雞排、鴨脖、奶茶鋪，為啥這些品牌能成為萬(wàn)店連鎖？

要問2023年，哪個(gè)行業(yè)的復(fù)蘇速度最快，很多人首先想到的是餐飲行業(yè)。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-2月份，全國(guó)餐飲收入8429億元，同比增長(zhǎng)9.2%。在經(jīng)歷行業(yè)冰凍的三年后，今年 “五一”期間肉眼可見的煙火氣升騰便是餐飲快速?gòu)?fù)蘇的佐證。

在餐飲行業(yè)里，衡量一個(gè)連鎖品牌規(guī)模最直接的標(biāo)準(zhǔn)就是門店過萬(wàn)。放眼全世界，麥當(dāng)勞、賽百味、星巴克、肯德基四家連鎖餐飲品牌的門店數(shù)位列全球的前四，而排名第五就是中國(guó)的蜜雪冰城。據(jù)統(tǒng)計(jì)，截止2022年，國(guó)內(nèi)也僅有蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖和正新雞排四個(gè)品牌進(jìn)入萬(wàn)店規(guī)模。

5月1日晚，正當(dāng)2.4億游客在全國(guó)各地切身體會(huì)消費(fèi)復(fù)蘇之時(shí)，瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在電話會(huì)上宣布：瑞幸咖啡的萬(wàn)店目標(biāo)將在今年上半年提前實(shí)現(xiàn)，成為中國(guó)首家門店數(shù)量破萬(wàn)的連鎖咖啡品牌。

為什么只有這四家企業(yè)能夠率先進(jìn)入萬(wàn)店規(guī)模？未來還有哪些餐飲品牌有望進(jìn)軍萬(wàn)店規(guī)模？在消費(fèi)復(fù)蘇的背景下，中國(guó)連鎖餐飲又將面臨什么樣的新挑戰(zhàn)？

連鎖餐飲曾經(jīng)是歐美餐飲的的專屬商業(yè)模式，80年代，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐依靠的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品和豐富的供應(yīng)鏈管理很快占領(lǐng)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)早期的真功夫、東方既白等品牌也曾經(jīng)想復(fù)刻國(guó)外餐飲的連鎖模式但幾年下來幾乎都以失敗告終。

中餐連鎖化經(jīng)營(yíng)，曾經(jīng)面臨很多系統(tǒng)性問題，首先是環(huán)節(jié)多，中國(guó)菜食材豐富，地方口味的差異又大，做工又繁雜。產(chǎn)品一旦要標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)供應(yīng)鏈和門店運(yùn)營(yíng)都是不小的考驗(yàn)。

其次的餐飲習(xí)慣問題，西式快餐的用餐時(shí)間比較短，翻臺(tái)率高。作為中式直營(yíng)連鎖品牌的樣本，海底撈每天的翻臺(tái)率維持在每天五次。其他同類火鍋品牌因?yàn)闋I(yíng)業(yè)時(shí)間等原因一般還達(dá)不到海底撈的翻臺(tái)率，所以近年來門店接連萎縮。

最后，中餐的非標(biāo)化，也會(huì)經(jīng)常造成食品安全危機(jī)。網(wǎng)紅食品流量來得快，去的也快。此外，相對(duì)不高的經(jīng)營(yíng)門檻，也讓大部分連鎖品牌很難建立自己的技術(shù)壁壘。

然而時(shí)間來到2012年，大部分餐飲業(yè)者發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)中餐之后，米、面、炸雞等小吃快餐品類，滲透率高、消費(fèi)頻率高，一旦有連鎖經(jīng)營(yíng)模式，就能迅速打開市場(chǎng)。隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程加速，特別在二線以下的城市客單價(jià)20以下的消費(fèi)群體在急速增長(zhǎng)，而這個(gè)群體的消費(fèi)層級(jí)明顯低于西式快餐，具有很大消費(fèi)潛力。

在之后的幾年里，以正新雞排、絕味鴨脖為代表的小吃品類，以及蜜雪冰城、喜茶等新式茶飲以及老鄉(xiāng)雞等中式小吃快餐逐步找到自己的連鎖模式。

中國(guó)餐飲能實(shí)現(xiàn)連鎖擴(kuò)張還得益于一些技術(shù)因素。首先是技術(shù)的進(jìn)步，隨著線上外賣平臺(tái)以及掃碼點(diǎn)餐、餐飲SaaS系統(tǒng)的誕生，餐飲的運(yùn)營(yíng)效率大大提高，一個(gè)品牌可以通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)掌握多家門店的經(jīng)營(yíng)狀況。

