專家團｜戴珂：好公司，爛公司

SaaS行業(yè)做到現(xiàn)在，SaaS公司也分成了兩類：好公司和爛公司。這不是針對某一國家或地區(qū)的，全世界的SaaS公司。

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好公司很容易甄別，看GAAP下的凈收入就行；爛公司則不太容易識別，只有它們自己知道。但是爛公司一定都有一個特征，那就是長期的、大量的投入，卻沒有產(chǎn)生任何正向的FCF。但這個說法的反面可能不成立，即不是說沒有正向FCF的全是爛公司。

這正是這個行業(yè)的迷之所在。

在SaaS行業(yè)，爛公司并不是一個粗俗詞，它的正式稱呼應(yīng)該是“毫無價值的公司”，這聽著更不咋地。因為爛公司似乎還有變好的可能；而毫無價值的SaaS公司，除了沒價值，還在無意義地消耗大量資金和資源。

其實在SaaS行業(yè)，好公司和爛公司的主要區(qū)別，是公司最終有沒有盈利的能力。具體說，爛公司已經(jīng)徹底失去（或從未擁有）盈利的能力，這也意味著它們永遠(yuǎn)也不會盈利，更不要說持續(xù)盈利和增長了。

怎么會有這種事？

其實這種事不但有，而且還比較普遍。即使是頭部SaaS企業(yè)，能持續(xù)盈利，并保持增長的也不是很多。

當(dāng)然，它們都有一套差不多的說辭：這是一種戰(zhàn)略，虧損是為了搶占市場、獲取更多客戶。只有這樣才會有未來的大豐收。SaaS是長周期業(yè)務(wù)，不在這一招一式上。

一句話，需要盈利或FCF時，我拿的出來。

有人說到做到，比如BOX上市時，它以70%的速度增長，FCF利潤率為-80%；但現(xiàn)在它以10%的速度增長，FCF利潤率達(dá)到30%。

當(dāng)然，也有很多公司證明不了自己有這能力。

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當(dāng)然，事情搞成這樣，不能全怪SaaS創(chuàng)業(yè)者。因為我一直覺得：SaaS這種商業(yè)模式存在兩個嚴(yán)重的缺陷或者說bugs：一個是流失；另一個就是長期負(fù)FCF。

能力一般的創(chuàng)業(yè)公司很難搞定。

SaaS業(yè)務(wù)的特點，是初期投入極高，比如云設(shè)施成本、研發(fā)成本、獲客成本、留存成本等；而訂閱收入在很長時期內(nèi)無法平衡高昂的成本，由此產(chǎn)生較大的負(fù)現(xiàn)金流。

我們用一個“半條魚”的財務(wù)模型來說明。想象一條魚的后半身：魚背部代表成本，魚腹代表訂閱收入，兩者之差代表現(xiàn)金流，在魚尾處實現(xiàn)收支平衡。

一旦熬過了魚尾，就會盈虧反轉(zhuǎn)，就是實現(xiàn)了SaaS業(yè)務(wù)傳說中的躺賺。

好公司會在較短時間內(nèi)到達(dá)魚尾；而爛公司則永遠(yuǎn)也看不到魚尾，只有“長”而沒有“尾”?；ü馑腥谫Y，就只有關(guān)閉的份了。

有一個指標(biāo)：CAC payback周期，在一定程度上能幫助說明了這個問題，可以自測一下。

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正因為SaaS是個長周期業(yè)務(wù)，所以不太可能一口氣跑完。通常，從初創(chuàng)到IPO或盈利，一家SaaS公司要經(jīng)歷兩個階段：打基礎(chǔ)階段和客戶增長階段。

在第一個階段，最大的考驗是資金的最大化利用。也就是在最短時間內(nèi)，用有限的資金，練成自己的盈利能力，這是一個有決定意義的標(biāo)志。此時雖然沒有達(dá)到魚尾的盈虧平衡點，但肉眼可見負(fù)現(xiàn)金流的穩(wěn)定收窄。

不過，絕大多數(shù)好公司，也是在這個階段變壞的。

因為受到一些不負(fù)責(zé)任的誘導(dǎo)，比如說，即使實現(xiàn)盈虧平衡，也不會受到資本的青睞。因為此時的規(guī)模太小，你需要快速增長，才能拿到錢、才能有高估值。

這是變成爛公司的開始。這時候你很容易把團隊建設(shè)和歷練能力放到一邊，而投入所謂的增長。

終于有一天，所有人都發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品線雖越來越豐富，但也越來越難賣；CAC和CRC越整越高；銷售效率越來越低；NRR/GRR越來越低... ...

一步到位進(jìn)入第二階段，一家爛公司被成功打造。

04

有什么辦法不變成爛公司呢？

可能最好的建議是，在什么階段干什么事；在長本事的時候，先別夢想千億市值的事。

SaaS下面主要有4塊業(yè)務(wù)：產(chǎn)品管理、訂閱銷售、客戶成功和運營增長。第一階段不惜一切代價，把前面三個做到極致，第二階段就會水到渠成。但別提前開始干，打亂第一階段的節(jié)奏。

如果已經(jīng)出現(xiàn)爛公司的狀態(tài)了呢？

這確實有點騎虎難下，但更要快速行動。千萬別拿“長期主義”來安慰自己和告慰別人。

多說一句，這個世界上沒有什么慢生意，即使有也不是SaaS該考慮的事。SaaS的“慢”，說的是因為SaaS長客戶生命周期特點，把周期中的每件事做明白所以慢，而不是時間上的“長”。

數(shù)年都沒搞明白的事，還要數(shù)十年，這不是要把投資人逼瘋嘛。

如果搞成了騎虎難下，可能只有兩個辦法擺脫：掉頭往回走，或者擴大融資強行IPO。

往回走其實不用回到原點。歷史上很多頭部SaaS企業(yè)，都出現(xiàn)短暫的盈利，但后來為什么又接著虧損了呢？

你分析一下就能看出，盈利是因為起家的核心業(yè)務(wù)，已經(jīng)具備了足夠的盈利能力。但后來的膨脹，又拓展了自己不具備能力的新業(yè)務(wù)。

如果將新業(yè)務(wù)看作一家公司的話，很可能是一家爛公司。

往回走，就是重新找回自己的核心業(yè)務(wù)能力，局部變成好公司。

既然是回歸，就別再往里加料了。開始加元宇宙，現(xiàn)在加GPT，這樣越整越不會，資金也消耗得更快，關(guān)鍵是對于挽回不起作用。

寫在最后

平心而論，國內(nèi)做SaaS的難度，要遠(yuǎn)高于海外。

從需求側(cè)看，國內(nèi)企業(yè)對IT的依賴性沒那么強。從供給側(cè)看，產(chǎn)品、銷售、CS等業(yè)務(wù)水平，與海外SaaS企業(yè)不在一個量級上。

別忘了，SaaS還有另外一個更大的模式缺陷-流失，等待我們?nèi)タ朔?/span>。針對客戶成功，你做了多少準(zhǔn)備呢？

除了強化自己的SaaS能力，怨市場、怪客戶，一點用都沒有。