方案來了｜行業(yè)深度調整期的四大增長路徑

在上一篇文章《真相來了｜影響企業(yè)增長的四大真相》中，我們分享了當前影響企業(yè)增長的四大真相，分別是：一、舊模式在繼續(xù)，新機會未抓??；二、老需求在維持，新需求未滿足；三、公司進入新階段，經營還是老三樣；四、美好愿景在墻上，團隊能力接不住。今天這篇文章，我們就來聊聊，身處后口罩時代的企業(yè)，尤其是行業(yè)正處于萎縮、衰退、變革等深度調整期的企業(yè)，該如何實現增長的問題。

有人說，只要“看的見的手”政策給力，尤其是獨特的國情特色，增長肯定沒問題。說這話的人，可能還在期待前口罩時代的政策紅利預期，然而，在市場規(guī)律面前，“看得見的手”也不能總是力挽狂瀾，更何況牽一發(fā)而動全身，通貨膨脹與通貨緊縮就像達摩克利特之劍那樣，制約著很多政策措施的邊界。以房地產市場為例。就在《關于促進民營經濟發(fā)展壯大的意見》正式官宣后（也就是民間所稱的“民企31條”），最高層會議又提出了“適時調整優(yōu)化房地產政策”之后，住建部日前回應稱：要大力支持剛性和改善性住房需求，進一步落實好降低購買首套住房首付比例和貸款利率、改善性住房換購稅費減免、個人住房貸款“認房不用認貸”等政策措施。然而，無論是需求側購房者的房價預期，還是供給側房地產公司的戰(zhàn)略研判，供求端從未如此的意見一致，指望政策拉動來實現行業(yè)高速增長的時代，很難再重現了，哪怕是短期波動，但卻無法改變行業(yè)進入深度調整期的長期趨勢所在。這就意味著，對房地產公司而言，要做好戰(zhàn)略轉型的長期準備，要找到行業(yè)深度調整期不依賴于政策出臺與外部環(huán)境變化的增長路徑，從機會型增長到內涵型增長，越來越成為房地產企業(yè)長期發(fā)展的必然選擇。

再看汽車行業(yè)。事實上，最近這五年，關于促進汽車產業(yè)發(fā)展，特別是新能源汽車行業(yè)發(fā)展的政策舉措，每年都會成為相關部委和地方所強調的重點。補貼、減稅、降費等措施，也成為汽車產業(yè)發(fā)展的重要驅動力。但另外一個事實是，補貼面前，汽車企業(yè)的表現卻并非普漲態(tài)勢，幾家歡樂幾家愁，以比亞迪、特斯拉為代表的新能源車企成為行業(yè)增長的主力軍，很多傳統車企和造車新勢力早已出現增長乏力的態(tài)勢。這樣說來，無論是處于成交量下滑階段的房地產行業(yè)，還是處于銷量持續(xù)攀升的新能源汽車行業(yè)，增長仍舊是少數企業(yè)的專屬，陽光普照的日子一去不復返了。

其實，很多企業(yè)都明白，即便沒有外部市場環(huán)境的變化，自己所處的行業(yè)也都會有周期性波動。大多數行業(yè)都會經歷形成期、野蠻生長期、繁榮發(fā)展期、深度調整期、衰退分化期、復蘇或新一輪發(fā)展期。沒有企業(yè)不喜歡行業(yè)上升期，連周圍的空氣都分外香甜，到處都是增長的機會，業(yè)績還可以掩蓋企業(yè)的很多問題，擴張、融資、上市，才是正經事，根本不用擔心增長問題。然而，上帝是公平的，既然能享受行業(yè)高增長時代的紅利，也要扛住行業(yè)下行期的生存危機。對于改開時代成長起來的企業(yè)而言，彷佛增長才是天經地義，下滑就不應該存在。其實，更多的企業(yè)家明白，創(chuàng)業(yè)打拼這些年，外部環(huán)境總在變化（也包括營商環(huán)境），“總是被折騰”可能是常態(tài)，用馬云的話講，這應該算經營企業(yè)的前提條件。但市場規(guī)律從不以人的意志為轉移，如果必須要面對行業(yè)深度調整期，甚至還要在行業(yè)下行期實現增長，這四大增長路徑或許可以給企業(yè)一些啟發(fā)：

