給基層管理者的錦囊：做難的事情，走正確的路

內(nèi)容來源：量子教育，企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容及創(chuàng)新解決方案服務(wù)商。

分享嘉賓：劉全偉，前華為海外片區(qū)副總裁，華為大學領(lǐng)導力發(fā)展總監(jiān)。

商業(yè)思維

1. 閉環(huán)和創(chuàng)新

為什么基層管理能力可以體現(xiàn)出一個組織、一個公司的核心競爭力？

因為，基層管理能力是讓戰(zhàn)略或變革得以實施的閉環(huán)。

不論是長期還是中短期的戰(zhàn)略規(guī)劃，又或者年度的業(yè)務(wù)規(guī)劃，它們都需要基層管理能力進行執(zhí)行，實施閉環(huán)。

實施閉環(huán)就是有規(guī)劃、有咨詢、有結(jié)果，這要靠基層管理能力去實施去達成結(jié)果。

同時，基層的創(chuàng)新實踐會反過來促進這個組織或公司的業(yè)務(wù)變革和管理變革。

高層有相應(yīng)的指導思想和有相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

但是在實踐工作中，中高層領(lǐng)導代替不了基層管理者，無法在具體的實踐工作中發(fā)現(xiàn)問題、找到這些創(chuàng)新或變革的點。

2. 基層管理能力的維度

我們講基層管理的管理能力，它包括這幾個維度：

① 執(zhí)行力

執(zhí)行力就是團隊達成結(jié)果的能力，團隊保證服務(wù)品質(zhì)的能力，是得到客戶認可的能力。

因為基層管理者直接和客戶接觸，我們的產(chǎn)品、服務(wù)理念、服務(wù)流程是通過基層團隊傳遞給客戶的。

想要提升執(zhí)行力，必須重視以下幾點：

• 團隊精神、員工意愿

• 知識、方法、工具

• 工作流程

• 導師輔導，也就是領(lǐng)導力

• 復盤總結(jié)

② 學習力

學習力是發(fā)現(xiàn)差距和改進優(yōu)化的能力，是聽到客戶聲音的能力，是看到友商玩法的能力。

客戶的意見或者友商的玩法，任何一點好的部分，都是我們可以借鑒學習，然后優(yōu)化我們自己工作的。

具體來看，包含這幾個維度：

• 學習的文化導向，創(chuàng)造不斷學習新知識、新方法、新理念的氛圍

• 對標當下工作的知識和經(jīng)驗分享的機制

• 通過案例分享、流程梳理慢慢搭建知識管理的平臺

• 主管的分享

• 基于任職資格的培訓課程

③ 創(chuàng)新力

創(chuàng)新力是嘗試創(chuàng)新的機會和能力。

打造團隊的創(chuàng)新力，需要注意以下幾方面：

• 創(chuàng)新的氛圍和文化

• 創(chuàng)新不能拋開工作本身，要聚焦工作和責任

• 向外開放探索，看到客戶的需求、看到友商的方法，把他們作為創(chuàng)新的參考

• 失敗是大概率事件，要包容失敗

不論管理的團隊規(guī)模多少，管理的業(yè)務(wù)多復雜度，我們都必須要掌握責任、目標、結(jié)果。

工作循環(huán)的開始是公司戰(zhàn)略，然后再分解為團隊目標和個人目標的設(shè)定，目標的設(shè)定遵循責任導向。

目標確定以后，要在整個達成目標的過程中，做相應(yīng)的輔導和相應(yīng)的賦能，比如資源性的問題，或者分工和跨部門合作的問題。

作為主管，當這些問題出現(xiàn)的時候，要去協(xié)調(diào)，要做決策，這個階段就是輔導賦能——以目標為導向，做出決策，對團隊進行輔導、進行賦能。

貢獻評價總結(jié)是最后一個環(huán)節(jié)，也是非常重要的管理動作，要以結(jié)果為導向，也就是很多企業(yè)正在應(yīng)用的OKR，根據(jù)對結(jié)果的共享進行評價。

進一步抽象后，整個的管理過程就是聚焦為責任導向、目標導向、結(jié)果導向，這三個導向形成閉環(huán)，再回到下一個管理周期，從戰(zhàn)略開始，再從新的這個目標開始。

