專家團｜吳昊：SaaS創業路線圖（171）從SaaS視角學習《組織的數字化轉型》

一、數字化轉型的含義

最近我跟著服務的企業一起讀了一本很有前瞻性的書——陳春花老師的《組織的數字化轉型》?；ɡ蠋煹某霭l點是各行業里已經達到頭部的傳統企業和平臺公司，而我換個視角，從SaaS創業公司的角度出發為大家做一點解讀。未必正確，大家一起探討。

首先，花老師是這樣定義“數字化轉型”的：企業借助數字技術，賦能員工、顧客和伙伴，以幫助企業無限接近顧客端，為顧客創造全新體驗與全新價值的過程。

書中有一些觀點振聾發聵。例如，工業時代企業選擇競爭戰略，包括：總成本領先、差異化和集中化三種選擇；而數字化時代，企業必須選擇共生戰略。

書中對比了競爭戰略與共生戰略：

例如，競爭戰略關注的問題是：企業如何與對手競爭？而共生戰略關注的問題是“企業如何在生態空間中成長”？

但花老師說到，競爭戰略在“看待需求端”的答案是“行業或市場視角”，而共生戰略的答案是”顧客視角“。這一條我認為SaaS公司由于商業模式靠續費維系，所以早早就把”顧客視角“放在第一位。

此外，對于看待供應商的問題，競爭戰略選擇“優勢爭奪”，共生戰略選擇“價值增長”。我認為SaaS公司在渠道合作伙伴的問題上，確實應該多考慮“價值增值”，一起和代理商把蛋糕做大，而非在如何分一個小蛋糕上互相角力。

小結一下，SaaS公司本身做的就是幫助企業數字化的工作，但我們自己有沒有在組織上實現數字化？我看大部分都還沒有。

學習花老師這本《組織的數字化轉型》很有意義，推薦大家抽時間詳讀。

二、業務數字化比組織數字化更緊迫

對創業公司、中小企業來說，業務數字化比組織數字化更緊迫。在我眼里，組織實現數字化的目的也是為了支撐業務數字化。

花老師這本書里講了一個很精彩的案例“東鵬飲料”，我從SaaS公司和產品的視角為大家做個解讀。

喝飲料大家都見過印在瓶蓋里面的“再來一瓶”，這是非常有力的市場促銷手段。但隨著黑產瓶蓋作假，各大飲料廠蒙受了巨大損失。

東鵬在數字化過程中用瓶蓋里的“一物一碼”代替了“再來一瓶”，除了避免瓶蓋造假損失，消費者手機掃碼還實現了廠家與其的連接；而后又在”一物一碼“的基礎上實現了”掃碼贏紅包“，將紅包直接發到消費者手中，在2016年實現了爆發式增長。

數字化連接上客戶就行了嗎？這是不夠的，因為數字化營銷是不斷前進的。管理在于沉淀，營銷在于創新。

我們再往后看，2018年，“羊毛黨”又出現了，因為100個中獎瓶蓋里，有24個消費者不在意就丟掉了。本來不會被兌換的獎勵廠家就節約下來。但羊毛黨有人專門回收這些瓶蓋，然后在網上眾包分享利益。東鵬飲料一年被羊毛黨薅走的是8%的獎勵，金額為數千萬元。

這時候我們看到了花老師所說“共生戰略”的價值。東鵬選擇與騰訊云“天御”合作，依靠大數據能力，為兌獎的微信號分級，對于非正常微信號拒絕發放獎金，就此省下了幾千萬營銷支出。

花老師總結所說到“數字化的本質不是工具應用，而是新商業模式對傳統商業模式的重構。”

我理解這也是我們常說的“數字化”與“信息化”的差異。信息化是自上而下的，領導要看各數據，下屬就不得不錄入大量信息；最后領導有沒有認真看？看了有沒有啥對決策的影響？很難說。

