一個 to B 巨頭的 43 封內部信

牛透社

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2023-07-12 09:53

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未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級，向組織升級要執(zhí)行力。

文 | 周效敬

每當阿里巴巴有重要事項宣布，公司都會發(fā)一封內部信。從 2015 年 5 月張勇?lián)?CEO，到 2023 年他宣布卸任最高職位的決定，八年間馬云、張勇等高管發(fā)了 43 封內部信，內容涉及組織變革、業(yè)務拓展、人員變遷等等。

從這些信件里，大家可以看到一個 to B 頭部企業(yè)如何從無人區(qū)走到對手環(huán)繞，公司人才濟濟卻無帥可用......阿里巴巴是國內 to B 企業(yè)的標桿，它的探索過程對后來者也有啟發(fā)——盡管很多企業(yè)做不到阿里巴巴那么大，但問題總是相似的，創(chuàng)業(yè)者都會有類似的煩惱。

接班人困局

很多企業(yè)和投資人都會關注一個問題：當?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者交棒時，如何讓公司持續(xù)繁榮？

馬云剛在湖畔公寓創(chuàng)業(yè)時，招人很難，那時他有個愿望：未來的阿里巴巴將會“弓馬殷實，猛將如云”。為了實現(xiàn)這個愿望，阿里比其他創(chuàng)業(yè)公司投入了更多的時間和精力在人才培養(yǎng)以及組織和文化的建設上。

從 2003 年開始，阿里對每一個崗位進行了接班人培訓計劃，把文化、價值觀及團隊合作納入到對每個員工的業(yè)績考核中；

2009 年阿里巴巴十周年期，為確保未來對阿里文化的傳承，公司正式啟動合伙人制度建設；

2012 年開始，阿里實施領導群體年輕化的整體換代升級準備工作。

2013 年 5 月 10 日，曾立下無數(shù)戰(zhàn)功的陸兆禧，接替馬云成為阿里第二任 CEO，出乎意料的是，這位“救火隊長”只做了兩年就將 CEO 帥印交了出來。陸兆禧任內，因缺少創(chuàng)新，耗費大量人力物力搞“來往”，非但沒能抗衡騰訊，反而讓微信紅包“偷襲”了支付寶，此役讓阿里教訓深刻。

馬云在宣布張勇接任 CEO 的內部信中說道：“把握未來的最佳方法不是留住昨天或爭取保持今天，而是開創(chuàng)未來。我們永遠相信年輕人會比我們更能開創(chuàng)未來”。阿里巴巴的掌門不好當，即使有集團的戰(zhàn)略決策委員會存在，年輕的接班人還是沒能像馬云那樣，憑借強大的凝聚力和戰(zhàn)略判斷力，為阿里“Open The Future”。

2023 年 6 月 20 日，張勇發(fā)內部信宣布，自 2023 年 9 月 10 日起，他將不再繼續(xù)擔任阿里巴巴集團董事會主席和首席執(zhí)行官，接任者分別是蔡崇信和吳泳銘。在馬云卸任 CEO 整十年的節(jié)點，職業(yè)經理人卸任，阿里元老級創(chuàng)業(yè)班底強勢回歸，掌門接班人計劃兜兜轉轉回到原點。

與國際軟件巨頭的 CEO 任職年數(shù)相比，Adobe 的沃諾克 (18 年)、奇森 (7 年)、納拉延 (16 年)，微軟的蓋茨 (25 年)、鮑爾默 (14 年) 和納德拉 (2014 年-至今)，阿里接班人的任期確實短暫，接班序列中斷。阿里元老親自返場作戰(zhàn)，恰恰說明在阿里年輕一代管理者中，目前還沒有可勝任 CEO 一職的人選，頂級人才青黃不接。

為什么會青黃不接？在阿里這樣的頭部企業(yè)，年輕人必須打幾場漂亮的戰(zhàn)役，做出足夠分量的成績才能被高層看到，才能服眾。過去的幾年，在外部環(huán)境和張勇面臨的復雜因素約束下，阿里創(chuàng)新不足，年輕一代很難有所作為并脫穎而出。

