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SaaS產品經理與B端產品經理，原來不是一回事？

戴珂
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2021-11-02 10:11
2117次閱讀
因為與幾家職業培訓和課程服務公司的合作關系，后臺經常會收到產品同學的提問。比如：
“我原來在國外一家SaaS公司做產品，為什么在國內SaaS公司工作，反而覺得更吃力呢？”。
“我都做了5年的軟件，能轉為SaaS產品經理嗎？需要怎么轉？”。
“我有將近10年的ToB項目經驗，這對做SaaS產品有優勢嗎？”。
“招聘SaaS產品經理的畫像是怎樣的？”
“怎么考核SaaS產品經理呢？”... ...
諸如此類的問題，雖然無法一一回答。但對于做SaaS產品，還是有很多不同的原則、技能和崗位要求的。
無論從哪個角度看，SaaS產品經理和B端產品經理的差別，還是非常大的。
總的來說，所謂B端產品經理的畫像比較籠統；而SaaS產品經理所要求的產品方法論和關鍵能力，一般B端產品經理并不具備。
所以，按照B端產品經理的要求，去做SaaS產品，就可能會產生上面那些問題和困惑。
究竟SaaS產品經理和B端產品經理有哪些根本不同？這些差異又將會產生什么影響？我們從四個方面來做一比較。
  • 對SaaS的認知不同
  • 做的不是一類產品
  • 產品觀不同
  • 做產品的方式不同
什么是SaaS？這個問題對于大部分ToB產品經理來說，有一個認知誤區。
SaaS不就是一個標準軟件嗎？無非就是把它們放在云上而已。
這里面的誤區其實是兩個.第一認為SaaS是軟件，第二說SaaS是標準軟件。如果產品經理真的這樣認為，這種SaaS產品大概率會砸手里，賣不出去。為什么？
若真把SaaS當作一個在線標準化的軟件，那軟件公司早就做成了，還有SaaS創業者什么事？
無論怎么說，仍有很多產品經理堅持這一認知。他們的理由是，你看美國的SaaS，它們就是云上軟件，也沒有特別區分是軟件還是服務啊。
坦率講，既然在中國創業，就得結合國內的企業環境，不能老拿國外SaaS說事，全面照搬。
的確，美國確實不用區分SaaS是軟件還是服務。因為軟件經過30多年的發展，早已廣泛融入企業，運營與軟件密不可分。軟件就是服務已深入人心，無論是把SaaS當作軟件、還是服務，在用戶眼里并無區別。
然而，國內的情況是，你如果去向企業賣軟件，客戶立馬捂緊腰包。因為在多數經營者認知中，軟件與經營之間沒有多大聯系。如果非要說有，那也是軟件廠商制造的、難以驗證的那些概念。不但廣大的SMB不認同，大企業也很難認同。
所以，無論是向SMB賣軟件，還是向大企業賣“標準”軟件，這兩件事在國內都是比難還難的事。
SaaS即軟件的認知，直接就把產品經理的路給堵死了。
產品有無數種分類，但是從大的形態上，可以分為一般產品和服務產品。
產品時代，產生了通常意義上的產品；服務時代，產生了所謂服務產品。無論從哪個角度看，二者有很大區別。
通常，一般產品是有形的，而服務產品是無形的。比如航空公司，一定需要用到飛機這個產品，但航空服務的產品卻不是飛機，而是運載服務。
回到SaaS產品主題，SaaS中的軟件相當于飛機，而SaaS本身則相當于是運載服務。所以可以說，SaaS企業的產品是服務，或者說是服務產品。
無論是SaaS、還是其它ToB產品，都有個價值認知點的問題。所謂價值認知點，就是在哪里達成價值共識；基于這一點上的共識，才能達成交易。
區分產品和服務產品的根本目的，在于客戶的價值認知點不同。一般產品是對功能認知；而服務產品是對期望認知。二者的成交原理不同，價值（價格）認知不同，還有交易方式的等等不同。
不同的價值認知點，實際上已經說明了產品和服務產品，是兩類不同的產品。
所以，所謂B端產品經理，面向一般意義上的ToB產品沒有問題；而SaaS作為服務產品，則一定需要不同產品觀和不同技能的SaaS產品經理。
就像你不能讓飛機設計師，去規劃和設計航司的服務。
一般ToB產品的價值認知點是約定的功能，它們可以是客戶提出的功能要求，也可以是合同中約定的功能。只要交付的產品達到約定功能，認為交易即可能達成。
也就是說，B端產品經理，能看到最遠的就是功能層面。
但對于服務產品來說，其價值認知點是客戶的服務期望。只有客戶的體驗感知達到或超過服務期望，交易才可能達成。
即SaaS的產品經理，必須看到客戶期望層面才行。
這里舉一個例子說明二者之間的差別。比如一個SCRM軟件，它的價值認知點是利用技術獲取流量的工具，這是一個功能約定。但如果把它當作一項獲客服務，其價值認知點是“每天獲取到不少于50個有效線索”（銷售目標才有可能達成），很顯然這是一個客戶期望。
可以看出，做ToB產品與做SaaS產品的差別，主要是價值認知點的差別，這決定了產品經理的眼界，所能看到的最遠距離。
也就是說，對于B端產品經理，只要按照規格化需求做出產品就算大功告成。但是，對于SaaS產品經理來說，因為服務產品并沒有明確的規格；而洞悉客戶的服務期望，并能滿足期望要求，則要難得多。