這個循環(huán)我們要掌握相應(yīng)的一些原則：

• 不同階段所承擔的責任內(nèi)容可能是不同的，但每個管理階段的責任設(shè)計依據(jù)是戰(zhàn)略；

• 責任是一個確定底線要求的開放導向，不僅能從自己的崗位出發(fā)，還能從公司出發(fā)考慮問題；

• 目標與組織的能力成長有關(guān)，是體現(xiàn)組織能力成長的一種表達；

• 結(jié)果是所有為客戶創(chuàng)造價值的直接和間接努力。

從戰(zhàn)略訴求到以責任為導向的目標確定，再通過運營的輔導和賦能去解決相應(yīng)的問題，做出相應(yīng)的選擇，最后達成結(jié)果，并對結(jié)果進行評價和總結(jié)——管理的動作其實就是這樣一個循環(huán)的邏輯。

1. 責任

管理學大師德魯克是這樣認知「責任」的：一切始于責任。成功的關(guān)鍵在于責任心，就是讓自己勇于承擔責任。一切都源于此。重要的不是地位而是責任。所謂有責任感的人，就是要認真埋頭于工作并認識到有必要獲得符合工作需要的成長。

這里包含兩層含義：

責任是一個人不得不做的事或一個人必須承當?shù)氖虑椤?/p>

首先，是指分內(nèi)應(yīng)該做好的事，如履行職責、盡到責任、完成任務(wù)等。

其次，是指如果沒有做好自己工作，而應(yīng)承擔的不利后果或強制性義務(wù)，如擔負責任、承擔后果等。這部分在管理制度中，往往會被忽略。

當一個人認知到自己在某個組織里應(yīng)該承擔的某個具體的責任時，他的整個世界都會發(fā)生根本性的變化。

如果在市場工作中，明確了每個人的的職責、要完成的任務(wù)，也對是否做到或沒做到達成一致，能夠承擔相應(yīng)的后果，那么整件事情一定會發(fā)生變化。

舉個例子。

華為的基層管理者只有 4 個：業(yè)務(wù)目標的責任者、高績效團隊的建設(shè)者、管理改進的推進者、核心價值觀的傳承者。

作為一個基層的管理者，你必須承擔這幾個責任角色。

作為業(yè)務(wù)目標的責任者，你需要確定目標，確定達成目標的最優(yōu)工作策略；能夠制定有效的工具、模板、流程；能夠代理團隊達成目標結(jié)果；洞察行業(yè)最佳實踐，代表公司趕超行業(yè)最高水準

作為高績效團隊的建設(shè)者，你要通過溝通建立深度的聯(lián)結(jié)和信任，打造積極向上的團隊氛圍；能夠根據(jù)員工的成長階段，給以工作指導和支持；合理評價員工的績效貢獻，并給以相應(yīng)的激勵肯定，并確定員工成長發(fā)展計劃。

作為管理改進的推進者，你需要深度理解公司戰(zhàn)略對部門的要求，審視團隊能力對公司戰(zhàn)略的支撐；做好項目復盤，總結(jié)成功案例，萃取相應(yīng)的知識點，固化在工作流程上；

對于不成功的項目，或者沒有達成目標的工作任務(wù)，認真總結(jié)，如果是流程問題及時進行優(yōu)化，如果是管理和能力問題，及時組織學習賦能。

作為核心價值觀的傳承者，你要以身作則，踐行和傳承公司文化，打造團隊心智模式；按照核心價值理念，對團隊成員進行正向引導和行為評價，通過牽引和指導，規(guī)范團隊成員的工作行為。

那么再看責任。

我們要做到對事負責，而不是對某位領(lǐng)導負責，要對自己崗位有深刻的專業(yè)認知，而不是被動的執(zhí)行。

成長從真正擔當責任開始，從他被賦予責任開始，所以責任意識比能力更重要，責任能夠牽引能力的提升。

但擔當責任也是有條件的：不僅要有擔當?shù)囊庠福€有要擔當?shù)哪芰Γ瑑烧呦噍o相成。

所以，我們要特別警惕這幾種情況：成為了領(lǐng)導或員工的代言人，而失去了自己的專業(yè)主張；發(fā)現(xiàn)問題遷就與某個領(lǐng)導或員工等等。

