激勵真經：如何量化員工的經營價值？

各位遠道而來的朋友，大家好。

在經濟的低速增長期，我相信各位的企業多多少少都面臨一定的挑戰。在業務增長的壓力之下，大家能夠在組織上找根本原因，這種認知讓人尊重。

組織問題有很多，但本次論壇，我們將重點針對激勵進行探討。我相信這個問題是當前各位都異常關注的。因為，無論是老板還是HR，都想要讓公司的錢用來買業績，讓員工的心思用來做業績，這顯然屬于激勵機制的領域。如果我們能在這個領域有所突破，企業就有了“活下去”和“保增長”的底氣，這種效果幾乎是立竿見影的。這個時代，老板們已經沒有太多耐心，他們需要立竿見影。

很多人在談激勵，但很少有能觸及本質的觀點。今天，我嘗試用一個更宏觀的視角來解讀。

眾所周知，在商業環境急速變化的時代，企業需要更靈活的組織模式，但99%以上的企業采用的都是太多僵化的金字塔組織。于是，企業往往會策動一次又一次的組織變革。

每次變革時，企業都會喊出類似“以客戶為中心”“敏捷”“端到端”之類的各種口號，無非是想讓自己的資源能夠更有效率地變成產品、服務或解決方案，實現“打糧食”的目的罷了。這些變革，絕大多數都是改變了組織結構，形式上無非是部門分拆、合并、權力下放、回收等，說白了就是改變責和權的分配。

我們收集了四家互聯網一線企業在近十年的所有組織變革，這類企業面臨的商業環境變化更加劇烈，他們的變革自然更加頻繁，更具代表性。不難發現，他們的這些變革基本都是在上述套路框架里的責權拆解，但從整體來說，這些變革一次次地讓他們變得更加扁平了。換句話說，從形式上看，這些企業的決策層級更簡單，資源更接近用戶了。

那么，這些變革達到預期了嗎？并沒有。我們看到的情況是，這些企業的大企業病反而越來越嚴重，效率反而越來越低了。數據不說謊，阿里巴巴的人效2016年開始急劇下跌，近兩年才止住了頹勢；騰訊和美團的人效則走勢平緩，顯然和其高速增長的業務并不匹配（如圖1）。但換個更嚴苛的視角，三個大廠的人效增長率（即增速）都有所下降，僅近兩年才略有反彈（如圖2）。

圖1：阿里巴巴、騰訊、美團人效，資料來源：各企業歷年財報、穆勝咨詢

圖2：阿里巴巴、騰訊、美團人效增長率，資料來源：各企業歷年財報、穆勝咨詢

這是怎么回事呢？按理說，組織結構的變化最能影響組織效率呀。各位不妨想想，如果一個企業的組織極度扁平，企業自然是希望更多人能靠近用戶，能“打糧食”。換句話說，企業不再要求他們產出“專業價值”，而是要求他們產出“經營價值”。

但問題來了，如果員工被推到了業務一線，被要求“創業精神”“打糧食”，但獲得的激勵還是原來的那一套，他們會怎么想？懂的都懂。

我們不妨再回顧一下這四家互聯網企業在這些年的薪酬或激勵變革。很顯然，相對于組織變革，這類變革太少了。唯一的幾次變革也僅僅是一些常規項的調整，例如經營包干、績效刻度等。一句話概括——組織變革猛如虎，激勵機制原地杵。這種扭曲，就是組織變革收效甚微的原因。

有人會問了，互聯網公司使用傳統的激勵機制雖然不見得出彩，但也不至于犯錯，用得著大費周章地去變革嗎？這里，我們給大家展示一組數據：

1、根據穆勝咨詢的泛行業研究，大部分大型企業可以削減20%的編制/人工成本而業績不受影響；

2、按照各企業基本認可的361或271的強制分布原則，10%的員工并沒有產出有效業績，反而會形成負面影響；

3、根據JANE HARPER在2020年4月刊登在《The HR Digest》上的研究，員工劃水時間占總工作時間的12.5%；

4、根據Gallup survey披露，在職員工里有23%的員工處于職業倦怠期，其工作效率往往會下降13%；

5、根據Scheherazade Daneshkhu 等人在《Financial Times》上發布的《The lean and mean approach of 3G Capital》一文，3G資本這樣的投資機構，收購市值谷底的企業后，通常會以扁平化等名義裁員20%。