而對于頭部公司的 CEO 來說，無論是 to B 還是 to C，最高管理者在管理能力、內驅力、堅韌性格等方面的素養(yǎng)一般都不缺，缺少的往往是戰(zhàn)略視野和想象力這些看似虛無縹緲的東西。

除此之外，接班人既要有創(chuàng)始人的心態(tài)，也需要獲得足夠的權力去真正掌舵，否則公司里永遠不會出現(xiàn)合適的接班人。長此以往，再優(yōu)秀的企業(yè)都會慢慢平庸化，這對頭部企業(yè)將是一個災難。

阿里缺少企業(yè)家

一直以來，阿里都是通過生產關系的變革來推動生產力的發(fā)展。張勇認為，未來企業(yè)要適應市場的變化，一定是從組織結構的根本上進行自我改革和升級，向組織升級要執(zhí)行力。

2015 年 12 月 7 日，張勇在其擔任 CEO 以來的第四封內部信中宣布：全面啟動阿里巴巴 2018 年中臺戰(zhàn)略，構建符合 DT 時代的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務機制。

中臺作為平臺型組織的一部分，是在前臺作戰(zhàn)單元和后臺資源部門之間的組織模塊，把后臺的資源整合成前臺打仗所需的“中間件”，方便隨需調用，避免重復建設，從而提高工作效率。阿里通過中臺架構來推動集團電商零售平臺的全面改革升級，實現(xiàn)云計算、阿里媽媽、菜鳥等新興業(yè)務的獨立發(fā)展。中臺模式一度成為互聯(lián)網科技行業(yè)公司的治理標桿。

在后來的信件中，張勇陸續(xù)宣布了優(yōu)酷土豆的加入、大文娛板塊的成立，以及餓了么的加入、與口碑的合并乃至最后被并入高德，這些都是組織的微調和業(yè)務本身的增減，屬于“縫縫補補”式的調整。

從 2020 年開始，阿里推行多元化治理結構下的經營責任制，設立多家獨立經營的環(huán)路公司，這為 2023 年的“1+6+N”變革打下基礎。張勇在內部信中將“1+6+N”變革稱為阿里 24 年來最重要的變革，這也是企業(yè)發(fā)展底層邏輯的改變——以市場化的洗禮來成就更多的“阿里巴巴”。

對于阿里的這次變革，新經濟學者孟永輝認為，中國互聯(lián)網行業(yè)已經不再是以規(guī)模和效率為主要驅動力的發(fā)展模式，而是開始回歸到集約化、精細化的發(fā)展邏輯里，更多比拼的是玩家們對于每一個細分領域介入的深度和廣度。對于體量巨大的集團型的組織架構模式來講，它很難做到面面俱到。

的確，今天的阿里巴巴已經成長為多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務特質不同，面臨的市場環(huán)境不同，發(fā)展階段不同，客戶不同，競爭對手也不同。組織臃腫就會導致決策鏈條漫長，響應不快，甚至導致舵手對企業(yè)自身的實際情況和所面臨的競爭環(huán)境不敏感。

無論是陸兆禧還是張勇，在實際掌舵過程中都出現(xiàn)了戰(zhàn)略性失誤，頂級接班人尚且如此，阿里要在內部找一個比他們更成熟、更完美的繼任者幾無可能。從這個角度看，分拆集團各自發(fā)展是個不錯的思路，一定程度上可以避免發(fā)生災難性戰(zhàn)略失誤。

孟永輝的另一個觀點也值得思考：阿里的組織架構調整，正在改變以 C 端流量為主導的打法，以真正滿足新的發(fā)展的需求。 可以看到，阿里開始更多關注產業(yè)端和供應鏈端，更加強化對 B 端的影響，從而為解決 C 端市場的困境和難題找到新的解決方案。也就是說，從供給側下“藥”，去治消費端的“病”，這也是數(shù)智化不斷深入產業(yè)的一個體現(xiàn)。

張勇曾說，阿里所有戰(zhàn)略的核心是人才戰(zhàn)略，阿里良將如云，但干將并不是企業(yè)家。

阿里試圖通過組織 (生產關系) 變革倒逼企業(yè)家精神 (生產力) 迸發(fā)，實現(xiàn)從一個阿里巴巴到一群阿里巴巴，從良將如云到企業(yè)家如云。這一變革解決了員工“為誰而戰(zhàn)”的問題，讓員工、中層管理者、高層管理者，在業(yè)務上的付出、貢獻和激勵結果之間產生更直接的關聯(lián)，中間沒了漫長的傳導機制。

