淘汰中層管理者，公司可能會得不償失

在經濟放緩的跡象下，許多公司為了控制開支而宣布裁員，被裁的往往是中層管理者。然而倉促或過于深入地裁掉中層管理者可能是個代價高昂的錯誤。他們是維系團隊與企業的黏合劑，接近一線又沒那么近，對于幫助企業駕馭快速、復雜的變化至關重要。如果投入時間和精力為中層管理者賦權，組織將獲得巨大回報。

要讓中層管理者發揮這種作用，領導者必須重新構想他們的角色，為他們提供需要的培訓和支持。公司不應該淘汰他們，或將其降級為行政或個人貢獻者，而是應當重新評估他們的職責，更加充分了解他們的價值，培養、指導和激勵他們發揮作為組織關鍵角色的潛力。

許多公司不知道如何讓中層管理者，即距離一線和高管都至少隔了一層的人，充分發揮作用。在一次又一次問卷調查中，這些管理者紛紛報告說，自己深陷官僚主義和個人貢獻者的工作中。如果能把他們從這類要求里解放出來，他們就能在對于21世紀工作場所至關重要的幾個領域，發揮領導作用。

應對逐漸發展的自動化。隨著算法和機器從人類手中接管任務，公司將會進行我們所說的“大重組”（the Great Rebundling）：設法重新配置員工的工作。這樣的重新設計可能大部分是在總部決定的，但細節只能由對一線工作有直觀認識的人來確定和執行。明智的組織會讓中層管理者負責拆分和重組受到影響的工作。

在人才爭奪戰中勝出。我們公司和其他公司的研究發現，人們尋求的不只是高薪。他們希望了解自己未來的工作在組織戰略中的位置，以及與自身目標的一致之處。他們希望加入一個關懷、值得信賴、有趣、高績效而且好玩的團隊。他們希望雇主參與自己的發展，希望對自己工作的內容、時間和地點有更多控制權。

中層管理者可以大幅度改善公司吸引人才的能力。他們遠比上級或人力資源同事更能制定個性化的工作安排，在加強招聘、員工保留和多樣性的同時，實現高價值工作。

領導員工發展。中層管理者可以與人力資源部門交流，討論如何監督和培養員工。他們更了解自己團隊的成員，所以最適合提供持續的指導，并在早期發現和解決員工表現方面的問題。

展示出目標和同理心。這樣做的必要性并非僅限于聘用員工之前。員工如果每天都有意義感與歸屬感，滿意度、投入度和表現都會提升。CEO首先可以精心構思“公司代表什么”的有說服力的陳述。不過后續對話則需要有技巧的管理者，他們可以深入了解每位員工重視的事物，與大局聯系起來，并且嘗試根據每個人最大的熱情所在，調整每份工作。

中層管理者可以與下屬討論“需要完成的工作是什么”和“這項工作為什么重要”等問題，讓組織目標與員工切身相關。他們可能是有天賦的講故事的人和表達者。隨著很多組織解除了集中辦公模式，將員工與公司目標聯系起來就變得比以往更加復雜且重要。

同等重要的是，有技巧的管理者明白，員工有著豐富而深刻的人生，他們不僅關心工作，還關心自己的希望和夢想。這樣的管理者會意識到，如果某位員工表現不好，很少是因為這個人不在乎工作，通常是因為這份工作不適合這個人，或者是其個人生活上的壓力。如果是前者，管理者可以在公司里尋找更合適的工作。如果是后者，管理者或許可以設法幫助員工減輕負擔。

關注團隊成員的心理健康不再是可有可無，而是必須做的事情。麥肯錫健康研究所（McKinsey Health Institute）前不久對15個國家的1.5萬名員工開展調查，59%的參與者表示自己至少有著一個心理健康難題。一對一談話是了解員工狀態、表達同理心和提供具體幫助的理想方式。中層管理者如果能定期與下屬一對一溝通，就可以提升員工的忠誠度和業績。

巧妙利用數據。對數據的忽視和誤用，會讓組織處于嚴重不利的位置，在工作性質迅速變化的動蕩環境下尤其如此。很多領導者會抱怨，投資了昂貴的數據技術，卻沒看到多少切實的成果。

困難往往來自“最后一英里”的挑戰：如何讓可以運用數據的員工理解數據，并為他們提供明確的數據應用建議。一些公司已經組建了跨職能的數據科學團隊，負責處理、分析和傳播信息，并協助管理由此而來的新項目。中層管理者可以在這些團隊里發揮關鍵作用，幫助團隊構建分析、理順工作。因為中層管理者最清楚數據收集和應用到日常工作中的方式，要保證基于數據的活動沒有延續偏見或影響績效，他們是必不可少的人。

但利用數據不一定涉及復雜的技術，比如簡單的員工問卷調查就可以有效了解員工需求。高層領導者應當與中層合作，保證問卷問題是精心設計的；管理者比其他人都清楚哪些重要因素需要評估。他們可以為自己的上級和下級解讀結果，還可以協助制定能獲得具體成果的行動計劃。

