沒有全局觀，不必談領導力

 

組織管理

筆記君說：

對于企業(yè)領導者，如果沒有全局觀，在面臨企業(yè)轉型困難、業(yè)務停滯、選人用人等難題時，就會手足無措，解決一個問題又冒出一個問題。

今天這篇文章，我們來看看執(zhí)掌過4家世界500強企業(yè)，中國企業(yè)家杰出代表，中國中化原董事長、黨組書記寧高寧，對于領導力、選人和組織的思考，希望能幫到你~

一、優(yōu)秀領導者，都有大局觀

1.我們生活在一個“局”中

中國有幾個字非常有意思，代表著非常多的含義，多到可以解釋很多事情。

今天說說“局”這個字。局的概念可以用到很多地方，這個世界就是由不同變量、不同因素組合成大大小小不同的局，每個人都在制造各種因素組合的局面。

比如創(chuàng)業(yè)，不管你做什么樣的公司，如果大家對你這個品牌、產品有了信任，形成客戶基礎，甚至形成客戶忠誠，這背后就是大量的因素形成了一個局。

中國人用“局”字描繪了很多事情，比如中國人講棋局、飯局、布局、格局、騙局、全局、開局、做局、結局、破局、僵局、時局、賭局、戰(zhàn)局、危局、變局、勝局、敗局等等，什么都有，中國人把很多事情都放在局里看。

這就是中國傳統(tǒng)智慧的唯物辯證法，把“局”變成了一種系統(tǒng)性的思考，而不是只看表面現(xiàn)象和冰山一角。

2.領導者要有全局思維

“局”代表了多種元素的系統(tǒng)性組合。

現(xiàn)在每個企業(yè)都在講創(chuàng)新，如果你把創(chuàng)新行為只當作要做一個新產品、做一個研發(fā)、增加一下研發(fā)投入，那是做不來的。

因為創(chuàng)新也是局的概念，它必須是整個公司從文化、信仰開始轉變，才能把這個局面改過來。

你想研發(fā)做這個東西，如果組織沒有改變，這個企業(yè)是變不了的，你調動不了資源，也集中不了資源。

所以我們講創(chuàng)新，就是講從根本上改變一個企業(yè)。

在老企業(yè)、新企業(yè)都有這個問題，真正轉變一個戰(zhàn)略，絕不是說投資某一項業(yè)務就把戰(zhàn)略轉變了，如此一定會留下隱患。

再是調動資源的問題，你要對局勢有一定的判斷：各種資源集中到一起最后能不能形成一個局面？做任何一個企業(yè)都是做一個局，一定有精神的、物質的元素在里面。

我們帶領一個企業(yè)往前走，最終企業(yè)展現(xiàn)的是這樣一個局面：它是多元素組合集中起來的，大過單一元素分散或簡單組合。

通過對局面的分析，判斷哪個因素是重要的，哪個因素是相對次要的，產生什么結果，對未來局勢產生什么影響，這是基本的哲學思維，能夠帶來預見性。

所以，全局式的思考和預測是管理者所需要的，否則就沒有領導力。組織的天性就是希望有一個人站出來說明天是什么。

二、既要有組織性，也要保留人的個性

一個組織，首先要尊重物質，但也必須塑造精神。任何健康的組織都是這樣。

如果看共產黨的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會發(fā)現(xiàn):

蔣介石只有物質、沒有精神，只有瑣碎、沒有大局，只有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；

毛主席舉重若輕，他也重視物質，但是他更看重精神。

我去井岡山學習，說當年毛主席帶了一支隊伍上山，問戰(zhàn)士們山下是什么地方？戰(zhàn)士們說，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，戰(zhàn)士說看不到了。毛主席說，那不行，要看到全中國、看到全世界。

雖然當時飯還吃不飽，但也要看到全世界。這就是在組織中物質性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵，也是對人塑造過程中最重要的東西。

組織的塑造必須有精神在里面，我要講激勵，更要講精神。

所謂精神，不是虛無縹緲的東西，使命、目標、戰(zhàn)略、執(zhí)行、評價是和你的收入聯(lián)系在一起的，最后評價的時候，看有沒有實現(xiàn)你的物質和精神目標。如果沒有，又開始了新的循環(huán)。

人生就是不斷追索、探索、循環(huán)，這樣才能達到精神和物質的平衡。而真正有思想、有戰(zhàn)略、有信仰、有精神的企業(yè)也才會走得遠。

精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工具用的，你的信仰和你的事業(yè)是聯(lián)系在一起的。