阿里已經創(chuàng)立 24 個年頭，企業(yè)內部的形勢發(fā)生了很大的變化。當年張勇 35 歲當淘寶 CFO，后來創(chuàng)天貓、做“雙 11”，如今在阿里內部，到了 35 歲甚至 40 歲也很難有這樣的機會去承擔相應的責任，沒有承擔責任的機會從而也失去了激發(fā)員工企業(yè)家精神的機會。

張勇在阿里最大的體會是，企業(yè)家精神并非靠培養(yǎng)出來，而是靠自我激發(fā)。阿里龐大的業(yè)務體系需要一批企業(yè)家，這些企業(yè)家不可能靠培訓和下指標來完成培養(yǎng)，它需要一種機制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)。張勇在全員信中提出，“市場是最好的試金石，未來，具備條件的業(yè)務集團和公司，都將有獨立融資和上市的可能性”，這是根本性的機制變革。

退變的企業(yè)文化

在大自然里，特定的環(huán)境會誕生特定的物種，企業(yè)文化也是如此，那些極具特色的企業(yè)文化一定誕生于企業(yè)所處的特定環(huán)境。當?shù)谝淮鷦?chuàng)始人交棒之后，企業(yè)掌舵者換了，員工如流水來去，最初的文化失去了存在的土壤，企業(yè)文化就會在不知不覺中走形。

最簡單的一個例子，花名。馬云叫“風清揚”，張勇叫“逍遙子”，如今的阿里已經成長為一個大型經濟體，23 萬+名員工，花名不夠用了，而且后來的花名都失去了武俠味道，后來進入的員工，很多也不再起花名。武俠風漸漸淡化，花名作為阿里抹平員工級別的管理工具，現(xiàn)在比較雞肋。在內部信和相關通知中，公司提到員工姓名時，還要在括號中解釋對應的花名是什么，花名即使在阿里內部也沒能成為一個流暢的協(xié)作符號。

精英化的阿里巴巴，也不再是之前的阿里巴巴。曾任阿里集團首席人力官的童文紅說，如果自己現(xiàn)在再應聘阿里的話，連簡歷關都過不了。草莽時期救火隊員陸兆禧，之所以被任命為第二任 CEO，是因為他有著驕傲的戰(zhàn)績：

2000 年，陸兆禧被派到深圳組建廣東銷售大區(qū)，主攻 B2B 銷售業(yè)務。

2001 年“互聯(lián)網寒冬”疊加 2003 年非典肆虐，他依然把華南區(qū)的 B2B 業(yè)務業(yè)績做到公司內最好。

2004 年，馬云力排眾議，把陸兆禧從深圳調回杭州任支付寶總裁。此后，支付寶一直雄踞第三方支付市場首席，無人能夠撼動。

2011 年陸兆禧又被馬云委派去接管淘寶 C2C 業(yè)務，出任淘寶網 CEO。他啟動大淘寶戰(zhàn)略，推進淘寶向電子商務平臺轉型，快速穩(wěn)定孫彤宇離開帶來的混亂局面。

2012 年 9 月，谷歌封殺阿里的手機操作系統(tǒng)云 OS，陸兆禧又受命兼任云 OS 總裁，重新規(guī)劃、厘清云 OS 的發(fā)展規(guī)劃，避免與安卓的沖突。

從酒店服務生到阿里 CEO，現(xiàn)在很少出現(xiàn)陸兆禧這樣的員工了。而更大的問題是，隨著公司的發(fā)展和人員規(guī)模的擴大，堅守規(guī)則越來越難。

2016 年 9 月 14 日，蔣芳發(fā)了一封“關于‘月餅’事件的復盤”內部信，她在信中介紹了阿里五位員工違規(guī)秒殺月餅一事的處理經過。阿里集團高層對此事專門進行了討論，決定對違規(guī)員工全部勸退，參與決定的包括馬云、張勇、戴珊、張建鋒等多位核心管理層人員。蔣芳在內部信中承認，此事內部也有爭論，面對外界“處罰過重”的質疑，管理層也感到糾結。

