

6. ERP系統得到實時的生產狀態信息反饋

MES制造執行系統，首先就是其能夠正常運轉，涉及到大量的基礎信息同步，其中包括了ITEM，BOM，供應商，工藝路線，工序，資源，人員組織，庫存等，這些都需要同步到MES系統中。有了這些基礎信息后才是關鍵的生產工單需要同步到MES，MES基于生產訂單進一步進行細化的生產排程。

MES在實際的生產執行過程中，就涉及到具體的生產前領料，生產中間過程中半成品的出入庫，生產完成后的成品入庫或出庫，這些都需要和WMS進行實時的信息同步。同時MES系統的制造執行中間狀態信息，過程信息等也需要定時的和ERP交互。

對于MES執行過程中的反饋，往往都會和生產工單掛鉤，具體包括：

1. 物料投入量，半成品和成品的產出量信息反饋

2. 工單涉及到的原材料，物料的損耗信息

3. 工單涉及到的資源損耗信息，資源的狀態信息等

MES生產過程信息數據量巨大，及時通過統計匯總后數據量仍然很大，在項目實施時需要根據具體數據量情況確認是否走Oracle ODI服務模式實現數據集成。

對于WMS來說相當更加簡單，即既完成類似前端SCM系統，中間MES系統中的各類出入庫操作，包括車間中間執行過程中的出入庫操作。同時將出入庫信息信息以庫存事務處理方式統一導入到ERP。