第二，要尊重人性和個體，也要塑造組織性。

人天性愛自由，不希望別人來管。中國人相對來說組織性強一點，這從秩序來講是好事情，但從創(chuàng)新來講不一定。

在企業(yè)里，首先要認為你的每一個員工，一定是一個很美麗的人。所謂美麗，就是認為他一定是從品德到動機、能力上都是好的人。

好人是在好的環(huán)境中成長起來的，不公平的環(huán)境里出不了多少好的人，因為人是有自我反應的，人心是對換的，你對我好，我對你好，這是一個基本規(guī)律。所以尊重人性、尊重個體，這是最基本的。

另一方面，也要塑造組織性。

大家說“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這讓每個人保留了自身的獨立性和主觀能動性以外，同時也能適應組織性，認同組織的統(tǒng)一目標，也有服從性，也有紀律性。

尊重個性，也要塑造組織性，在企業(yè)管理里這兩個要做到平衡。

第三，要尊重教育和培訓，也要提高選拔管理者的能力。

每個企業(yè)里都有大量對員工的培養(yǎng)教育活動。要把一個人培養(yǎng)成領導者，實際是很難的，有天分的人才能成為一個組織的領導者。

有的人可能培養(yǎng)不成領導者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻，但你不能把他的地方放錯了。

如果他的天分是一個技術人員，或者是一個喜歡自由創(chuàng)造的人，你讓這個人當科學家可以，當校長問題就來了。

所以在企業(yè)里，經理人應該是選出來的，你必須很好地去度量、選拔、評價，而不是強行培養(yǎng)。

這就是所謂尊重天性，不管大企業(yè)、小企業(yè)，都要尊重人天生的能力。一個人自身會有很多素質讓他適合某一類職務，選擇他會比教育他更重要、更有利。

第四，要給企業(yè)管理者更長時間。

企業(yè)都有生命周期，兩年三年，五年十年，業(yè)績有月報、季報、年報，業(yè)績不好就換人，這是一般的思維。

有哪個企業(yè)因為很快換了CEO而獲得成功的？不多。有哪個企業(yè)不頻繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是一個，他在公司做了60幾年，20歲創(chuàng)立公司，現(xiàn)在90歲了。

還有世界上最好的船公司馬士基航運公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務了40多年，去世那天我剛好在丹麥，整個國家就像出了大事一樣，很多人來悼念他。

這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。

 

我感覺，在企業(yè)里換一個中層的人，前后就要浪費四年時間。剛任命一個人，你不能第一年就換他。過了一年發(fā)現(xiàn)不太行，已經第二年了，不能馬上換，要找人，找到之后第三年換掉。新來的人又要學習、熟悉一年。

這四年下來，企業(yè)沒有很大進步，可競爭對手已經走了很遠。

所以選人很關鍵，選是第一位的，如果選的過程當中下的力氣比較大，他就會是一顆好的種子，這樣你給他更多時間去發(fā)揮就會好很多。

三、好的經理人70%是選的，30%靠培養(yǎng)

1.企業(yè)經理人的標準及素質要求

企業(yè)里面有個難題：什么樣的人是好人？這幾乎是個世界范圍內的難題。

很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E：Energy（活力）、Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執(zhí)行力）。

這4E是GE對人的評價。

后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學習、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對企業(yè)人評價的要求和作用。

當然他把GE的戰(zhàn)略也轉變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師的業(yè)務。

之后，伊梅爾特被換掉了，只做了16年。

為什么被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么評價一個人？

評價有很多標準，包括學習、激情、團隊、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔……每個人都會說出不同的東西。

標準有什么用？

兩個作用：第一，選人時有一定依據(jù)。

每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在里面。

第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業(yè)追求的、推崇的，那么大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

我認為企業(yè)經理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點里面有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來。

 

對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以后，對人的判斷變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。

標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長。

企業(yè)需要有意識地去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關。

談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134個問題，什么人可以當經理？什么人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。

比如說有一條“你能自嘲嗎？”

如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。

你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好。”

這樣大家才能有一個繼續(xù)工作的氛圍。

只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業(yè)經理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團隊保持激情。

2.經理人的5個層次

企業(yè)的經理人有五種類型。

① 守業(yè)型

守業(yè)型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料，來了之后基本能穩(wěn)住。

他也能做好職責，早九晚五，對人不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。

但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

② 效率提升型

有的經理人在內部搞管理改革改善，提升效率。

比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、產量提高、銷售費用等等這些他都管，這是效率型的。

這也算不錯的經理了。

③ 業(yè)務擴展型

有的經理人建了新的工廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發(fā)展的欲望。經理人必須要有發(fā)展欲望，必須要競爭市場份額。

他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”

說的對嗎？很對。

這就屬于擴展型的經理人，沒有真正對行業(yè)提升革命性的轉變，但是他也在發(fā)展。

④ 戰(zhàn)略轉型發(fā)展型

還有一種經理人會研究戰(zhàn)略轉型，特別是通過創(chuàng)新技術和行業(yè)轉型來發(fā)展公司，不斷有新的主意出來。

我們要進入什么新行業(yè)？行業(yè)里面怎么轉型？要用到什么新技術？商業(yè)模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發(fā)展的步伐？