最后食材供應(yīng)鏈的成熟，隨著食品技術(shù)的發(fā)展，上下游各類食品供應(yīng)商日益增多，餐飲企業(yè)可以直接采購(gòu)各個(gè)環(huán)節(jié)的半成品加工出售，門店的經(jīng)營(yíng)成本大大降低。

過去的十年里，中國(guó)的餐飲企業(yè)其實(shí)面臨著類似的時(shí)代背景、品類賽道。那為什么是這些品牌可以做大規(guī)模、門店成千上萬(wàn)呢？

首先可以來看一下門店突破20000家的華萊士，被網(wǎng)友笑稱為“噴射工廠”的華萊士在國(guó)門的門店數(shù)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞和肯德基了。如果要總結(jié)一下華萊士成功的原因，那么最直觀的當(dāng)然是接地氣的價(jià)格和平民化路線了。

2011年華萊士成立之初，就把第一批門店開在了二線城市福州，后期門店也長(zhǎng)期扎根二三線城市。這不僅因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)的二三線城市尚沒有受到洋快餐的影響，具有較大的市場(chǎng)空間。同時(shí)由于較低的人工和運(yùn)營(yíng)成本，華萊士也得以長(zhǎng)期和大部分洋快餐打價(jià)格戰(zhàn)。然而一直要保持麥當(dāng)勞肯德基一半的價(jià)格，對(duì)華萊士來說也是一個(gè)不小的壓力，在一段時(shí)間里華萊士一直處于賠本賺吆喝的局面。

華萊士的創(chuàng)始人，溫州人華懷余、華懷慶兄弟，想到一個(gè)更為經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)方式，就是從食品原材料到門店裝修甚至餐巾紙的集中統(tǒng)一采購(gòu)，通過大規(guī)模采購(gòu)降低價(jià)格。同時(shí)華萊士的門店選址也刻意避開了高租金位置，專門找一些小區(qū)附近的商鋪。此外最值得一提的是華萊士的大部分門店不是采用傳統(tǒng)收加盟費(fèi)的方式擴(kuò)張，每個(gè)門店的股份其實(shí)由店長(zhǎng)店員以及華萊士公司共同持有，華萊士賺的其實(shí)是原材料的錢，并不是直接收割加盟費(fèi)。利用這樣一套效率組合拳，華萊士用了僅僅5年就從1萬(wàn)家門店開到了2萬(wàn)家。

當(dāng)然說到壓縮成本的同時(shí)急速擴(kuò)張，蜜雪冰城恐怕比華萊士速度還要驚人。僅僅用了一年時(shí)間，蜜雪冰城就開出了一萬(wàn)家門店，這種擴(kuò)張模式甚至直接復(fù)制到了海外。

從1997年河南鄭州的一家刨冰店開始，蜜雪冰城用25年才走到了今天。如果要分析它的連鎖餐飲發(fā)展模式的話，首先便是親戚加盟模式，據(jù)說蜜雪冰城一開始的門店，都是由創(chuàng)始人張紅超老家的親戚開的，這就導(dǎo)致了它的商業(yè)模式不可能去收割加盟商的錢。和華萊士類似，蜜雪冰城的盈利也是依靠賣原材料來賺錢，但是和華萊士集中大規(guī)模采購(gòu)不同，蜜雪冰城完全做到了自產(chǎn)自銷，每家門店的各種原材料其實(shí)都來自于蜜雪冰城自己的工廠，甚至檸檬水都來自于四川安岳蜜雪冰城的種植基地。

所以即使讓蜜雪冰城的加盟商自己選擇原材料供應(yīng)商的話，大概90%以上的人還會(huì)選擇蜜雪冰城，原因是行業(yè)內(nèi)應(yīng)該沒有比蜜雪冰城價(jià)格更低的原材料價(jià)格了。

而正新雞排和絕味鴨脖的門店數(shù)爆發(fā)，除了原材料的集中采購(gòu)之外，還采取了降低SKU的方式控制成本，此外正新雞排還擁有自己的物流公司，圓規(guī)物流，進(jìn)一步從降低了經(jīng)營(yíng)成本。

除了以上四家連鎖餐飲企業(yè)之外，2022年，瑞幸咖啡、古茗、書亦燒仙草等新式茶飲和咖啡連鎖的門店都超過6000家，未來幾年里都有進(jìn)軍萬(wàn)店的潛力。

當(dāng)然還有一家餐飲企業(yè)也在萬(wàn)店的道路的快步前進(jìn)，那就是已經(jīng)擁有9221家門店的鍋圈。2017年 鍋圈的第一家終端門店正式落地，2018年門店數(shù)就突破了100家，到了2020年初，鍋圈已經(jīng)擁有1441家門店。