這些都是責任管理的問題。

2. 目標

目標是支撐戰(zhàn)略達成的任務(wù)分解，目標一定要對準戰(zhàn)略的。

我們常常用SMART原則進行任務(wù)分解，真正用好它，這需要基本功。

德魯克有曾經(jīng)說過：今天的最好成績要作為明天的最低標準。

在團隊目標的設(shè)計時，可以將今天的最好成績作為設(shè)計的依據(jù)，因為團隊會發(fā)展。

但目標的設(shè)定要讓員工跳起來夠得著，讓團隊跳起來夠得著。

耶路大學曾經(jīng)做過一個著名的調(diào)查——這項調(diào)查持續(xù)跟蹤了25年，對象是一群智力、學歷、環(huán)境都差不多的年輕人。

調(diào)查得到了這樣幾個結(jié)論：

• 27%沒有明確目標的人，生活在社會的最底層，他們不斷地抱怨整個世界

• 60％目標模糊的人，在社會的中下層面安穩(wěn)地生活與工作

• 10％有清晰但較短期目標的人，成為了某個行業(yè)的專業(yè)人士

• 3％有清晰且長期的目標，成為社會各界的頂尖人士

可見是否有目標對一個人的一生會有多大的影響。

而對于團隊來說，目標有這樣幾個作用：

• 目標給員工的行為設(shè)定方向，了解每一個行為的所產(chǎn)生的效果；

• 明確的目標能夠牽引員工能力成長，激發(fā)員工的動力；

• 有利于團隊的協(xié)助配合；

• 目標牽引資源建設(shè)和工作方法的改進。

① 目標管理普遍存在這樣四個問題

1）組織目標不清晰

愿景、使命、價值觀沒有闡述，沒有翻譯成具體的戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略目標缺少實施規(guī)劃。

2）目標設(shè)定不合理

目標設(shè)定不吻合戰(zhàn)略，要么太高要么太低，缺數(shù)據(jù)依據(jù)，或者數(shù)據(jù)不真實，沒有資源配套計劃，部門之間不協(xié)調(diào)不配套。

3）目標責任不落實

目標分解不徹底，沒有落實到任務(wù)清單，責權(quán)利機制不到位。

4）過程管控不到位

沒有支撐結(jié)果實現(xiàn)的過程管控目標和方法，沒有根據(jù)任務(wù)清單做過程管控。

② 目標制定的原則

取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣。—— 孔子《論語》

在我的管理生涯中，我不斷為每一位員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作，由此造就了了不起的通用員工，然后，再由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。---杰克.韋爾奇

把目標定得高一點，才可能完成得高一點。所以在目標的制定上，要遵循這幾個原則：

第一：目標是一種選擇，不存在合理不合理，因為目標是對未來的預測，預測無法合理；

第二：對準未來，選擇有長期價值的事情去做，很多影響未來的基礎(chǔ)性工作往往在短期效益的影響下被遺忘；

第三：對準戰(zhàn)略，定盡可能大、盡可能困難的目標，做大事和做小事的成本基本上是一樣的，要選擇一個值得追求的宏偉目標，讓回報與你的努力相匹配；

第四：昨天的最好成績是今天的最低要求，在已有成績的基礎(chǔ)上，制定跳起來夠得著符合SMART原則的目標；

第五：目標是綜合的，除了業(yè)務(wù)目標之外，還要管理改進、團隊成長、個人成長的目標；

第六：目標制定的基線管理：與行業(yè)比，與競爭對手比，與同事比，與自己比。

③ 數(shù)字化時代的SMART原則

數(shù)字化時代的SMART原則肯定與從前是不一樣的，我認為數(shù)字化時代的SMRAT原則是這樣的。

• Specific（具體的），具體的目標或任務(wù)是什么？做得好的工作是什么樣子？

• Motivating（激勵的），我是否對該目標感到興奮而且感興趣？

• Achievable（可達成），具有挑戰(zhàn)性，努力/突破后可達成 

• Relevant（相關(guān)的），與公司戰(zhàn)略、目標、部門責任相關(guān)聯(lián)

• Trackable（可追蹤的），是否有追蹤進展的方法？有測量指標嗎？

我們要努力激發(fā)員工，讓成功成為團隊工作的習慣！

3. 輔導賦能

一個新的基層管理者的任命，意味著他從個人貢獻者到團隊管理的角色轉(zhuǎn)變。

舉個例子。

華為會為關(guān)鍵崗位新任干部配置教練、導師、以及其上級主管三個角色，實施VIP輔導，幫助其快速轉(zhuǎn)身，勝任崗位。

• 主管：上崗溝通、接受教練訪談和反饋、日常工作方向把握和支持

• 導師：上崗溝通、接受教練訪談、日常經(jīng)驗分享和響應(yīng)求助

• 教練：跟蹤整個轉(zhuǎn)身使能進展，重點實施上崗1對1輔導、90天反饋輔導

團隊主管的勝任度是整個基層團隊能力的一個保證。

4. 結(jié)果

首先，結(jié)果不是過程，不是行為，不是能力，不是表揚信的多少，不是苦勞、加班，不是亮點、影響力，不是過程指標，不是素質(zhì)、態(tài)度。

結(jié)果，是直接的、間接的、有形的、無形的、短期的、長期的、針對客戶價值的產(chǎn)出，是員工整體績效貢獻，包含崗位責任和個人對團隊目標的貢獻，是表揚信本身所承載的績效事實，是功勞，是貢獻，是責任結(jié)果。

