35歲以后：別怕，干就對了
內容來源：筆記俠（ID：Notesman）
責編| 少將
商業思維
35歲，是懸在職場人頭頂的“達摩克利斯之劍”。
四川大學的周偉教授，曾經以上海和成都的30萬份招聘廣告為樣本，觀察發現：上海8成以上、成都7成以上的社會職位，都要求應聘者年齡在35歲以下。
據全國總工會2022年一項全國性調查顯示，35-39歲年齡組職工中有54.1%擔心失業，70.7%擔心技能過時，94.8%的感覺有壓力，均是各年齡組中比例最高的。
脈脈數據研究院此前發布過一份調查結果：58.5%的職場人都感受到了中年危機，這種感受隨著工作年限的增長而增強。
其中，35歲以上的人群中，遇到過中年職場危機的比例高達76.9%，40歲以上人群則比例更高。
現實情況就是如此殘酷，很多企業特別是互聯網大廠，他們更愿意接納35歲以下的年輕員工。
在人生大道上，35歲沖我們招了招手，我們突然就失去了很多選擇權。
事實上，“35歲危機”所代表的，遠不止是應聘困難和裁員。
對于依然能有工作的人來說，也是辛酸不足為外人道：職業步入瓶頸，愈發焦慮；上有老下有小，可能還背著貸款；精力不如從前，加班比不過年輕人，等等。
可是，生活總要繼續。從35歲往后看，至少還有25年的工作時間。前方的路是難，但躲不過去。
怎么辦？
在聊35歲危機之前，我們先看一下“3.5歲危機”。什么意思？
今年2月，全國工商聯推出的第一部《中國民營企業發展報告》中指出，中國中小企業的平均壽命只有2.9年，60%的企業將在5年內破產，85%的企業會在10年內消失。
其他的一些數據和資料，在民營企業壽命上，也基本上都在3~4年之間。接近50%的中小微企業，沒有活過一輪經濟周期，抵御風險能力較弱。
而近幾年的外部環境更加艱難，平均年限只會更短。
比如裁員。正常情況下，因為人員匹配度的問題，每家企業的人員也都會一直流動。
但大批量裁員，往往是企業的防御性行為，畢竟企業都想做大做強。
那么，民營企業3.5歲危機，應該是當前的一個共識。
也就是說，就像職場人的“35歲危機”一樣，3.5歲危機是企業難以逾越的一道坎。
真正能活過10年的企業，是極少數的。即便是在上一波浪潮中，獲得巨大成功的知名企業，也會在下一次浪潮中衰退甚至倒閉。
2007年，擁有十億用戶的諾基亞手機，倒塌了；2020年，“百年租車老店”赫茲申請破產保護。
國內的例子也不勝枚舉。離得遠的，太陽神、太子奶、健力寶等；離得近的，ofo、蘇寧、恒大等。
或衰落，或倒閉，原因很復雜，內部外部不一而足。我們暫不去討論。
但是，那些我們曾經以為最堅固的東西，都會在后來的某一天被腐蝕。
企業成長到一定階段，就面臨轉型升級的需求。這一點，是確定的。
就像職場人，35歲本身說明不了什么，你的技能還在，你的經驗還在，你的資源還在。為什么突然有危機了呢？
從自身來說，認知變保守了，體力也變差了。
英國科幻作家道格拉斯說過這樣一句話：
任何在我出生時已經有的科技，都是稀松平常世界本來秩序的一部分；
任何在我15-35歲之間誕生的科技，都是會改變世界的革命性產物；
任何在我35歲之后誕生的科技，都是違反自然規律要遭天譴的！
也就是說，35歲之后，一個人的認知框架、價值觀就定型了，很難再做出改變了。
但是，很多35歲很有活力的人，也會有危機。這是為什么呢？
共識。社會上，大家已經達成了對“35歲”的共識。有了這樣的共識，為了不增加額外的成本，只能“一刀切”。
那么，我們該怎么辦？
在討論35歲危機的解決辦法之前，我們先來認識一位美國人——伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）。
美國主流媒體評價，愛迪思是20世紀90年代“惟一一名處于管理尖端領域的人”。
他曾用20多年的時間，研究企業如何發展、老化、衰亡，創立了企業生命周期理論。
他把企業生命周期分為10個階段，孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
這與任正非提出的組織熵增理念，不謀而合。
推動企業不同生命周期轉換的，是4個基因。也可以說是底層密碼。
短期基因有兩個。目標管理，（Purposeful）。行政管理（Administration）。
長期基因有兩個。創業精神，（Entrepreneurial）。整合（Integrative）。
在企業的不同階段，PAEI四個要素的貢獻度和呈現度，是不一樣的。