無論是SaaS、還是其它ToB產品，拼的就是差異化。
不幸的是，一般產品的差異化越來越小。比如說軟件的功能越來越同質化，對此產品經理無計可施。
但是，基于軟件的SaaS服務，卻可以產生差異化的效果。就像不同的航空公司，所用的飛機型號一樣，但不同航司的服務水平，可能是天差地別。
做一般ToB產品，講求理解用戶需求，再把需求轉化為功能。但一旦需求理解有偏差，整個系統就會發生傾斜。要想修復，就要重新回到需求。
這個過程的問題是，發現和確認一個需求偏差的過程很長；修改和發布的過程也很長。
所以，對于產品經理的要求是必須一次就做對。顯然，這個要求有點高。
做SaaS，則是不同的方法。
一個成功的SaaS定位，首先必須是深刻理解用戶的服務期望，據此選擇基本的實現方案。這一步同樣不能跑偏，否則就要推倒重來。
但是，這個過程并不要求產品經理必須具備一步到位的能力，因為實現方案的改進和調整的機會，在上線后也是大量存在的。即根據用戶的使用行為數據，調整實現方案。
所以，SaaS產品經理必須具備期望假設能力和數據敏感性。即根據使用者大量的行為數據，驗證和修正之前的期望假設，再迭代實現方案。
在迭代的頻度上，SaaS并沒有軟件的定期升級計劃。根據隨時的數據指示，在用戶沒有感覺的情況下，就能使客戶的體驗感知，越來越接近客戶的期望。
正是因為SaaS的數據反饋特點，給了SaaS產品經理一個得天獨厚的服務優化條件。
所以說，做SaaS，本質上玩兒的是一個數據的游戲。比起B端產品經理中規中矩的產品方式，要有趣得多。
實際上，從整個產品過程來看，對SaaS和ToB產品經理的要求還有很多不同。只不過上述四個方面的差異，對于SaaS創業影響是最大的。
一般ToB產品的價值認知點是約定的功能，它們可以是客戶提出的功能要求，也可以是合同中約定的功能。只要交付的產品達到約定功能，認為交易即可能達成。
也就是說，B端產品經理，能看到最遠的就是功能層面。
但對于服務產品來說，其價值認知點是客戶的服務期望。只有客戶的體驗感知達到或超過服務期望，交易才可能達成。
即SaaS的產品經理，必須看到客戶期望層面才行。
這里舉一個例子說明二者之間的差別。比如一個SCRM軟件，它的價值認知點是利用技術獲取流量的工具，這是一個功能約定。但如果把它當作一項獲客服務，其價值認知點是“每天獲取到不少于50個有效線索”（銷售目標才有可能達成），很顯然這是一個客戶期望。
可以看出，做ToB產品與做SaaS產品的差別，主要是價值認知點的差別，這決定了產品經理的眼界，所能看到的最遠距離。
也就是說，對于B端產品經理，只要按照規格化需求做出產品就算大功告成。但是，對于SaaS產品經理來說，因為服務產品并沒有明確的規格；而洞悉客戶的服務期望，并能滿足期望要求，則要難得多。
無論是SaaS、還是其它ToB產品，拼的就是差異化。
不幸的是，一般產品的差異化越來越小。比如說軟件的功能越來越同質化，對此產品經理無計可施。
但是，基于軟件的SaaS服務，卻可以產生差異化的效果。就像不同的航空公司，所用的飛機型號一樣，但不同航司的服務水平，可能是天差地別。
做一般ToB產品，講求理解用戶需求，再把需求轉化為功能。但一旦需求理解有偏差，整個系統就會發生傾斜。要想修復，就要重新回到需求。
這個過程的問題是，發現和確認一個需求偏差的過程很長；修改和發布的過程也很長。
所以，對于產品經理的要求是必須一次就做對。顯然，這個要求有點高。
做SaaS，則是不同的方法。
一個成功的SaaS定位，首先必須是深刻理解用戶的服務期望，據此選擇基本的實現方案。這一步同樣不能跑偏，否則就要推倒重來。
但是，這個過程并不要求產品經理必須具備一步到位的能力，因為實現方案的改進和調整的機會，在上線后也是大量存在的。即根據用戶的使用行為數據，調整實現方案。
所以，SaaS產品經理必須具備期望假設能力和數據敏感性。即根據使用者大量的行為數據，驗證和修正之前的期望假設，再迭代實現方案。
在迭代的頻度上，SaaS并沒有軟件的定期升級計劃。根據隨時的數據指示，在用戶沒有感覺的情況下，就能使客戶的體驗感知，越來越接近客戶的期望。
正是因為SaaS的數據反饋特點，給了SaaS產品經理一個得天獨厚的服務優化條件。
所以說，做SaaS，本質上玩兒的是一個數據的游戲。比起B端產品經理中規中矩的產品方式，要有趣得多。
實際上，從整個產品過程來看，對SaaS和ToB產品經理的要求還有很多不同。只不過上述四個方面的差異，對于SaaS創業影響是最大的。
本文經授權轉載自微信公眾號：ToBeSaaS

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原文標題： SaaS產品經理與B端產品經理，原來不是一回事？

本文由作者原創發布于36氪企服點評；未經許可，禁止轉載。

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