提到降本增效，很多人會不屑一顧：這算哪門子增長路徑？其實，降本增效是手段，提升企業(yè)內功才是根本。對于傳統企業(yè)，降本增效的關鍵，在于提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，尤其是在產品同質化的情況下，誰能降低成本，誰能提升效率，誰才能贏得用戶和市場。無論是零售行業(yè)大名鼎鼎的Costco，還是汽車業(yè)的豐田、代工之王“富士康”，凡是能做到質量好、成本低、客戶持續(xù)買單的企業(yè)，在降本增效方面，都有自己的獨門秘籍。比如，豐田曾提出“從干毛巾擰出水來”，其所創(chuàng)立的豐田生產方式TPS（Toyota Production System）涵蓋了及時化（JIT）、自動化、看板管理、標準作業(yè)、精益化等多種管理理念和工具方法，也是其成為燃油車時代全球“一哥”的競爭力所在。

這兩年，不僅是傳統企業(yè)強調降本增效，包括華為、騰訊、阿里、百度、京東、美團等在內的科技互聯網企業(yè)也在提降本增效。常見的降本增效方法主要有：一是采用自動化技術，如自動化生產線、物聯網等，提高生產效率，降低人工成本；二是優(yōu)化供應鏈管理，從采購到生產再到銷售，“擰干”多余的成本和費用；三是流程優(yōu)化和再造，化繁為簡，不斷提升對客戶的響應速度，精簡無效的流程；四是通過采取新工藝、新技術、新工具、新系統，直接降低生產和運營成本，不斷提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。

越是行業(yè)下行期，客戶的要求越高，花錢越“摳門”。這個時候，卷是必然的，只不過，除了不斷的降本增效外，還可以采取垂直深耕的方式，讓產品、服務和解決方案更專業(yè)，更能幫助客戶解決問題，不僅能滿足客戶需求，還能超越客戶期望。這種情況下，企業(yè)的專業(yè)化程度越高、對客戶需求的理解越深、相關技術和解決方案的水平越高，就越能讓客戶買單。同時，任何時候，避開紅海（同質化市場）選擇藍海（差異化市場）都是企業(yè)增長的上佳選擇。為此，企業(yè)需要進行更精準的客戶畫像，將客戶需求再細分，找到新的需求增長點，不斷發(fā)掘新的市場機會，才能幫助企業(yè)立于不敗之地。比如，傳音手機針對非洲用戶的產品功能差異化策略，結合了當地用戶的自拍痛點問題；針對年輕化與國潮的興起，涼茶市場領導者加多寶推出了12個城市罐系列，將城市之美與東方味道相結合，向世界再一次展示中國品牌的創(chuàng)新與活力。

企業(yè)如何做深耕，如何推進差異化戰(zhàn)略？首先是細分市場需求，發(fā)現新的用戶痛點，對市場和產品進行再定位；其次，分析競爭對手情況，結合未滿足的用戶需求，選擇差異化戰(zhàn)略的落腳地；接下來，企業(yè)要制定差異化戰(zhàn)略，包括產品差異化、營銷差異化、渠道差異化、服務差異化、運營差異化等等，基于差異化戰(zhàn)略重新配置資源；最后是實施差異化戰(zhàn)略，根據市場反饋不斷調整和糾偏。有的時候，企業(yè)要接受被市場“打臉”，畢竟，用戶為此而買單的差異化，與企業(yè)一廂情愿的差異化，并不完全是一碼事，那種想當然、完全從企業(yè)出發(fā)的差異化，最后的結果往往是一地雞毛——不要為一個不存在的市場和用戶需求去搞差異化。