這4個基因的不同變化，導致了企業在不同階段，彰顯出不同的特性。甚至由于某些基因在不同階段產生了病變，以至于企業最后衰老死亡。
這個模型其實提醒了我們，要給企業加上一條“時間軸”，用更動態全面的眼光看待世界、看待自己。
在不同階段，使用不同的戰略思考和管理手段。然后，在每個階段，堅決地執行。
你現在處于哪個階段？你打算怎么做？
現如今，我們已經進入了BANI時代。
等等。不是VUCA時代嗎？BANI又是什么意思？
VUCA，是經濟學家和大學教授沃倫·本尼斯和伯頓·納努斯于1985年在《領導者》一書中首次提出的。
用“烏卡時代（VUCA）”（Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性），來描述冷戰結束后世界局勢呈現的不穩定、不確定、復雜且形式模糊的狀態，旨在解釋新興的新世界動態。
后來，寶潔公司借用了這個軍事術語，來描述商業格局。
這個概念對世界的敘述或隱喻一直有效到2016年。美國人類學家、未來學家吉米斯·卡西奧（Jamais Cascio）創造了巴尼（BANI）一詞，他認為VUCA已經過時。
起初，這個詞的現象還比較模糊。直到新冠疫情的出現，這個詞開始加速走向大家的視野。
所謂BANI，就是易崩塌（Brittleness），焦慮感（Anxiety），非線性（Nonlinearity），不可知（Incomprehensibility）。
那么為什么是BANI？
簡單來說，它清楚地描繪了我們對當今世界的真實感受和看法，并且使每個方面都更加具體。
① 過去穩定的東西，已經不再可靠；
② 人們除了感到不確定，他們感到更多的焦慮；
③ 很多事變得非線性，不可預測。比如，從A到B沒有簡單的直線路線，相反，有迂回、死胡同和意想不到的結果。
④ 經驗不再好用，我們可能曾以為自己了解這個世界，其實從未真正了解過。
相對來說，VUCA描述了現在，是對外部客觀環境的解讀。而BANI命名了未來，是人對世界的感知和感受。
怎么應對時代的變化呢？
如果事物易崩塌，需要復原力；
如果感到焦慮，可以用正念來安頓自我；
如果事物非線性，則需要靈活性；
面對不可知，需要提升洞察力和深度思考能力。
沉浸在情緒里，對我們不會有任何幫助。改造自身，是BANI時代我們的唯一出路。
35歲以后，我們該怎么辦？
有幾個思維工具，可供參考。
1.安索夫矩陣
安索夫矩陣，是應用最廣泛的營銷分析工具之一，服務于企業的成長性策略。
每個人的技能，都是自己的產品。供小于求，就是升職加薪。供大于求，就是降薪裁員。
在遇到瓶頸的時候，有4種方法供我們選擇。
現有市場+現有產品=市場滲透。提升營銷力度，增加市場占有率。對個人來說，就是“內卷”，承擔更多的工作。
現有市場+新產品=產品開發。開發新的產品，來更好地滿足需求。這是“向外卷”。比如，從普通空調，升級為靜音空調；從美術設計，升級為AI+美術設計。
新市場+現有產品=市場開發。用已有的產品，去開拓新市場的需求。比如，本來toB的產品，發現在toC端也有大量需求；央視主持人，轉型成為新媒體創業者。
新市場+新產品=多樣化。用新產品，去滿足新市場的需求。這是很多大型集團企業的發展節點，比如從房地產，到運營酒店、開設商場、文旅等等。
對于面臨35歲危機的人，或者是追求成長進步的人，安索夫矩陣為我們提供了4條很好的路徑：市場滲透、市場開發、產品開發、多元化。
用自己的技能（產品），去匹配市場的需求（崗位）。
前3者，是基于已有的，去做創新。之前經驗用得著，風險相對較小。
而多元化，用新產品一頭扎進新市場，這是一家企業有了深厚的積累后，才會去做的。換句話說，敢燒錢，等得起。
我們需要量力而行。
2.波特五力分析模型
20世紀80年代初，邁克爾·波特提出了五力分析模型，對企業戰略制定產生了全球性的深遠影響。
因此，被稱為“波特五力分析模型”。用來分析競爭戰略、競爭環境和競爭能力。
現在大家都在說，要保持自己的職場競爭力，對35歲后的人，更是如此。
可是，到底什么是競爭力？如何提升競爭力？
波特五力分析模型，可以很好地幫助我們盤清楚。五力分別是: 供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。
① 供應商的討價還價能力
供應商的議價能力，決定了公司的利潤空間。也就是說，企業的上游供應商，對企業的利潤影響很大。
如果供應商強勢，你的成本就會很高，利潤自然難以提升。比如，去年的鋰電池產業鏈，鋰礦價格暴漲，下游的電池廠、汽車場紛紛吐槽“在給礦企打工”。
對個人來講，你在原來公司的薪酬水平，就會影響你在新公司的薪酬水平。
