空降高管的存活之道

眾多企業(yè)的創(chuàng)始人、董事長、CEO，開始像早期物色客戶一樣物色著優(yōu)秀的管理人才，但結(jié)果往往不盡如人意，很多光環(huán)人才匆匆入職又匆匆離開，留給企業(yè)的，是一地雞毛。

在管理驅(qū)動的存量經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)突然發(fā)現(xiàn)，管理人才成為了勝出的最大短板。

過去的市場紅利，讓多數(shù)企業(yè)在人才儲備上明顯準(zhǔn)備不足，于是，從企業(yè)外部物色合適的管理人才，成為企業(yè)的應(yīng)急選擇。

在我們曾實(shí)施過的一個人力資源管理咨詢項目中，經(jīng)歷過三個分管人力資源的高管與我們對接。第一位高管為土生土長的子弟兵，后面兩位高管都是空降，但兩位空降高管都短暫停留后離開，最終還是在第一位高管的支持下完成了項目。

姑且稱該企業(yè)為長青公司，地處中西部地區(qū)，優(yōu)秀人才匱乏。創(chuàng)始人有心做大，但苦于沒有人才團(tuán)隊支持他的想法，一直處于焦慮狀態(tài)。

第一個高管張成（化名），優(yōu)勢是價值認(rèn)同度高、做事踏實(shí)、兢兢業(yè)業(yè)，其短板是，一直在一線做事，雖擔(dān)任了管理職務(wù)，但長期形成的事務(wù)思維習(xí)慣難改。其短板被老板看在眼里，急在心中，突然有一天，我們在客戶現(xiàn)場就看到了一位陌生面孔—老板直接引入了空降高管李正。

第二個高管李正（化名），有豐富的職業(yè)履歷，不過偏雜，行業(yè)跨度大。李正的優(yōu)勢是，人力資源的專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)，做事情穩(wěn)扎穩(wěn)打，性格溫和，很快與同事們處理好個人關(guān)系。但其短板也較明顯。缺乏主見，在強(qiáng)勢老板的影響下，幾乎只起到了傳聲筒的作用，并沒有使其專業(yè)能力發(fā)揮作用。很快，李正被換掉，老板給的解釋是，李正推進(jìn)工作太慢了，更多的是在落實(shí)我的想法，沒有太多自己的思路。關(guān)鍵是，引進(jìn)他的成本真的很高。

第三個高管王杰（化名），有著更光鮮的履歷，上一份工作是一家同行業(yè)知名企業(yè)，人也更年輕、更活躍。王杰的優(yōu)勢剛好滿足了老板對高管人選的期待—世面見得多且更有“狼性”。王杰加入后，團(tuán)隊的加班明顯增多。但其短板也顯得更加“扎眼”，為人處世有點(diǎn)犀利，導(dǎo)致下屬與同事從一開始就“畏而遠(yuǎn)之”，王杰本人也總抱怨老員工和管理者的基礎(chǔ)弱。剛加入公司不久，老板對王杰的信任很高，幾乎事事與其溝通、聽其意見。但很快，從管理層到員工對于王杰的怨言從私下傳播到公開表達(dá)。最重要的是，老板慢慢發(fā)現(xiàn)，王杰說的多、做的少，因?yàn)闊o法很好的用好團(tuán)隊的力量，王杰想推動的很多工作都無疾而終。

當(dāng)我們聽到王杰離職的消息的時候，已經(jīng)不那么震驚了。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，分管人力資源工作，主導(dǎo)咨詢項目落地工作的重任，再次落到張成身上。

上述案例中的情形，看起來有點(diǎn)極端，但反映出的問題相當(dāng)普遍。企業(yè)家、老板、董事會、CEO急于找到一位優(yōu)秀的高管，但總也無法如意。多數(shù)是風(fēng)光加入，卻黯然離開，最終空降高管與企業(yè)兩敗俱傷。為什么空降的高管那么難存活？我們發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)層面存在空降高管存活的四大絆腳石。

第一個絆腳石，缺乏科學(xué)的用人標(biāo)準(zhǔn)與選人方法，導(dǎo)致選人錯誤。上述例子中，企業(yè)沒有提前考慮過人才儲備，很多年都沒有做過校園招聘，也不舍得在人才培養(yǎng)上投入時間與資源，習(xí)慣了招聘成熟的人才，拿來就用。我們稱這種用人模式為“被動式用人”，自己的人才供應(yīng)交給了市場，交給了競爭對手，而不是握在自己手里。這種企業(yè)的空降高管，往往都是匆忙為之，很難做到精挑細(xì)選，失敗率高也就在情理之中。