績效結(jié)果不是花了多少努力把煤洗白；績效結(jié)果不是在下雨天你開車灑了多少次水。

員工績效結(jié)果評價的原則：

• 基于客觀事實（具體事件），而不是主觀臆想；

• 有全過程的績效相關(guān)數(shù)據(jù)，管理者要非常清楚員工在全過程中具體做了、沒做、做好、做錯了哪些事情

• 評價程序規(guī)范；

員工績效結(jié)果的溝通的原則要求：

• 首先要強調(diào)責任；

• 鼓勵員工在工作中表現(xiàn)優(yōu)秀的績效行為；

• 澄清需要改進的領(lǐng)域以及改進的方向；

• 激勵員工持續(xù)成長，并在新的績效周期承擔更大的責任。

• 做好績效評價結(jié)果的溝通，把評價意見轉(zhuǎn)化為員工成長的動力。

• 不要試圖說服員工接受績效評價等級。

• 不要試圖讓員工對績效評價等級感到高興

• 不要將員工評價的結(jié)果歸結(jié)為管理團隊的決定、相對考評、比例限制。

• 不要對未來的績效等級做出任何承諾。

精神相比之前說的目標、責任、結(jié)果，精神是最為重要的。

對個人而言，精神有三層涵義：

1、以結(jié)果為導向，全力以赴達成結(jié)果的，奮斗進取的精神；

2、把業(yè)務(wù)搞清楚、弄明白、做到極致的專業(yè)精神；

3、開放聯(lián)結(jié)、堅守公司的價值理念。

那么從個人精神到團隊精神，也有三個層次：

1、擁有共同的愿景和目標；

2、在良好溝通的基礎(chǔ)上，建立信任和依賴；

3、彼此尊重包容，團結(jié)協(xié)同。

要打造團隊的精神，就要明確非常清晰的行為導向，因為光看是看不準的，必須要體現(xiàn)在行為上的一致性——做什么、不做什么。

所有優(yōu)秀的組織，都有相應(yīng)的行為規(guī)范。

比如中國人民解放軍的三大紀律八項注意、華為公司的干部八條、亞馬遜的14條領(lǐng)導力準則、西點軍校的24條軍規(guī)等等。

還可以樹立榜樣，通過評選先進個人、優(yōu)秀員工的方式讓員工知道做得好是什么樣的。在日常的工作中，找到自己學習的標桿。

比如雷鋒、焦裕祿等等。

這些都有助于對團隊精神的打造。

要想提升團隊的實力。

首先，讓自己成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者，而一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者要能做到這五個行為：以身作則；共啟愿景；挑戰(zhàn)現(xiàn)狀；賦能團隊；激勵人心。

這些看似簡單，大家都知道，但在「知道」和「做到」之間就隔了一座大山，更別說還有「做好」「做精」。

在團隊管理的全過程當中，一些看似簡單的動作如果能夠長期堅持的，一定能夠深入組織，給組織帶來的一些變化，從「知道」到「做到」再到「做好」就是這樣一個認知改變的過程。

基層主管必須要掌握的領(lǐng)導力模式：

① 教練式領(lǐng)導，基本假設(shè)是員工本自具足，通過啟發(fā)而不是告知，讓員工自己找到答案，自己努力達成結(jié)果。

② 開放性提問，指通過提問開放式的問題，讓員工有更深入和開放式的思考，發(fā)展員工的思維能力和解決問題的能力。

③ 共創(chuàng)型領(lǐng)導，指通過設(shè)定共同的愿景目標，營造團隊求真務(wù)實、勇于擔當、敢于思考分析的氛圍，通過群策群力、共同研討達成結(jié)果。通過建立信任和共同的愿景，達到認知一致和行為一致，并積極努力促成結(jié)果。

④ 情景領(lǐng)導，根據(jù)員工不同的發(fā)展階段，分別使用不同的領(lǐng)導行為。客觀識別員工發(fā)展階段，有效對員工進行指導和支持。

本文來自微信公眾號“筆記俠”（ID：Notesman），作者：劉全偉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。