蔣芳說：“阿里是一家把權力真正下放到每個普通小二手里的公司，下放權力的基礎就是組織和員工之間的本能的信任。我們必須反復提醒自己，要善待手中的權力，也像愛惜自己的眼睛一樣愛惜別人對自己的信任，愛惜自己的才華。” 但是當蔣凡事件發(fā)生的時候，阿里的處理結果是：取消蔣凡阿里合伙人身份，記過，將職級從 M7 降級到 M6，取消上一財年度所有獎勵。

看似處理力度很大，但與月餅事件的力道相差甚遠。與月餅事件相比，蔣凡事件對阿里的影響要大得多，但在高管面前，價值觀和規(guī)則后退了。可能阿里考慮的更為實際——接班人問題，因為一將難求，帥才更是可遇不可求。在 2023 年“1+6+N ”變革之后，蔣凡被任命為國際數(shù)字商業(yè)集團 CEO，重回阿里管理層核心。

阿里處理蔣凡事件所持的實用主義態(tài)度，讓公司的價值觀開始局部塌陷，之后發(fā)生的“阿里女員工被侵害”案件是對阿里文化和價值觀的又一次重擊。

事件發(fā)生后，張勇在阿里內網發(fā)帖，表示對這一事件震驚、氣憤、羞愧。張勇稱，該道歉的不僅是 HR 團隊，相關各級業(yè)務主管都有責任，都首先應該為冷漠、沒有及時處理而道歉。當企業(yè)對員工投訴無所作為，出現(xiàn)問題層層包庇，這對公司文化和品牌的傷害不可估量。

據(jù)內部人士透露，“1+6+N”變革之后，面向新員工的百年阿里培訓將下放到各集團，各集團根據(jù)自己的情況進行培訓內容設計。舉辦了 2145 期的“百年阿里”培訓于 4 月 1 日起正式終止，從此阿里再無“百年阿里”業(yè)務。此外，張勇還鼓勵各集團在阿里文化的基礎上，探索適合自己的文化。

隨著企業(yè)發(fā)展日久，尤其是經歷組織和業(yè)務的巨大變化之后，文化對員工的熏陶和約束都會減弱，它不再是心中的信仰，也不再是行為的準則。變革之后，阿里巴巴可能會退變?yōu)橐粋€象征符號，阿里文化將被進一步稀釋，阿里味也不再是那個味兒。

預見數(shù)智化轉型浪潮

2015 年 8 月 10 日，張勇發(fā)出擔任 CEO 以來的第一封內部信，題目是《念念不忘，必有回響——阿里蘇寧形成全面戰(zhàn)略合作》。在這封彌漫著濃濃雞湯味的信里，張勇對雙方的合作給予高度評價，他說：“任何足以影響社會進程、商業(yè)歷史、消費趨勢的標志性事件，看似偶然，但一定有他容易被人忽略但是又堅持不懈的開始和過程。這次合作便是如此。”

這么拗口，什么意思呢？阿里與蘇寧，一個是電商老大，一個是傳統(tǒng)零售巨頭；一個是線上霸主，一個雄踞線下。此前，因為雙方在共同的零售領域但有著不同的業(yè)態(tài)，阿里和蘇寧明爭暗斗，“積怨頗深”。當時正值熊市，阿里以 283 億投資蘇寧，成為第二大股東，而蘇寧也以 140 億元認購了阿里的股票。所以，張勇意思是，阿里和蘇寧的合作將影響消費趨勢和社會進程，改寫商業(yè)歷史，雙方為此做出的不懈努力超乎想象。

2015 年數(shù)字化轉型浪潮剛剛興起，大家對數(shù)字化的看法仍不一致，阿里和蘇寧的結盟讓線上 VS 線下、平臺 VS 自營、輕資產 VS 重資產的爭論告一段落。雙方在三個方面展開合作：一是阿里為蘇寧易購天貓旗艦店提供信息服務、市場推廣等服務，二是蘇寧向阿里巴巴提供倉儲、倉庫運營管理、物流配送等服務，三是蘇寧從阿里巴巴采購商品。雙方的合作其實就是今天廣泛流行的“數(shù)實融合”。