選人這件事本身就是有一定技術(shù)含量的工作，選拔高管更是一把手工程，需要投入足夠的時間、精力，還要從人才畫像到精準(zhǔn)甄別全過程采取科學(xué)的工具方法。我們發(fā)現(xiàn)，很多一把手對于高管的選擇采用過于主觀的方式，甚至完全依賴玄學(xué)——以屬相、血型、星座等作為依據(jù)。

第二個絆腳石，企業(yè)的耐心不夠，急招、急用、急淘汰。相比于不勝任的老員工，企業(yè)在淘汰新人上少了很多顧慮。選人不準(zhǔn)還有客觀因素的影響，耐心不夠就單純是主觀因素了。多數(shù)企業(yè)引入高管時，基本已經(jīng)是面臨著相當(dāng)大的問題，或者是企業(yè)增長乏力、管理混亂，或者是老板感到力不從心、遇到瓶頸，多數(shù)引入高管的企業(yè)是兩者兼而有之。此時引入高管，一把手往往寄予厚望，再加上選人上沒有太多可靠的方法，從一開始就保持著這種心態(tài)：如果能夠帶來業(yè)績更好，如果不行，趕緊換人，及時止損，死馬當(dāng)作活馬醫(yī)。對于不合適的人選，及時調(diào)整替換是合理的，但如果從一開始就保持試試看的心態(tài)去選人，選人的成功率也會較低。

第三個絆腳石，高薪酬產(chǎn)生的高期待。老板對于空降高管沒有耐心，還有一個很重要的原因，就是空降高管的薪酬往往明顯高于現(xiàn)任同級別人員。這里面有一種信息不對稱導(dǎo)致的心理博弈——空降高管因?qū)ζ髽I(yè)的不了解，總是希望為自己爭取最高的利益，企業(yè)因?yàn)閷τ诳战蹈吖軐?shí)際能力水平的不了解，再加上對于人才的迫切需求，往往更容易給出過高的薪酬。但從一開始，這種定薪的模式就埋下了關(guān)系不穩(wěn)的隱患。因?yàn)楦咝剑髽I(yè)老板會對空降高管的表現(xiàn)與貢獻(xiàn)有著超出實(shí)際的期待——希望其在最短的時間，解決最難的問題，做出最大的貢獻(xiàn)。

除了老板，老員工的心態(tài)同樣是一個問題。新人加入，不僅占據(jù)著更重要的崗位，受老板的器重，還在薪酬上高出不少，老員工自然就會生出這樣的心理，“既然你占據(jù)高位、拿著高薪，你理應(yīng)干更多的活兒，做更多的貢獻(xiàn)，承擔(dān)更多的壓力與委屈”。

第四個原因，沒有造土壤，即，沒有解決對于新人的包容度和能力發(fā)揮空間的問題。引入高管，就像移植一棵成熟的大樹，多數(shù)企業(yè)只看到大樹可能帶來的價值，急于移植，但沒想過樹存活需要土壤。在高薪對應(yīng)高期待背景下，從老板到老員工，都忽視了新高管加入后的融入與扎根的需求。本就對企業(yè)尚未建立起情感聯(lián)結(jié)的空降高管，會將上到老板下到老員工的非正常心態(tài)理解為“不專業(yè)”，甚至是“敵意”。

新高管存活的土壤，就是老板對于新高管的包容度、企業(yè)內(nèi)的友好協(xié)作氛圍及老員工在工作上的及時支持配合。當(dāng)老員工以看戲心態(tài)旁觀著新高管的一舉一動，關(guān)鍵時候不施以援手，甚至還在期待著新高管出糗的時候，高管空降成功可能性就很低了。

空降高管對多數(shù)企業(yè)是不得不為的事情，但凡企業(yè)有稍微豐厚的人才儲備，都不應(yīng)該在中高層人才上依賴于外部空降。確有必要的時候，當(dāng)然也有能夠相對提高空降高管存活概率的方法，這些方法是一個系統(tǒng)，需要企業(yè)綜合考量并堅持實(shí)施，以建立起外部人才供給的良性通道。

