專家團｜戴珂：國內SaaS，還有沒有機會？

因為，SaaS雖不能說是IT行業百年不遇的機遇，但至少也是數十年一遇的機會。

毫無疑問，國內外的SaaS具有相等的機會。

那么，為什么國內的SaaS，看起來卻沒有什么機會呢？

我覺得主要原因，是創業前和過程中的兩個問題沒想清楚，讓很多SaaS創業錯失了機會。

這兩個問題說來也十分簡單：創業前想清楚要“做什么”；過程中搞明白“怎么做”，剩下的就交給運氣好了。

01

我問過無數的SaaS創業者：你們當初為什么選擇這個“切入點”來創業？絕大多數人的回答是：海外這個賽道有對標，我以前接觸過這個領域，這個領域很火、需求很大... ...

在以前的文章中，我們曾討論過SaaS創業的“+SaaS”模式。具體說，就是從解決現實中飽受困擾的問題出發，把問題當作機會，而開始的創業。雖然這些問題也可能用其它方法解決，但是SaaS方式是最有規模經濟效應，對客戶的體驗也更好。

“+SaaS”本身就說明一個道理：SaaS創業最終能否成功，取決于所要解決問題的價值，而不是SaaS。

以我們公司的業務為例，說明這個道理。

我們的業務是“幫助光伏業主，將其碳資產變現”。碳資產變現問題，長期困擾中小光伏業主，這個過程包括碳數據的采集、評估、核準、加密等一系列復雜而耗時的可信存證過程。目前的人工業務處理方式既不經濟、也沒有效率，也給客戶帶來很多麻煩。甚至人工成本會高過資產變現收入。

我們通過IoT采集終端+SaaS化業務處理平臺+區塊鏈+交易接入，讓業務處理的全過程自動化，而無需人工介入。最終把一個無人愿意做的虧本生意，變成有利可圖。

然而，國內很多SaaS創業，都不是“+SaaS”；而是“SaaS+”模式。

與“+SaaS”模式相反，“SaaS+”創業模式，并不是從問題出發，而是把SaaS本身當作機會，去嘗試“+”各種“賽道”。

這種模式下雖然也有需求、場景、益處、痛點等市場要素，但多數情況下，它們都不是客戶必須解決的問題，所以很難成為客戶的“剛需”。

“SaaS+”的真正的悲劇在于，這種SaaS需要投入更多的市場費用（給客戶洗腦），更難銷售（推銷），更難客戶成功（沒有客戶成果），LTV也更短（很快流失）。

既然“SaaS+”模式有這么多毛病，那它為什么還成了國內SaaS創業的主流呢？答案只有一個：因為它更符合VC定義的SaaS。

ToB是一種邏輯，而ToVC是另外一種。比如：

① 市場必須足夠大

② 做出一個“偉大”的產品

③ 找更多的銷售，或鋪更多的渠道

這個邏輯的最大漏洞，就是把TAM足夠大，作為SaaS創業的充分必要條件。隨后的掙扎都是源于此。

實際上，“足夠大”的企業市場確實存在，不過早就被企業軟件都做過了一遍。試圖用SaaS在現有領域取代企業軟件，殺敵八百，自損一千。

不久前，我們公司宣布獲得數千萬的投資，令很多同行羨慕。但他們不知道的是，此前我們接觸了幾十家VC。雖然他們對這個項目感興趣，但一聽說只有十幾億的市場（當時的估算），都放棄了。

實際上，幾乎所有的“+SaaS”，都來源于利基市場；其實大部分獨角獸，也都是從某個細分領域做大的，有的迄今還待在最初的領域。

舉個HR領域的例子。

話說海外有一家叫paylocity的SaaS公司，目前市值約103億美元。他們的核心業務竟是“發工資”，包括薪酬和福利。不過與其它工資軟件不同的是：它可以為全球100+國家的公司雇員管理和發放薪酬和福利，而不會與當地的匯率、收入、稅務、福利、勞工等制度和政策的合規性發生沖突。

當然，HR中的基本功能，諸如招聘、培訓、學習、工時、請假等功能它也有。但不同的是，所有功能都是圍繞薪酬和福利這條主線構建、以自助形式為主的場景。它的用戶并不是HR，而是員工。

即通過這個服務，所有員工都能清楚地知道，自己在這家公司，會有哪些薪酬、福利、待遇，獲得（或損失）它們的條件和標準。因為沒有人不關心這些切身利益，所以也就不用擔心沒人用的問題。

雖然同處HR SaaS賽道，但paylocity與那些X個系統、Y大模塊構成的HR系統，顯然不是一個路數。

02

找個切入點，把產品做出來，也有了一些客戶。對于軟件來說，這個生意基本就算是走通了，剩下的只是發展的快慢問題。

但對于SaaS業務來說，這只是萬里長征的第一步。

在SaaS這個行業，入坑久了你就會發現：SaaS這種訂閱模式，非但不是想象中的那么美好和強大，其實反而是非常脆弱。

這是因為，無論如何流失都一直存在，連早年Salesforce的月流失率都一度達到了8%。這是什么概念？一年后就什么都沒剩下。打個不一定恰當的比喻：這種情況下，SaaS業務其實就是一個2~3折的軟件業務，可能永遠都不會盈利。

其實，古今中外的SaaS企業，都會面臨流失問題。但處理方式不同，結果也大不相同。

國內SaaS的處理方式，是通過“把產品做得更好”，來增加用戶的“粘性”。

而海外SaaS公司的處理方式，是強化客戶成功，重構整個業務組織。目的是讓這個脆弱的業務不發生大規模坍塌。

國內大部分SaaS公司也有客戶成功部門，但把客戶成功或CSM當作一個部門，或者一個崗位，也許并不合適。實際上，客戶成功本質上，是SaaS企業的一項能力。而部門的大小和CSM數量的多少，與客戶成功能力，并不能直接劃等號。

除了留存以外，客戶成功還是增長的核心動力。因為SaaS企業平均80%以上的收入，來自成交后的客戶生命周期，有沒有客戶成功能力，LTV會反映出來。

03

很多人問：是不是“SaaS+”就一定不會成功？

其實也未必如此。因為即使是“SaaS+”，也總會有個大致的目標，只是范圍比較大而已。

接下來的選擇可能更關鍵：是在這個大范圍中，是找到一個切入點，并做深做透？還是把本已很大的目標范圍，進一步擴大？

無論選擇哪一條道路，強化客戶成功能力都是必要的。這樣至少能讓整個SaaS業務形成閉環，在現有基礎上尋找突破口。

最不濟，也能讓公司撐得更久一些。

寫在最后

隨著企業業務數字化轉型，對業務SaaS化的需求越來越大。國內SaaS不但有機會，而且還會更大。

要贏得這波機會，就必須避開“做什么”和“怎么做”的兩個大坑。

實際上，目前國內SaaS創業，并不是機會的減少，而是創業環境的劣化。比如，融資的困難，創業公司的浮躁。

特別是后面這點，最近深有感觸。感覺現在找個靠譜的SaaS銷售和CSM，比找個CEO都難。

浮躁和急功近利，有再大的機會也難成功。