建設業務指標體系，落實精細經營 #SaaS創業路線圖
年初的#181號文章通過北森的案例介紹了——如何通過財務指標實現業務上的精細管理。畢竟那是千人公司的做法，如果財務體系尚未成熟就很難落地。
今天我用業務部門的視角，講述如何構建完整的業務指標體系。業務指標體系與財務體系可以打通且相互配合。
文末有業務指標體系的參考模版（請結合自家業務有辨別地挑選和使用；如有疑問，歡迎后臺加微與我交流探討）。
一、數據指標的3個認知層次
大家都知道數據指標在企業管理中的重要性。
但在接觸眾多CEO及管理者后，我所感受到的是——大家對數據指標的認知其實有幾個層次：
1、未認識到數據指標的價值，決策完全靠拍腦袋（常見的情況是：a、初創團隊缺乏數據意識，決策缺乏依據；b、沒有能力建立適合的指標體系；c、建立了指標體系，但沒有能力及時、準確收集到數據）
2、有了數據意識，但又陷入過度依賴數據指標決策（常見的情況是：a、各部門不考慮業務需求，只管有什么數據就羅列什么數據；a、指標數量龐大、指標體系過于復雜，對業務部門的干部來說理解難度很大；c、只看數據，不從客戶和自身團隊的情況出發思考業務的本質；）
3、客觀看待數據指標：決策需要兼備數據理性和業務感性。
沒有數據指標的決策是瞎決策，只看數據、不看業務本質的決策是機械決策。
總體來說是從缺乏數據意識、到矯枉過正，最后回到適度的過程。這大概也符合我們每個人對一個陌生事物的認知成長過程吧。
認知到位后，落地還需要一個過程 —— 從統一認知、開始行動，到業務指標體系真正達到成熟水平（下文有具體描述），普遍需要4~8個周期（月或季度）的時間。
正好在過去一年中，我陪伴兩家SaaS公司各開了4次季度指標復盤會；今天就為大家做做實操方法的梳理和總結。
二、建設業務指標體系的責任主體
另外還有一個關于“責任主體”的關鍵認知，這個比較容易達成一致，我就簡單說兩句——
建設業務指標體系的責任主體是各個業務的負責人。在指標體系建設的過程中，財務、戰略部門可以輔助、給方法、提供建議和運營，但考慮到最終業務指標體系是為業務分析和決策服務的，只有業務負責人理解到位、運營到位，才能真正起到提升決策水平的作用。
三、體系成熟的效果
我們先直奔結果，業務指標體系成熟會產生怎樣的效用？我列了一個表格做對比：
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對比項 |
之前 |
指標體系成熟之后 |
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1 |
數據展現 |
每個部門上來都把幾十個指標平鋪開來，看得人眼花繚亂卻沒抓住重點 |
各個部門匯報業務數據時，用一二級指標、分層次地展現業務狀況 |
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2 |
指標定義 |
業務部門每次匯報的指標背后的定義在不斷調整，可能誤導決策 |
各個指標定義穩定，展現出的趨勢才有價值 |
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3 |
指標分析 |
關鍵指標異常后拍腦袋分析，每次分析路徑都不相同，缺乏積累 |
關鍵的一級指標得以突出，相關團隊圍繞其變化可以展開業務側分析。如果一級指標異常，可以breakdown看看是哪些二級指標異常引起的 |
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4 |
應對舉措 |
分析拍腦袋、舉措也拍腦袋，與數字指標沒有關系 |
隨著與會者熟悉指標體系，談的不再是指標數值本身，而是數據背后的業務狀況，以及應對措施、對應對措施效果（一二級指標變化）的預估 |
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5 |
指標會 |
指標繁多、討論主題分散、決策與數據沒有相關性，會議拖沓冗長 |
重點突出，圍繞業務展開，開會有結論，下次會議有數字指標update |
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6 |
數字感 |
各部門負責人數字化管理的意識及水平提升緩慢 |
各部門負責人都清晰理解自己部門的關鍵指標及與二級指標的歸因關系，了解其他部門關鍵指標的變化趨勢及與自己團隊的相關性；由此有更強全局意識和數字化管理意識 |
指標體系成熟帶來的是“數字化管理”的成熟。
我理解指標體系“數字化管理”的關鍵邏輯是：
1.結構化指標體系：用指標分層、建立一二三級指標關聯關系的方式，穩定地反映企業經營中出現的指標數據異常。
2.分析異常：“業務指標體系”指出指標的異常變化，業務專家分析這個變化是需要改進的問題還是機會；一級指標的異常是哪些二、三級指標變化造成的，二、三級指標變化反映了哪些業務狀況的變化。
3.拿出措施及指標變化的預測：以往出措施不做指標變化的預測，這意味著措施成敗、效果無法評價。而在“成熟業務指標體系”下的措施，可以數字化跟進，可以數字化評價。
4.數字化復盤：下個月/季度，開“指標復盤會”/“經營分析會”時，上個月/季度的措施好壞得以評價，對事不對人，有可以幫助每個干部及組織的成長。
