他是管理咨詢出身，有著良好的行業聲譽，因此當他推出細分賽道的SaaS產品后，馬上受到了熱捧。
但問題很快出現，很多用戶說不懂怎么使用系統，客戶成功團隊則抱怨用戶問題太多，服務工作量太大。
更可怕的是，他的SaaS產品續費率只有40%（排除企業倒閉的情況），而對于SaaS行業來說，80%才能達到及格線。
明明自己的管理理念很先進，在產品和服務上也投入了很多的資源，為什么用戶還是不滿意？
我告訴他，SaaS產品收費相對低廉，不能像傳統軟件一樣依賴人工解決問題。
而必須把產品功能打磨到極致，讓用戶不依賴服務也可以把產品用起來——這才是根本的解決之道。
“把功能打磨到極致”，這句話看起來很有道理，但其實很多創業者并不認同 。
比如，某市值近萬億的大廠，2年孵化推出了一款HR SaaS產品。但僅僅商業化3年就宣布終止，并解散產品團隊。
原因就在于他們過于強調“先進理念”，但實際的產品能力卻嚴重不足。
當客戶發現“先進產品”根本無法滿足業務需求，就會“倒逼”項目團隊大量二次開發。
表面上看，是產品的標準化做得不好，但真正的根源是公司高層不懂SaaS，片面追求理念的先進性和功能的全面性，卻忘記了非常關鍵的一點：
如果產品無法打動客戶，所謂的“先進理念”和“一體化解決方案”根本無法落地。
不認可“極致產品”的SaaS公司都有一個特點：產品功能往往大而全。
我有一個前下屬，去年底跳槽去了一家國內知名SaaS公司。這家SaaS公司剛經歷了2021年的瘋狂擴張，以及2022年的瘋狂裁員。
我的前下屬發現：這家公司以前做了太多產品，涉及了太多行業，但是大部分產品其實都缺乏競爭力，只有不多的客戶還在勉強使用。
公司大裁員以后，就面臨一個尷尬的局面：這些產品沒有前景，也缺乏人手去迭代，但是因為有客戶在使用，就只能勉強運營。
從某種意義上來說，正是由于產品做得太大，功能做得太多，所以才做不到極致。
站在市場競爭的角度，100個80分的功能，也比不上1個100分的功能。
一位負責過SaaS出海的朋友做客SaaS星球直播分享，他說：曾經試用一款歐美SaaS，發現了一個邏輯問題。
于是他就給對方寫了一封郵件——按照國內的習慣，對方最多回復一封郵件或者電話表示感謝——但是這家SaaS公司給他回復了一封長長的郵件。
郵件首先表示了感謝。然后說他們也發現了這個問題，并且已經制定了解決方案。
郵件詳細說明了解決方案的內容，還附上了一個錄屏，以展示解決方案的原型設計。
從這個小細節就可以看出來，國內SaaS和歐美相比，還有不小的差距。
如果SaaS產品充斥著一堆雞肋功能，根本原因往往不是產品經理無能，而是創業者的經營理念出了問題。
比如，仍然用傳統軟件的思維來做SaaS，過于強調功能實現，而忽略了產品標準化與用戶體驗。
再比如，沒有嚴守產品邊界，為了拿到融資，簡單粗暴的擴充產品線來實現增長。
我認識一位SaaS公司創始人，創業10年一直默默無聞。
我曾經問過他：你認為公司的核心競爭力是什么？他很堅定的回答道：極致的產品。
結果在2022年SaaS行業融資的寒冬，他仍然拿到了幾個億的融資，公司經營也早已進入良性循環。
更多的SaaS公司在失去資本輸血后，才發現自己的產品其實沒啥核心競爭力。
我一直認為，定位是一家SaaS創業公司最核心的競爭力。
如果你選擇的定位沒有瞄準客戶的痛點，或者沒有形成差異化優勢，那么就像船兒駛錯了方向——即便投入再多資源，也不可能打造出好的產品。
而一旦你找準了定位，率先發掘出新的市場，那么就可以取得巨大的先發優勢。