對企業(yè)而言，什么樣的增長戰(zhàn)略，可以永葆青春？當然是創(chuàng)新。創(chuàng)新可大可小，小到對現有產品和服務的改善，大到顛覆現有的行業(yè)游戲規(guī)則，甚至再造一個新行業(yè)，這都叫創(chuàng)新。當然，如果你的企業(yè)能像蘋果喬布斯改變手機行業(yè)，特斯拉馬斯克改變汽車行業(yè)那樣的話，你就可以顛覆整個行業(yè)，成為新游戲規(guī)則的制定者。但這談何容易，對大多數企業(yè)而言，那些看似不起眼的小創(chuàng)新，圍繞某個用戶痛點的微創(chuàng)新，才是創(chuàng)新的常態(tài)——小范圍、低成本、高效率的創(chuàng)新。尤其是在行業(yè)下行期，找到那些未被滿足的客戶需求，不斷改進現有的產品、服務和解決方案，改進現有的商業(yè)模式，才是貨真價值的創(chuàng)新。

比如，為了解決電動車冬季續(xù)航衰減問題，特斯拉開發(fā)了熱泵系統來替代空調加熱，在傳統熱泵的運行原理基礎上，經過技術層面的微創(chuàng)新，利用外界自然能（空氣）、電機與電池的余熱來進行制熱，讓座艙升溫更快、加速補能、提升續(xù)航；再比如，微軟推出的Surface平板電腦，將平板電腦的便利性與筆記本電腦的生產力屬性合二為一，這種創(chuàng)新也帶動了整個筆記本電腦市場的變革；而谷歌的AdWords廣告服務，則是在互聯網搜索引擎領域的微創(chuàng)新，通過關鍵詞匹配的額方式，將廣告和用戶的搜索結果關聯起來，讓廣告更精準。事實上，企業(yè)并不缺少創(chuàng)新的方法，但恰恰缺少的是創(chuàng)新的勇氣，以及對創(chuàng)新的持之以恒。尤其是那些微創(chuàng)新、小創(chuàng)新，讓更多員工參與進來，企業(yè)的創(chuàng)新才有可能百花齊放。

為什么行業(yè)下行期，企業(yè)更要學會交朋友？答案是：抱團取暖。畢竟，大家遇到的問題是相同的，都需要面對困難和挑戰(zhàn)，都需要克服過往的發(fā)展瓶頸。這個時候，多交朋友，建同盟軍，比一個企業(yè)單打獨斗強的多。通過共享資源、共擔成本、共同抵御風險、共同開發(fā)市場的方式，提升企業(yè)在行業(yè)下行期的競爭力。比如，華為的軍團模式，選擇與上下游的合作伙伴一起開發(fā)行業(yè)市場，為客戶提供一攬子解決方案，這就大大降低了開發(fā)成本，也提升了客戶滿意度；很多國內企業(yè)的聯合“出海”模式，針對海外某個區(qū)域的細分市場，一定制定解決方案，提供可供客戶選擇的多樣化產品和服務，共享當地的渠道和服務網絡，這就大大降低的前期的投入成本，分擔了市場風險，也共同做大了蛋糕。

如何交朋友？除了利益視角的考量外，企業(yè)還應該考慮幾個關鍵點：一是使命、愿景與價值觀觀層面，雙方是否志同道合，是否有共同的理想，如果相互之間價值觀不認同，這樣的朋友難長久，頂多算狐朋狗友；二是業(yè)務之間的互補性，如果互補性強，能更好的滿足客戶需求，這樣的組合一定是雙贏。反之，如果業(yè)務之間缺乏互補性，甚至是相互替代關系，那么結合到一起就非?？简灡舜说挠職?；三是開誠布公，提前設定底線和規(guī)則，哪些情況下“散伙”，哪些情況下暫停合作，把丑話說在前頭，才能避免惡性沖突。

其實，對那些優(yōu)秀企業(yè)而言，行業(yè)下行期恰恰是逆勢擴張、網羅英才、提升內功、擴大規(guī)模的好時機。說到底，行業(yè)周期有高有低，企業(yè)唯一能做的，就是持續(xù)提升競爭優(yōu)勢與核心競爭力，在任何時候，都圍繞客戶價值做創(chuàng)新、做優(yōu)化、做改進，唯有這樣的企業(yè)才能穿越周期。

（全文完）