◎圖1 空降高管存活的上下前后模型

在我們總結(jié)的“空降高管存活的上下前后模型”中，展示了企業(yè)為了更好的讓空降高管融入，提高空降高管存活率，需要在引入前和引入后所遵循的理念與采取的行動，即引入前需要一把手長期跟進(jìn)與關(guān)注，并提前與現(xiàn)有團(tuán)隊融合，引入后，一把手應(yīng)該扶上馬送一程，協(xié)助其融入，也需要團(tuán)隊在融入上和具體工作上給予無保留的支持。行動涉及兩方主體，一方是上位者，即企業(yè)一把手，另一方是下位者，即由公司管理層與員工組成的現(xiàn)有團(tuán)隊，兩方主體的參與與配合缺一不可。

引入前：長期跟進(jìn)與關(guān)注

在我們曾提供咨詢服務(wù)的一家傳統(tǒng)生產(chǎn)制造企業(yè)中，有多名高管都是來源于外部引進(jìn)，其中一位常務(wù)副總裁加入公司四年，另一位副總裁加入公司一年。相比于其他動輒十幾二十年司齡的高管，這兩位高管是典型的外部空降高管，但兩位高管在公司都負(fù)責(zé)重要工作，且與管理層協(xié)作良好，也得到了管理者和員工的普遍認(rèn)可。

如何做到多位高管空降成功的呢？一把手頗有些自豪，以其中一位副總裁為例，“我是跟進(jìn)了他三年，才把他引入進(jìn)來的”。“我們都在這個行業(yè)里，老早就認(rèn)識了，但原來不熟悉。后來公司需要補(bǔ)充關(guān)鍵人才，就到處打聽，知道他在這個領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富，水平較高，我就跟他聯(lián)系，最開始也沒提想讓他加入的事，他在原來公司干的也不錯，沒有跳槽的想法。之后，我就定期跟他聯(lián)系、見面聊一聊，經(jīng)過兩年多的觀察，我最終判斷他跟我們的匹配度比較高，才跟他提出來，他沒有馬上答應(yīng)，只是同意做我們的顧問，幫我們出謀劃策。從那之后，我就邀請他定期來公司指導(dǎo)，也是為了讓他了解我們，讓我們的團(tuán)隊了解他，慢慢的，他跟團(tuán)隊互相也熟悉了，跟大家交流沒有了任何障礙。又過了一年多，他終于答應(yīng)，全職加入我們。這個時候，他的空降的動作其實(shí)已經(jīng)提前完成了，跟團(tuán)隊配合推進(jìn)工作就是很自然、順暢的過程了。”

“我們幾個外部引入的高管，都是這種情況，空降高管要慎重，沒有捷徑可走，也不敢走捷徑。”這位企業(yè)的一把手最后補(bǔ)充說明了自己的看法。

看過很多或失敗或成功的空降高管案例后，我們總結(jié)了一把手和現(xiàn)有團(tuán)隊需要在引入前做的三件事情。

首先，一把手要有清晰的、底層素質(zhì)導(dǎo)向的高管人才畫像。吉姆·柯林斯認(rèn)為那些助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)卓越的第五級經(jīng)理人，具備兩大特質(zhì)，一是勃勃的事業(yè)雄心，二是令人折服的謙遜。除此之外，我們認(rèn)為，一把手在選擇高管的時候，還要看外部高管是否有著全局性的思維籌劃能力與親自動手的務(wù)實(shí)精神。

◎圖2 空降高管人才畫像

勃勃的事業(yè)雄心，讓空降高管能夠引領(lǐng)企業(yè)走向一個新的臺階，加入公司是為了共創(chuàng)事業(yè)，而不僅僅是為了找一份安逸的職業(yè)。事業(yè)雄心是普適性的標(biāo)準(zhǔn)，它決定了一個管理者能不能成為優(yōu)秀的高管。

謙遜的人際互動，是讓空降高管能夠在進(jìn)入一家新的企業(yè)、新的團(tuán)隊后，愿意放低姿態(tài)，向每一個有所長的人學(xué)習(xí)，也讓周圍的新同事更快的接納。人際謙遜對于所有管理者都適用，但對于空降高管尤其重要。

全局性的思維能力，讓空降高管能夠快速理解一家企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯與問題癥結(jié)，能夠獨(dú)立思考企業(yè)的變革方向，快速的提出解決問題的思路。全局性思維是對于所有高管的要求，但對于外部空降高管尤其重要。