比如，無代碼SaaS賽道，目前發展得最好的是簡道云和輕流，他們有一個共同的特點：都是這個賽道最早的創業者。
據說，簡道云內部也討論過“簡道云為什么能成功”，他們謙虛的總結為：運氣。
我分別在SaaS公司、互聯網甲方負責過B端產品，我簡單做過估算，研發一個類似的功能，SaaS公司投入的資源是甲方公司的5~7倍。
原因在于，甲方團隊只需要考慮一家企業的需求，而SaaS公司需要考慮N家企業的需求，因此在產品研發的復雜度、工作量方面，都存在巨大差異。
而中國SaaS公司大多處于創業階段，不僅僅缺錢，還缺好的市場機會、優秀產品經理以及創業者的注意力。
因此，如果不聚焦于核心產品，盲目擴充產品功能，就必然削弱產品競爭力，為公司的發展埋下巨大隱患。
他們團隊的核心成員都在大廠工作了10年以上，熟悉大廠高舉高打的打法。
因此，他們研發的產品方案非常全面，覆蓋了企業管理的方方面面，但是只有一個問題：客戶不愿意付費。
我告訴他，SaaS創業的關鍵是找到一個客戶愿意付費的點，然后把這一點做深做透。
寧愿打一口1米寬*100米深的井，也不要挖一個100米寬*1米深的坑。
有贊創始人白鴉曾經把有贊“體驗設計部”更名為“審美缺失部”，起因僅僅是因為一個通用商品詳情頁的圖標設計太難看。用白鴉的話說：“丑到親媽都不認識了”。
白鴉甚至“威脅”到：“如果所有商家需要呈現給消費者的界面上有任何一個字、任何一個像素有基本的常識性錯誤，該部門解散。”
我猜想，他一定讀過一句古文：“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下”。
極致的要求，只能得到較好的結果；較高的要求，則只能得到平庸的結果。
白鴉并不是真的想要解散“體驗設計部”，他只是想讓大家明白：有贊致力于打造極致化產品。
極少有SaaS公司僅靠一條產品線就能實現規模化盈利。
Salesforce早期只是針對小微企業的銷售管理軟件，但是如今它已經擁有銷售云、客服云、營銷云和商業云的完整布局，還有AI、BI、PaaS、辦公協同等一長串產品線。
但Salesforce的擴張是有邊界的，它只做“加強優勢”的擴張，而不做“削弱優勢”的擴張。
他新增的AI、BI、PaaS、辦公協同板塊都可以和CRM產生良好的協同效應。
他們看到資本追逐什么賽道，就追風進入什么賽道，全然不考慮“我的差異化優勢在哪里”，以及“如何與我的核心優勢產生協同效應”。
我曾經和小鵝通創始人老鮑聊過“為什么小鵝通不進入傳統的企業培訓SaaS賽道”。
在產品線擴張的時候，我們總是低估對手的實力，而高估自己的能力。
你可能會說：王老師，你總是在說要聚焦，擴張要謹慎。但是，客戶需要這些功能啊。
實際上，滿足客戶需求的方法，除了自己做，還可以通過連接。
在以前，由于對增長的質量不夠重視，很多SaaS公司喜歡給客戶提供大而全的方案。
但什么都做，往往什么都做不好，結果就是做了一堆雞肋功能，反而拉低了產品整體水平。
這種方式既避免了研發粗糙的功能，同時也實現了客戶價值的最大化。
實際上，隨著國內很多SaaS創業者開始推廣這種方式，我相信，未來會有越來越多的SaaS產品通過“連接”來滿足需求，而不是“什么都自己做”。
“大產品”也有客戶買單，但是產品的交付、服務卻會成為SaaS公司的泥潭。
“小產品”并非要刻意控制功能數量，只是面對每一次功能的擴展，產品經理都會自問：
“小產品”的功能設計很難，因為每一個功能都是精品。