比如，在原公司月薪8000，到新公司8000-1W起步比較正常，但很難直接開出2W的起步薪酬。
② 購買者的討價還價能力
購買者的議價能力越強，行業的利潤空間就越小。
購買者主要通過壓價，要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。
很多時候，供需變化，會影響購買者的議價能力。
比如，電腦、手機等設備早已是紅海市場，消費者話語權逐漸增大，疊加近幾年進入波谷，行業內公司利潤率大幅下降，就很正常了。
每個人在入職公司的時候，都會有“敲定薪資”這個環節。
如果面試企業本身不太缺人，而且發展勢頭良好，在就業市場上話語權很大，那面試者就很可能無法得到期待的工資水平，而且也會面臨“彈性工作時間”的問題。
畢竟，“你不來，有的是人來。”
③ 潛在競爭者進入的能力
壁壘，護城河，真的很重要。市場壁壘越低，潛在競爭者進入的能力就越強，數量就越多，威脅就越大。
比如，鋰礦的價格一年來飛速下跌，就是因為本身門檻太低，眾多企業紛紛涌入，短時間擴大了供應量。
段永平說，好的生意模式，往往有很寬的護城河。職業壁壘，也是如此。
如果別人參加幾次培訓，練習一段時間，就能進入你的職業門檻，甚至較短時間，就能達到行業中等水平。
那等待你的，恐怕是無盡的內卷，紅海的就業市場。
④ 替代品的替代能力
通常，企業不僅面臨競爭威脅，更面臨著替代威脅。替代品的可替代性越強，其對企業的競爭威脅就越大。
比如，豬肉漲價了，大家可以去吃雞肉、牛肉、魚肉。反之亦然，而替代品就能影響豬肉的價格漲幅。
面臨替代威脅，企業往往會通過提高產品質量，或降低生產成本，或打造特色產品等方法來應對。否則，存活幾率就會降低。
太容易被替代的能力，就是職場上的“灰犀牛”。
比如，ETC替代了高速收費員，自動化替代了流水線工人；而如今的AI，也正在替代美術設計、文案等崗位。
⑤ 行業競爭者的競爭能力
大部分行業中的企業，相互之間的利益是緊密聯系的，各企業都希望自己能領先于同行，以獲取更大的利潤，這就構成了現有企業之間的競爭。
行業內的競爭者，是最直接的競爭者。比如，手機市場的華為、小米、榮耀、OPPO、VIVO等等。
我們找工作時，經常是一個崗位有好幾位面試者。這幾位面試者，就是最直接的競爭者。如果能夠了解到其他人的背景資料、能力值等信息，那就可以更好地判斷自己的競爭力。
3.三種戰略思想
波特認為，在與五種競爭力量的抗爭中，蘊涵著3類成功型戰略思想：總成本領先戰略、差異化戰略、專一化戰略。
總成本領先戰略。就是在成本上領先對手，同樣的價格，我的凈利潤率比你高，自然就能有更好的現金流。
更高的利潤，又能反哺企業業務流程，以此維護自己的地位。
差異化戰略。將產品或公司提供的服務差別化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。
實現差異化戰略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業網絡及其它方面的獨特性。
專一化戰略。主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。
專一化戰略，是圍繞著很好地為某一特殊目標服務這一中心建立的，它所開發推行的每一項職能化方針都要考慮這一中心思想。
這一戰略依靠的前提思想是：公司業務的專一化，能夠以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。
伊查克·愛迪思說，“萬物皆有生命周期，但人們總是在追尋‘長生不老’”。
在每一波浪潮下，企業所有的業務形態、消費需求、盈利模式、營銷方式都不一樣，這些業務變化的背后是組織的變化、迭代升級乃至變革。
找準生態位，持續積累自己的勢能。
安索夫矩陣，可以幫你打造第二曲線。波特五力分析模型，可以幫你理清競爭力，確定競爭戰略。
過不去，就是危。過去了，就是機。
所謂35歲危機，是社會規則設置的一道坎，也是社會競爭的產物。生活在這個社會里，我們需要適應規則。
解決35歲危機的方法，不是讓它不存在，而是先正視，再把握好自己可以控制的變量，然后勇敢去沖破它。
一個人如果不再進步，不光有“35歲危機”，25歲、45歲也都是危機。
35歲而已，又能怎樣？
要記住，相比四五十歲，我們永遠年輕、永遠有機會。
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