綜合下來，企業有20%-55%的人工成本是浪費的，即使算下限，也是讓人觸目驚心的。如果其他成本費用與人工成本浪費程度相當，疊加到一起，就是企業巨大的負擔。想想，當前經濟寒冬下的老板們還坐得住嗎？

我們依然以互聯網公司為代表來分析現有企業的激勵體系。這類企業里，員工的薪酬結構一般會有崗位工資、績效工資、獎金、股權激勵、福利這幾個部分。這幾個部分里，互聯網公司都有一些創新，其他的企業一般也是沿著這種創新路徑行動的。

一是崗位工資、績效工資和獎金。之所以把這三類放到一起，是因為他們很大程度都是由員工的績效表現決定的。崗位工資最初是由崗級決定，后續加薪就很大程度上是由績效決定；而績效工資和獎金自然是由績效考核決定，當然也要考慮由崗級決定的工資基數。

在績效考核上，現在最流行的一種創新就是用OKR來設置挑戰性目標，而后根據目標設置和完成情況，由上級領導來確定員工績效等級。有人說，OKR不是為了考核，但你無法回避的是，大量企業喜歡用OKR的形式來讓員工承接各類任務，而這種任務的表現是考核的基礎。

二是股權激勵。一般是限制性股票或期權，如果一個企業有光明的前景，員工自然愿意放棄一部分現實收益，去搏一個未來。在過去的若干年時間里，互聯網公司有這樣光明的前景，以至于股權激勵的平臺可以容納大量的員工，這種激勵的作用自然非常顯著，甚至可以造就短時間的群體瘋狂。

三是福利。穆勝咨詢把互聯網公司超額發放的福利稱為“福報模式”。這些公司的理念是，超額提供大量福利，如免費的宵夜、打車等，可以讓員工更多的主動加班，他們認為這種支出是很劃算的。簡單說，他們用福利充當了激勵，讓員工把加班看作“福報”。你們可以看到，過去很多年互聯網公司晚上經常是燈火通明，其實就是這個原因。

但是，上述激勵體系顯然有問題，而且問題是越來越大。

從福利上看，雨露均沾的模式本來就問題多多，劃水混福利的大有人在，極大程度挫傷了投入工作的員工的積極性。況且，由于對經營有悲觀預期，互聯網公司已經開始大量減少福利。

從股權激勵上看，過去的紅利期過了，股權的豐厚收益可能已經是昨日黃花。股權激勵不會消失，還會存在，但會變少，同樣不會再雨露均沾。給誰呢？給最有價值的少數人，怎么找到他們？還得以績效為標準。

從崗位工資、績效工資和獎金這部分薪酬主體來看，依然需要績效考核的精確化。過去SABCD大多都是B，5分大多都是3.5……這種狀態必須要改變了。大家看看我們論壇的主UI設計，就是在調侃這種現象?，F實是，OKR只是一種主動式、粗顆粒、循環式的目標管理，并沒有帶來考核的創新，它所呈現的信息也并不足以讓領導進行更加精確的績效評價。

顯然，除了福利之外，互聯網公司的激勵體系，高度依賴于績效考核。但我們的數據顯示，互聯網公司的激勵真實指數僅有6.59。而且，這個數據還是在今年的經濟形勢下“打急抓”找回來的，而在過去兩年，互聯網公司的表現可都要低于泛行業全樣本。說白了，100分的滿分里，也就5分左右的浮動空間，60分塌不下去，70分拔不上來，大家都是3.5（觀眾笑）。

圖3：全樣本和互聯網屬性企業的激勵真實指數圖，資料來源：穆勝咨詢2020-2022《人力資源效能研究報告》，注：互聯網屬性企業為選擇信息傳輸、計算機服務和軟件業，或選擇其他行業且明確說明與互聯網相關的企業樣本。