太多高管沒能授權員工做適合自己的工作。這點對中層管理者的影響格外大。前不久麥肯錫的一項調查中，許多中層管理者表示，他們在低價值的行政工作和個人貢獻任務上耗費了近一半的時間。他們在采訪中說，自己沒有得到上級的信任。這種事可能會在整個組織里造成習得性無助的狀態。

很多內容討論過拋棄舊的命令控制式領導、重新評估角色、下移更多權力的需求。這一必要性再怎么強調都不為過。為了真正有效，管理者需要自主權和靈活性。讓他們擺脫沉重的任務——借助自動化或重新分配任務，或者直接取消這些任務——就可以提升他們的表現，也會讓他們提升自己下屬的表現。這意味著將信任置于官僚主義之上，摒棄以往流行的讓管理者兼顧兩份工作而非專注一份工作的“球員與教練”模式。

重新評估的第一步，要確定最重要的管理角色，即能實現最大利潤或涉及最高風險的角色。根據職位的具體工作，仔細思考讓誰來承擔這些角色。下一步是確定最有影響力的管理者。你可以在員工間開展調查，問問他們在想了解當下情況時會去找誰，看看哪些名字會被反復提及。不是所有人都會承擔重要角色，所以你應當關注我們所說的“關鍵的少數人”，也就是既有影響力又有高價值的人。要在進行重要戰略決策時讓他們參與進來。有影響力但不在高價值職位上的人，可以發揮傳聲筒的作用。如果你能讓他們隨時了解情況并得到啟發，他們就可以在組織各個層級傳播能量和激情。

聰明有創意，但沒有特殊影響力或人脈的管理者，可以在鼓勵下加入人際網絡，讓這個網絡幫助他們產生并分享創意，并將由此而生的計劃付諸執行。影響力和價值都不是頂級的管理者，經過深思熟慮后再妥善部署，也能發揮作用?？梢宰屗麄冞M入關鍵項目，或者與更有影響力的同事建立聯系，這或許能讓他們獲得動力，發揮才能。

進行這種重新評估時，你可能會遇到嚴酷的現實：一些人無法承擔以上任何角色。你可以對很多人進行培訓，讓他們更能發揮作用，或者為他們找到更合適的團隊。以往作為個人貢獻者十分出色的人可以回歸這個角色，在自己的專業領域進入晉升軌道。一些人在調整過任務也接受過額外訓練后，可能依然不太合適，你可能就需要讓這部分管理者離開。

你還需要改變評估管理者的方式。不要只根據其創收和利潤給出獎勵；要認可那些承擔了困難任務的人，不管他們的任務是否有盈利的潛力。最關鍵的是，為管理者最重要的工作——管理——提供獎勵。我們認識的一位高管設計了計分卡，用的是傳統指標，但也會考慮團隊業績、多樣性、員工流失、團隊中空缺職位的數量、與下屬一對一交流的數量、繼任計劃和員工參與度等指標。無論優先考慮什么指標，都要明確你想看到什么樣的行為。

努力為中層管理重新注入活力的過程中，你應該做到以下幾點：

保證你的組織有明確的宗旨聲明，且與管理者的目標相一致。

盡力讓好的管理者繼續當管理者。讓他們在管理體系中獲得晉升，走上高價值職位，用大幅度加薪給予獎勵，避免他們另找工作。

說明這類職位就是理想職位——是目的地，而非中轉站。

鼓勵管理者們互相見面，分享最佳實踐。

創造一種讓管理者覺得可以暢所欲言的文化。這部分管理者通常能最先發現系統性問題，并能找到解決方案。

向你的管理者展示同情心，就像你希望他們對自己的下屬展示同情心一樣。

管理者承擔著一些最艱難的工作。調查顯示，他們是抑郁和壓力水平最高的一類員工群體。要記住這一點，并全力支持他們。

如今的工作世界中，人力資本至少與金融資本一樣重要。為了生存和發展，組織必須轉變觀念，要認識到不僅員工是重要資產，招聘和發展員工的人也是重要資產。

這個過程中最難的就是開始上述改變，而且這種改變必須配合嚴格的培訓，因為幾乎沒有管理者能具備角色重構后所需的全部高級人際溝通能力。不過，如果投入時間和精力為中層管理者賦權，你的組織將獲得巨大回報。

作者簡介：

埃米莉·菲爾德和布賴恩·漢考克是麥肯錫合伙人，比爾·沙寧格是麥肯錫榮譽高級合伙人。三人合著有《為中層賦權：管理者為何掌握著未來工作的關鍵》（Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work），哈佛商業評論出版社2023年出版，本文改編自此書。

本文來自微信公眾號“哈佛商業評論”（ID：hbrchinese），作者：埃米莉·菲爾德（Emily Field）布賴恩·漢考克（Bryan Hancock）比爾·沙寧格（Bill Schaninger），翻譯：蔣薈蓉，校對： 廖琦菁，編輯：孫燕，36氪經授權發布。