兩年后的 2017 年 8 月 30 日，張勇在給銀泰員工的內部信中興奮寫道：“INTIME365 會員突破百萬，是銀泰新零售進程中具有里程碑意義的時刻。”當年 1 月，阿里以 272 億港元對價完成對銀泰商業(yè)的私有化邀約；5 月，銀泰從港交所退市。張勇說，下決心私有化銀泰，就是希望銀泰放下上市公司的擔子，專注于用戶價值的創(chuàng)造，對人、貨、場進行重構。銀泰選擇從“人”的數(shù)字化維度入手，推出了中國百貨業(yè)首個付費會員體系，成為百貨業(yè)“舊城改造”的典型。

2017 年 7 月 11 日，很久沒發(fā)內部信的馬云發(fā)了一封全員郵件，他對未來做了預測：“互聯(lián)網進入了最關鍵的應用 30 年，而未來 3 年~5 年是關鍵中的關鍵。互聯(lián)網越來越成為社會發(fā)展的基礎設施，云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網會加速推進智能世界的到來，很多產業(yè)、行業(yè)將會升級并重新定義。”馬云認為，重新定義后產生的“新零售，新制造，新金融，新技術和新能源”（“五新”）將會對社會的方方面面帶來巨大促進，“五新”也將會全面切實推進“新供給側的建設”。

阿里的“五新”是從行業(yè)層面，預見了即將到來的數(shù)智化轉型浪潮。一場覆蓋所有行業(yè)的數(shù)智化重構，對任何公司都是挑戰(zhàn)，因此阿里成立了“五新執(zhí)行委員會”，張勇?lián)沃飨y(tǒng)籌阿里巴巴集團、螞蟻、菜鳥等各個集團的力量，全力推進“五新”建設。

在數(shù)智化已經深入到千行百業(yè)的今天，幾乎所有的行業(yè)都在技術的加持下煥然一新，阿里是推動數(shù)智化浪潮的一支重要力量。

結語

阿里是 to B 企業(yè)的標桿，從十八羅漢發(fā)展到如此龐大的經濟體，再到拆分成獨立發(fā)展的集團，它所經歷的重要時刻基本都在內部信中呈現(xiàn)了，本文也只是涉及四十余封內部信中的一部分。很多未提到的信件同樣重要且給人留下深刻印象。

比如，在熊市期間，阿里很多員工財富縮水嚴重，張勇建議員工“把眼光從股市回到客戶身上”，他說，這不是第一次全球性的股災，當然也不會是最后一次，阿里巴巴的價值體現(xiàn)在阿里人對理想的追求和為客戶所創(chuàng)造的價值，這個價值不會隨股價的變化而改變。

在 2015 年天貓雙十一創(chuàng)下 912.17 億元的交易記錄后，張勇向全體員工發(fā)布了一封公開信，信中談到友商競爭時說“阿里人不怕陽謀，更鄙視陰謀”。

2016 年 12 月 21 日，美國貿易代表辦公室 (USTR) 發(fā)布有關知識產權保護的報告，淘寶網等 10 家中國市場被列入所謂“惡名市場”。張勇則用一篇千字內部信的方式，鼓勵奮斗在一線的打假小二們，認為他們在過去一年傾盡努力、不負期望，同時表示：“我們發(fā)誓保護‘知識產權’，但我們不維護‘知識霸權’。我們不允許淘寶成為一個‘惡名市場’，但我們也不害怕來自市場的惡意。”

2020 年 4 月，疫情肆虐之時，張勇通過內部信宣布，阿里巴巴將啟動“春雷計劃 2020”，開啟“春天的戰(zhàn)役”，利用阿里 20 年來沉淀的商業(yè)力量和技術力量，創(chuàng)造新供給、激發(fā)新需求、促進新貿易，用一切必要行動幫助中小企業(yè)共渡難關。商業(yè)之外讓人感受到了溫情。

阿里是頭部互聯(lián)網企業(yè)中對企業(yè)文化最為重視的公司之一，隨著企業(yè)員工規(guī)模的增長和業(yè)務的擴大，阿里的文化和價值觀在局部發(fā)生了“塌陷”。而對于掌舵人的青黃不接，廣大中小企業(yè)未來大概率也會遇到類似問題，而如何解決它大家可以思考，組織變革只是其中一種解法。