傳統績效考核的問題很多，指標設計、目標設置、數據收集、結果應用……問題多多，這里我就不再贅述了。更重要的問題是，無論是OKR還是KPI，反映的都是員工的“專業價值”，也就是在崗位上工作的表現，而沒有呈現出他們的“經營價值”，也就是為公司“打糧食”的結果。

于是，企業投入大量預算，買回來的，只是大量員工在專業崗位上的“動作”。員工認為合理，但老板認為不合理，他們需要更加一針見血的激勵機制，他們需要量化員工的經營價值。

談到經營價值，談到“打糧食”，很多企業會認為是前臺銷售部門的事。于是，他們開始為銷售部門設置類似包銷提成制的激勵制度，認為重賞之下必有勇夫。但他們沒有考慮過的是，這種制度并沒有技術難度，如何能夠確保企業在競爭中脫穎而出？他們更沒有考慮過的是，難道業績都是銷售做出來的嗎？

有些企業的思考更進一步，他們模仿華為，建立了類似的前臺鐵三角（CC3）。想象中，把客戶關系（Account Responsibility，AR）、解決方案（Solution Responsibility，SR）和交付（Full Responsibility， FR）三個角色放到一起，就能更快地拿下客戶，搞定市場。

但現實問題有兩個：

一是這三個角色組成的團隊的確比單個銷售好用，但并不能閉環業務，他們還需要中后臺的支持。有的企業實施了CC3的模式，前臺鐵三角反而被孤立了，大家覺得憑什么大家都做事，就他們三個分錢？

二是這三個角色組成的團隊，激勵機制設計更加復雜。舉例來說，某個項目是“深關系”的，客戶關系的角色就應該多分，而另外一個項目是“強技術”的，解決方案的角色就應該多分。但這種動態分邊在技術層面要求太高了，企業一般用三三制，也就是三等分來替代。他們認為，這個項目少分了，下個項目多分點就行，員工應該長期主義，不要計較短期得失。這樣的想法顯然很幼稚，把人性想得太光明了。

這兩個難題都是激勵機制的問題，沒有突破這層關隘，導致這種模式很難成立。這幾年，我們碰到的類似案例，起碼有幾十個了。

我們需要明確的是，經營價值的創造來自于前中后臺的協作：

前臺的產品、服務或解決方案，來自于中臺的彈藥輸送；而中臺的彈藥庫之所以存在，又來自于后臺的資源補給。整個企業的前中后臺就是由若干“管道”形成的“管網系統”，資源輸送的效率取決于這個系統的先進程度。那么，誰來設計這些“管網系統”呢？后臺設計公司的人財法等底層規則，中臺設計更具體的采購、生產、供應鏈等應用規則。

我相信上述的邏輯沒有人會否認，但問題在于，不同的人有不同的思考角度：

一種是金字塔思維，這類企業習慣“后臺→中臺→前臺”的思考路徑。他們先讓后臺制定規則，而后再把剩余的權力空間給中臺，最后再留一點點的權力空間給前臺。說極端點，每個企業的中后臺都喜歡建“強總部”，最好讓政策都“一刀切”。這種企業里，前中后臺思考的原點不是創造經營價值，而是創造所謂的“專業價值”。規則都定得對自己有利，再談專業價值，就相當于自己給自己出題，完美！由于“專業價值”很難客觀量化，于是，討好領導就成為了最優策略選擇。大多企業的人力資源部，其實就是這種狀態，遠離業務，揮舞模型，不接地氣。

這里，我有個印象深刻的事可以和大家分享。我們在輔導一家百億級企業的子公司時，子公司總經理向我抱怨總部不了解一線情況，不給授權，不放資源，自己眼見市場有大量的機會，卻無從下手。當我問他：“您給自己的下屬BU是如何授權、給資源的？”他連忙搖頭擺手：“不行不行，他們這批人在能力上還不成熟，職業素養方面也要再經歷考驗，不能隨便把權力和資源放給他們，會亂套的。”我笑了：“有沒有一種可能，您上面的集團總部也是這樣想的？”