務(wù)實(shí)的行動風(fēng)格，讓空降高管能夠以最快的速度適應(yīng)新公司的工作節(jié)奏，并達(dá)成成果，避免給老員工留下務(wù)虛、不落地的印象。務(wù)實(shí)行動是對每個管理者的要求，但引入空降高管尤其需要注意，避免被能夠侃侃而談的候選人蒙蔽。

雖然四個要素組成了一個完整的畫像，企業(yè)一把手應(yīng)該全面考察外部引入高管，但根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，那些沒能很好的融入企業(yè)的空降高管，多數(shù)是在人際謙遜和務(wù)實(shí)行動上出了問題。所以，這兩點(diǎn)尤其要引起注意。

其次，一把手要提前規(guī)劃高管人才的引入。高管的引入不是臨時性決定，而是長期謀劃的結(jié)果。有了高管人才畫像，一把手就要開始物色合適的人選了，這項工作應(yīng)該開始于企業(yè)對于人才的需求還不那么緊迫的時候。人選上，空降高管最好是一把手認(rèn)識3年以上的老熟人，且有過一定工作、業(yè)務(wù)上的合作。基于此，高管的引入不是針對那些急于找下家的求職者，而是那些被前東家極力挽留但有著自己新規(guī)劃的人才。從企業(yè)的實(shí)踐來看，成功的高管引入，多數(shù)不是來自于招聘平臺、獵頭等“金錢渠道”，而是來自于熟人、朋友推薦或同事推薦的“情感渠道”。

物色了潛在人選后，一把手應(yīng)該與候選人保持持續(xù)的聯(lián)系，關(guān)注其工作狀態(tài)、生活狀態(tài)與能力水平的變化。高管人選的考察，不是通過一般性面試實(shí)現(xiàn)的，而是通過對于工作、生活狀態(tài)的觀察實(shí)現(xiàn)的。所以，一把手保持鏈接的方式，可以是一起聚餐喝茶，也可以是請進(jìn)來做顧問、做分享，這也創(chuàng)造了潛在人選與公司團(tuán)隊的接觸機(jī)會。

最后，創(chuàng)造機(jī)會與公司現(xiàn)有團(tuán)隊鏈接，將融入的過程前移。根據(jù)上下前后模型，空降高管的成功落地，現(xiàn)有團(tuán)隊起到了很大的作用。如果能夠在引入前就創(chuàng)造與現(xiàn)有團(tuán)隊接觸的機(jī)會，會有三個方面的價值。一方面，可以將考察人從一把手?jǐn)U大到整個團(tuán)隊，現(xiàn)任高管或管理者可以從不同的角度對候選人進(jìn)行觀察與考察；第二方面，可以消除現(xiàn)有團(tuán)隊對于外部高管的敵意，如果能有提前的輕松氛圍下的接觸，也就有了建立情感聯(lián)結(jié)的機(jī)會，當(dāng)其入職的時候，現(xiàn)有團(tuán)隊在情感上的接受度會更高；第三方面，通過安排候選人做內(nèi)部顧問或進(jìn)行分享，可以提前讓現(xiàn)有團(tuán)隊與空降高管互相了解，將磨合期前移，縮短其入職后進(jìn)入良好的配合狀態(tài)的時間。

引入后：扶上馬，送一程

“外部空降高管進(jìn)來之后的融入輔助，也很重要”，前面案例中那位成功的一把手說，“我們的新高管進(jìn)來之后，基本都會由我引薦給大家，也會明確他的職責(zé)，并要求現(xiàn)有團(tuán)隊權(quán)力支持、配合他的工作，我會作為引導(dǎo)人幫助他快速融入。當(dāng)然了，我們之前的這些高管們，也都很支持。我舉個例子，我們分管公司行政工作的副總裁，是公司的元老，每個新來的高管加入公司，最先接觸的就是他。他會幫助外地來的新任高管解決住宿的問題，安排人找房子，自己親自上門去看。甚至，最近加入的高管，剛搬入新房子的時候，沒有拖鞋，都是我們行政副總裁去買了送過去的。”