當然不是只做這個，下面的工作也是要做，包括穩(wěn)定發(fā)展、效率提升、業(yè)務擴展、戰(zhàn)略轉型。

在這種經理人眼中，不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn)，一定有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經理。

⑤ 可持續(xù)發(fā)展再造型

最后一種經理人可以發(fā)展組織。

不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。

組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人會對企業(yè)進步帶來越大的推動作用。

四、領導者要具備的3大素質

1.有擔當

作為所謂的領導者，要在關鍵時刻起到作用。

比如投資失敗了，你對失敗是什么態(tài)度。

我認為，首先得承擔責任。但有好多人會不愿意去處理這件事，因為他們認為不管怎么處理都沒有好事，已經失敗了，只會搞的更差，最后爛到我這兒了。

這時，就是你作為領導者擔當?shù)臅r候。我的經驗是，無論是擔當，還是處理問題，但責任是要分清的。用力把責任承擔好，就會變成你對團隊的帶動力。

比如期貨交易，虧了50億，虧完之后，按照規(guī)定已經超出決策范圍金額了，上面看到虧成這樣，是平常處理掉還是繼續(xù)持有？

我接手繼續(xù)做責任就是我的了，因為市場在波動無法判斷好壞。這種情況下，作為領導者，要真正站出來。第一，考驗眼光水平，第二，考驗意志和擔當。

如果你沒有這個領導力，說不咸不淡的話，誰也不知道如何處理。再一個，業(yè)務之間出現(xiàn)矛盾的時候，比如對財務資源的爭奪，對協(xié)同方式的不同意見，對評價問題的不公平......

這種問題，在公司里如果不能及時解決，就會一團亂，你必須做到快速解決，見“扣”就解，直到公司最后沒有“扣”了。

2.始終保持樂觀

你的態(tài)度就是企業(yè)的文化。郁亮（萬科董事會主席）說的一點很好：悲觀就是一個情緒，樂觀是一個方法。悲觀的情緒就是不干了，樂觀的情緒就是想什么就做什么。

作為企業(yè)的CEO，公司的一把手，要保持持續(xù)樂觀，即使心理不樂觀也要表現(xiàn)出樂觀，因為任何環(huán)境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個，下面會反饋10個給你。

所有對環(huán)境的變化，對你來講都只是給你提供經營條件，你必須在這個環(huán)境下經營好。樂觀的人無論盈利100億還是10億，都會保持樂觀。

3.放得開

除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導致什么事情也不敢做，這一點對成長性企業(yè)是很關鍵的因素。

我曾經說過，有好的虧損，有壞的盈利。有人問，盈利還有壞的？比如，有些項目占用了很多資源，做了不好的商業(yè)模式，雖然表明盈利了，實際上風險在后面。

幾乎所有的企業(yè)都是從虧損里爬出來的。比如，中糧的肉食上市了，現(xiàn)在做的不太大，但是做的還不錯。當時在虧損，就有人就問，虧損了為什么還干？我說哪有企業(yè)上市就賺錢了，這個東西不投怎么賺錢。現(xiàn)在雖然投了8億，但外邊投資基金給我們估值的是30億。

這種情況下，使得團隊在這樣的環(huán)境之下，從虧損一路做起來，而這里怎么激勵團隊，給不給方向，虧損怎么辦，從一開始虧現(xiàn)金，到后來只虧盈利（因為折去了什么東西）。

再到后來又盈利，回報率升高，再到來上市，一路走過來需要5年時間或者可能更長。

如果做領導者不能支持這樣的企業(yè)，你可能就不用做了，因為所有的企業(yè)都是這樣成長起來的。

五、總結

真正的“領導力”是什么？

有很多種形式，沒有一個簡單的答案。就像健康有各種各樣的形式，高個健康，矮個也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一個基本的原則。

而公司有各種形式，可能是一個軍隊式的，也可能是一個演出隊式的。但是，也有一個原則：對人的尊重、對行業(yè)的基本評價、對風險的基本控制，必須準確和一致。

 

并且，能夠審時度勢，帶好團隊、帶好組織、發(fā)揮每個人積極性，能夠設定一個目標，并能夠激發(fā)大家去達到這個目標。

參考來源：

1.《寧高寧湖畔大學授課：“局”和“組織”，綜合到一起就是領導者》，中國中化；

2.《寧高寧：好的經理人70%是選的，30%靠培養(yǎng)》，筆記俠；

3.《寧高寧：我做企業(yè)的體驗》，辛莊課堂。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。