然而在醞釀IPO的鍋圈也遇到了連鎖餐飲企業(yè)的老問題，成本過高。2020年和2021年，公司分別虧損4329萬(wàn)元和接近4.61億元。相比前面提到的四家連鎖萬(wàn)店企業(yè)，鍋圈的連鎖模式多少還處于總部統(tǒng)一經(jīng)銷供貨的傳統(tǒng)階段，總部統(tǒng)一負(fù)責(zé)營(yíng)銷和采購(gòu)渠道，和華萊士等萬(wàn)店連鎖最大的不同是現(xiàn)階段的鍋圈似乎還在收割加盟費(fèi)，并不是共同持股。目前的鍋圈開發(fā)出來755個(gè)SKU，火鍋、燒烤、飲料、零食等八個(gè)食品門類，整體運(yùn)營(yíng)成本可見一斑。未來如何在已經(jīng)擁擠不堪的連鎖餐飲中殺出一條屬于自己的道路，值得繼續(xù)觀察。

餐飲全行業(yè)的復(fù)蘇還是毋庸置疑的。但也有業(yè)內(nèi)人士指出，所謂的回暖，其實(shí)伴隨著消費(fèi)降 級(jí)，比如今年 “五一”期間人均消費(fèi)僅有500塊錢，而2019年，這個(gè)數(shù)卻是超過600塊錢。甚至有自媒體調(diào)侃：“現(xiàn)在想開餐飲店的人都比想消費(fèi)的人多”。

連鎖餐飲行業(yè)目前面臨各種新挑戰(zhàn)，越來越多的從業(yè)者入局，直接造成了房租上漲、打法混亂以及流量戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)泛濫等新問題。

在資本的加持下，越來越多的直營(yíng)餐飲品牌宣布放開加盟，不少業(yè)內(nèi)人士預(yù)言，2023年，加盟擴(kuò)張將成為餐飲連鎖發(fā)展的一大趨勢(shì)。疫情讓餐飲企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃上達(dá)成共識(shí)：要降本增效，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，加盟擴(kuò)張是必由之路。

目前的連鎖餐飲企業(yè)大部分依靠“直營(yíng)+加盟”兩條腿走路的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，加盟擴(kuò)張會(huì)面臨不少問題。比如如何對(duì)加盟商進(jìn)行管理、統(tǒng)一品牌和服務(wù)理念等等。作為連鎖核心的餐飲企業(yè)，也必須背負(fù)一定的品牌責(zé)任，很難坐著收割加盟費(fèi)。

大部分國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)通過原材料把握、分階段培訓(xùn)的方式指導(dǎo)加盟商學(xué)習(xí)，同時(shí)用數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化方式來統(tǒng)一加盟商質(zhì)量的服務(wù)。一些餐飲企業(yè)還會(huì)通過巡視分店的方式來抽查加盟商的質(zhì)量，然而無論用哪種方式維護(hù)加盟商質(zhì)量都會(huì)產(chǎn)生不小的隱性成本。

目前國(guó)內(nèi)的大部分連鎖餐飲企業(yè)都處于百店發(fā)展階段，而這個(gè)階段最需要形成完善的供應(yīng)鏈體系。不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為在門店擴(kuò)張方面，企業(yè)應(yīng)該更為務(wù)實(shí)，品牌的發(fā)展要腳踏實(shí)地，通過產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境體驗(yàn)等持續(xù)性創(chuàng)新，才能滿足消費(fèi)者的需求。

就行業(yè)趨勢(shì)來講，無論是連鎖餐飲的經(jīng)營(yíng)者還是消費(fèi)者都會(huì)朝著“極致性價(jià)比”走。雖然行業(yè)整體已經(jīng)復(fù)蘇，但是餐飲的爆利時(shí)代已經(jīng)過去，直營(yíng)如何凸顯品牌價(jià)值，加盟如何保持穩(wěn)定的服務(wù)和質(zhì)量，將是考驗(yàn)連鎖餐飲能走多久的重大議題。

參考資料

1、餐飲業(yè)加速踏入“萬(wàn)店時(shí)代”，品牌該如何打造連鎖生態(tài)？紅餐網(wǎng)

2、看似回暖，實(shí)則消費(fèi)降 級(jí)，餐飲暴利時(shí)代結(jié)束！餐飲老板內(nèi)參

3、萬(wàn)店餐飲內(nèi)卷時(shí)代:小吃、檸檬水成為領(lǐng)頭羊，資本帶鱷韭菲特

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