副總裁為空降高管買拖鞋，這樣的故事聽起來不可思議，但正是這樣的小細(xì)節(jié)，是空降高管成功落地的關(guān)鍵一環(huán)。

引入后，企業(yè)要做到扶上馬送一程，也有三件事需要做好。

首先，一把手要做新任高管的導(dǎo)師，引導(dǎo)其價值方向與結(jié)果達(dá)成。一把手需要向現(xiàn)有管理團(tuán)隊鄭重引薦空降高管，并明確提出大家予以支持和配合的要求。一把手作為新任高管的導(dǎo)師的目的，一方面是持續(xù)的傳達(dá)公司的價值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)注其進(jìn)度，在具體的行為上糾偏，另一方面，傳達(dá)一把手作為支持者與背書者的態(tài)度，真正做到“扶上馬”。當(dāng)然，作為高管的引入者，一把手是對新任高管的表現(xiàn)進(jìn)行考察的首要的也是直接的責(zé)任人。

其次，需要盡快建立高管的威信，而非將其置于麻煩或沖突中。不論一家公司多么強(qiáng)調(diào)員工職責(zé)的模糊性與跨職能性，對于新任高管，都應(yīng)盡快明確其職責(zé)并清晰的傳達(dá)給整個團(tuán)隊，讓新任高管在短期內(nèi)聚焦在達(dá)成明確的成果上，而非自行去協(xié)調(diào)與其他高管的分工問題。更不應(yīng)該以制造內(nèi)部矛盾的方式，進(jìn)行新進(jìn)高管的考察，這會為之后的工作和團(tuán)隊管理帶來很多隱患。

在工作的分配上，新高管的引入，長遠(yuǎn)來說當(dāng)然是為了增強(qiáng)內(nèi)部管理方面的能力，借助新高管解決管理的難題，但短期來說，讓新高管快速融入的最好方式，反而是讓其主導(dǎo)最擅長的專業(yè)性工作。通過在專業(yè)領(lǐng)域做出成績，新高管能夠在團(tuán)隊中快速建立個人威信，也就是建立了自己在管理團(tuán)隊上的“合法性”。企業(yè)一把手不能寄希望于新高管加入后短期內(nèi)幫助解決老大難的棘手問題，尤其是關(guān)于人際方面、內(nèi)部協(xié)作方面的棘手問題，這會將其置于矛盾的中心，不僅會加速新高管的“死亡”，更有可能激化內(nèi)部的矛盾。

最后，對新任高管的考察責(zé)任人是一把手和直接上級，其他管理者與員工的首要職責(zé)是支持與配合新高管。新高管的融入過程也需要符合管理的一般規(guī)律，即對員工或管理者評價的責(zé)任人首先是直接上級或分管領(lǐng)導(dǎo)，高管的直接上級一般為企業(yè)的一把手。其他人員對于任何人的表現(xiàn)可以提供客觀的信息，但不應(yīng)該直接做出判斷。對于新高管依然如此，一般情況下，企業(yè)的一把手是新高管的考察評估責(zé)任人，其他人員只是信息提供者。但有些企業(yè)在任用空降高管時，任由各種各樣的評語私下傳播，甚至直接采用其他人的評價作為評估新任高管的依據(jù)，顯然，這種方式背離了人才管理的基本原則，也會帶來很壞的結(jié)果——人人自危，新高管也會認(rèn)為企業(yè)從上到下沒有人當(dāng)他/她是自己人。其結(jié)果，就是再優(yōu)秀的人才都會很快離開公司。

企業(yè)現(xiàn)有團(tuán)隊中的員工和管理者，在新高管融入公司過程中的角色，首先是支持和配合者，其次才是協(xié)助考察者。

高管與企業(yè)的磨合，是相互的過程，除了企業(yè)的環(huán)境因素，高管本人的心態(tài)是很重要的內(nèi)因。多數(shù)不成功的空降故事中，都是既有企業(yè)準(zhǔn)備不足的原因，又有高管本人的認(rèn)知原因。認(rèn)知問題的核心，就是有沒有真正理解“空降”的內(nèi)涵——空降，就是要落地，要踩在實(shí)地上，要真正理解企業(yè)、適應(yīng)企業(yè)，要躬身入局。那些沒有成功的空降高管，往往只做了一半，有“空”，沒有“降”。空降高管的降落過程，會有墜落感，會有失重感，會有不平衡感，但只有降落，才有空降高管扎根的機(jī)會、生存的機(jī)會。

本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），作者：胡士強(qiáng)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。