當然，要達到以上效果，有兩點需要強調：一是不要教條地把所有分析、措施硬往數字上靠，數字化是手段，業務才是目的；二是循序漸進，用產品迭代思維打造業務指標體系。
我們SaaS企業作為數字化管理工具的提供者，自己管理水平和數字化水平上去了，才能證明咱們的產品理念能幫到客戶。
所以這套體系不僅是用來做內部管理的，如果能通過我們的SaaS產品輸出給客戶就更有價值。
四、迭代過程
結果這么美好，但如何達到呢？
我用自己參加多家SaaS企業指標體系建設過程的經驗給大家列舉一下將經歷的各個階段：
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階段 |
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1 |
無指標體系：尚無定期開指標分析會的習慣，經營決策完全靠拍腦袋 |
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2 |
開始建立指標體系：堅持把指標分析會定期開起來（此時指標還很零散、缺乏系統結構，但“先有再好”） |
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3 |
逐漸迭代：優化指標體系的結構、用文字和公式明確每個指標的定義；建立會前、會中、會后流程及多次練習。 |
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4 |
數字化分析：能夠用一二級指標體系結構化展現業務狀況，并且能準確分析出指標異常背后的業務狀況、拿出相關聯的舉措。 |
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5 |
數字化應對措施及跟進：能夠預計采取措施后、到下次指標分析會時能達到的指標效果；團隊建立會后跟進、下次會前分析總結、不斷提升自身數字化管理水平的流程和習慣。 |
前文說過這個過程會需要4~8個周期（月或季度），很漫長；但在過程中秉承“快速迭代”的原則，每次指標分析會都會看到進步的效果。
五、關鍵動作
為了取得良好的結果，還需要設計關鍵動作。我羅列如下——
1、好的抓手
我們常說，一個好的機制勝過一萬遍日常管理。與其每次都指責干部們沒有數據意識、催促大家交數據分析報告，不如設計一個好的抓手。一般來說這個抓手可以是月度/季度“數據指標復盤會”或“經營分析會”——
因為到了時間要匯報，所以干部們必須準備好數據；
因為會上部門長需要做從數據分析出業務邏輯，所以他們也會事前做好準備......
當然，這還是只是低水平的“驅動機制”。
高水平的機制是 —— 從CEO到中基層干部，人人都靠數據說話，會從業務的角度分析數據、會從數據異常中發現問題和機會，從而促進業務發展。
2、厘清設計指標體系的邏輯和原則
指標設計不能浮于表面。我這篇文章末尾也會為大家提供一些參考的指標，但如果只是拿去生搬硬套，而不結合自家業務特性（包括產品、市場、組織、文化的特點），將有害而無益。
在很多具體指標的設計上，則需要發揮微創新精神，基于框架不斷迭代修改。
舉個例子，高客單價產品的市場投入產出比（ROI）一直是大家關注而難以準確獲得的指標。這里有成交周期長、過程難以跟蹤、銷售與市場部門配合不足等原因。
那我們能否把“線索-成交ROI”轉換成“線索-商機確認ROI”？這樣可以縮短衡量周期，加快對市場投入動作的校正頻率。
凡此種種，必然與對業務的深度理解有關。這也是為何我在前文強調建立指標體系的主體是業務部門，財務、戰略等部門可以提供套路、輔導和進行指標體系的運營。
3、每次做新的分析材料前，復盤上次會議材料和筆記。
因為業務部門負責人都很忙，我發現大家容易到deadline前抓起事情就干，卡點做完指標匯報材料才發現上次匯報的錯誤和漏項這次并沒有補上；上次說好要回顧的指標這次也沒有涉及。
這當然可以通過管理流程來要求，但更關鍵的是每個干部對自身管理水平的不斷要求。忙碌可以是不被責備的借口，卻成為不成長的原因。
在實操中，我也會幫助陪跑企業做一些匯報材料的PPT模版給大家，并與每個部門溝通其業務特點如何在指標匯報中展現和解讀，幫助大家上手。
六、結尾
本文開篇提到了《SaaS創業路線圖（181）上市SaaS公司財務管理實戰》，那篇文章講財務指標體系如何建立、以及如何指導業務管理。而今天講的業務指標與財務指標是相融合的。懂財務、又懂業務的管理者會把兩者結合在一起使用。
今天這篇建設業務指標體系的文章，只能把我過去一年在兩家SaaS企業做的相關工作說一個大概。落到實操上，還有很多具體問題需要解決。例如如何在穩定的指標定義下，通過柱狀圖/折線圖反映該指標的真實變化狀況？如何抓住異常？如何從一級指標breakdown到二級指標？重要、復雜的二級指標下是否還需要設置三級指標等等。
如在實操中遇到問題，歡迎大家后臺索要我的微信號一起探討。
附件：SaaS公司業務指標體系模版
說明1：請結合自家業務有辨別地挑選和使用；使用過程中歡迎與我交流探討。
說明2：每套指標都有自身的目的，這個指標體系是用于支撐業務決策的。如果是設置KPI、對投資人回報，可能需要進行調整。