朋友們，這就是現實，所有人天然都是雙標的。金字塔組織沒有一個客觀的標準，于是，所有人都會選擇對自己最有力的解釋。他不想放權，于是，他會找出不放權的一萬個理由。

另一種是平臺型思維，這類企業習慣“前臺→中臺→后臺”的思考路徑。他們以用戶為中心，用戶的需求會調動前臺，而前臺會調動中臺，中臺又會調動后臺。說極端點，這類企業里的一切活動都圍繞“打糧食”，所有的規則都有彈性，盡量為“打糧食”創造條件。這種企業里，前中后臺思考的原點一定是“經營價值”，他們知道，無法創造經營結果的專業價值毫無意義。“經營價值”天然有客觀的標尺，于是，大家不再眼睛盯著領導，屁股對著用戶，而是反過來了。

如果我們明確了經營價值是如何創造的，那我們就應該明白，只有平臺型組織才具有衡量經營價值的基礎。還是以人力資源部門來舉個例子吧，如果我們在一個傳統的金字塔組織里，強調要以HR賦能一線的效果來考核他們，你們猜猜誰贊成，誰反對？

只有在平臺型組織里，中后臺的權力擁有者們，才會愿意以BP（業務伙伴）的形式進入前臺，組成團隊，一起打糧食。我們管這種臨時的組合叫做“經營單元”，他們規模不大，但卻包括各類角色，形成了經營的閉環，能夠在公司內調動相當強大的火力。經營單元基本能為“打糧食”的結果負80%左右的責任，他們的經營價值很好衡量。

剩下的問題又來了，我們不可能讓所有的中后臺都進入前臺，那剩下的中后臺員工應該如何考核經營價值呢？

第一個部分，派出的BP會分到自己的激勵，這個激勵的多少，實際上就代表了他的中后臺部門的賦能效果，這個毫無疑問。

第二個部分，中后臺也會有自己的專業產出，研發有研發的產出，采購有采購的產出，這些產出都是公司投入人財兩類資源才能獲得的。這類部門的使命是，用更低的投入，轉化更高的產出，讓公司的資源盡可能多地轉化為前臺打仗用的彈藥。我要強調的是，絕對不能只考核他們的產出，因為這會導致他們向公司要更多的資源，助長“講故事騙資源”的風氣，滋生大量用大資源換大業績的“偽英雄”。從經營價值的角度，研發部門就是一個研發公司，采購部門就是一個采購公司，他們應該被考核效能（Efficiency），具體來說就是人效和財效。

第三個部分，是一些基礎性工作，例如推動數字化建設等，很難評價其經營業績，只能由公司預估經營價值，依靠戰略撥備金來解決了。

上面三類經營價值的計量方式只是舉例，我們還有其他一些技術手段來解決這個問題。另外，上面三類經營價值計量出來后，如何匯總？僅僅是加權嗎？那你就把這個問題想得簡單了。如果這個問題真這么簡單，各位也不會如此關注激勵的話題了。

事實上，前臺經營單元的經營價值，是評價中后臺經營價值的基礎，他們的經營價值之間一定有勾稽關系。而中后臺的幾類經營價值，相互之間也有勾稽關系。如果大家都主張經營價值，最后企業要釋放的激勵多到成本費用無法覆蓋，那就搞笑了。

其實，企業應該理解衡量經營價值的思路，但對于有大量數學難題的激勵機制的設計，應該交給我們這種專業機構。

幾年前，一家年營收千億的大型企業請我去授課，聽完后無比激動。CHO問大家：“穆老師講得這么清楚，大家都聽懂了吧？”眾人點頭。CHO接著說：“那還等什么，馬上落地呀！”雷厲風行的程度，讓我哭笑不得。

去年末，他們又來找我們，想要推動合作。我們的售前顧問打聽他們過去幾年的激勵設計做得如何，對方有點尷尬：“聽課時感覺懂了，上手后發覺自己有點草率。邏輯很清晰，就是數對不上，算了好久還是對不上。我們浪費了好多時間進去，還不敢對老板說沒有效果，早知道還不如把浪費的時間、精力和試錯成本打包到一起，請你們來做個咨詢項目了。”

嗨，早知今日，何必當初呢。

本文來自微信公眾號“穆勝事務所”（ID：hrm-yun），作者：穆勝，36氪經授權發布。