而“數字化”要從業務出發，幫業務解決問題，最好是我說的“創新地解決問題”。這里SaaS公司就有價值了。

三、SaaS產品在企業數字化轉型中的價值

我們再往下講數字化的組織部分，其中也會分析SaaS產品的價值，這才是我這幾期講解這本書的核心目的。

為了加速數字化，東鵬飲料成立了互聯網子公司，很快搭建了數字化營銷平臺，通過數據驅動業務的精細化經營。

SaaS同行聽到這個是否又傻眼了？—— 說得這么熱鬧，敢情還是大客戶自研的故事啊。

但我心里立即浮現了一個疑問——他們的營銷數字化工具都是自研嗎？還是也用了很多外部產品？

我找到圈里的朋友，他告訴我東鵬飲料的營銷系統主要是和供應商共建的，現在傳統企業有能力全自研的沒幾個。

聽完大家放心了吧。我們可以看到，大客戶的數字化工具依然需要SaaS廠家提供，畢竟各有各的專業。社會分工會趨于最經濟的方式，如果有個工具可以用于1000家企業，就會有SaaS公司把它做成產品；一家品牌商完全自研就不是一個理性的選擇。

那有沒有可能大客戶自己做一套然后對外輸出呢？東鵬的案例里也說到，希望這套數字化營銷持續探索，希望成為快消品行業的產業互聯網平臺，為供應商賦能、為經銷商賦能、為品牌商賦能。前兩個賦能我是認同的，但為其他品牌商賦能，我覺得不現實。因為運動員不能成為裁判，一次商業握手中，建立信任是最重要的環節。一個品牌商自己把控的工具，很難讓其他品牌商信任。

除此之外，書中還提到了東鵬數字化營銷的組織價值空間。認為品牌發展團隊、銷售運營團隊與數字化團隊“三足鼎立”，配合默契、快速響應公司的營銷變化......

我相信今天這個數字化組織模式還是主流。但我更相信“業務IT一體化”組織。

這個觀點來自華為CIO陶景文在“得到App”《華為·數字化轉型必修課》中說的：“業務IT一體化”組織類似于“把支部建在連隊上”，也就是說，把技術能力建在業務組織里。由業務主管擔任負責人，業務人員和技術人員一起成立數字化團隊。技術部不單獨一個部門，而是成為具體業務部門的一部分，形成長期固定的組織形式。

我自己對這一點也有很深體會。我就在這樣一個團隊工作過6年，我所在的部門既負責集團公司主營業務管理、管理下屬幾十個單位；又負責主營業務系統的升級和運維。部門領導也是技術出身。因為我們自己能寫代碼、寫SQL，工作效率特別驚人。公司面臨重大業務調整時，我們也可以迅速給出數據支撐、完成系統重大調整，滿足業務變化。有一次業務規則變化非常巨大，幾十個數據庫表都要改表結構，還要求次月上線。我們依靠對自家業務的熟悉和對系統的熟悉，一個個大模塊邊改、邊測試、邊上線，最后順利完成任務。

以往要求業務人員都像我這樣還能寫代碼，當然不現實。但隨著低代碼工具的成熟、生成式AI的發展，這一天會在5~10年內到來。有IT基礎的團隊，甚至今天就能做到。

只有“把數字化支部建在連隊上”，業務的數字化才能順利落地。 

而在這個過程中，所有代碼都由自己寫是非常低效的。這個過程中，會由SaaS產品為這些數字化的業務連隊賦能。

這就是我們SaaS的巨大價值。這個價值在數字化時代將會大爆發。

今天說了這么多，絕不是說花老師這本書有什么紕漏，相反的我強烈推薦SaaS圈的同行們認真看看這本《組織的數字化轉型》。

數字化是非常新的命題，需要大家一起來探討和落地。

我只是從SaaS的角度，給出不同的視角。對花老師的大判斷和大方向，我是非常贊同的。當然，每個人學習新知識，應當由自己的思考和判斷；盡信書不如無書，僅此而已。

歡迎大家留言一起探討。