OPM是什么？和OKR有什么關(guān)系？

OPM指“OKR+PM（Projectization Management，項目化管理）”， 如圖 3-26 所示。僅僅有 OKR 是完全不夠的，它只解決了“我們要到哪兒以及我們達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)是什么”的問題，為了達(dá)成目標(biāo)，我們更多需要通過項目化管理的方式做好執(zhí)行。

同時，良好的項目化管理也有利于更好地打破部門壁壘，促進團隊分工協(xié)作。

舉一個實際案例。我們咨詢團隊的一個真實 OKR 是這樣的： 我們的目標(biāo)是“全面出擊，打響 OKR 專業(yè)服務(wù)”，其中一個 KR 是“為 500 家企業(yè)提供 OKR 咨詢服務(wù)”，那么到了 Task（任務(wù)）的層面，我們的 Task 可能包括“推出 5 個標(biāo)準(zhǔn)課程”“上線 10 期線上課程”， 另外，為了能夠達(dá)成這個 KR（關(guān)鍵結(jié)果），我們可能要從線索的獲取出發(fā)，因此有一個 Task 就是“舉辦 30 場線下活動”，如圖 3-27 所示，每一場線下活動就是“線下活動”這個項目中的相關(guān)任務(wù)。

正是由于這樣的原因，我們建議在部門級 OKR 制訂時，通過外部團隊進行引導(dǎo)，同時個人級 OKR 不要求強制推行。人的創(chuàng)新能力的培養(yǎng)與思維模式的升級、轉(zhuǎn)變都需要一定的時間，OKR 在運行一段時間后，也會對這兩點的改善起到促進作用，從而形成良性循環(huán)。

具體的線下活動，我們是通過 PM（項目化管理）的方式進行的。在這里，我們打破了部門壁壘，不把線下活動作為部門事項， 而是將每個月的活動以月為組建立任務(wù)，在任務(wù)下有不同子任務(wù)的分工，各個部門的同事都會參與進來，承擔(dān)不同的職責(zé)，如圖 3-28 所示。

比如我們活動組的小伙伴負(fù)責(zé)活動的策劃和執(zhí)行，我們咨詢組負(fù)責(zé)出講師和內(nèi)容，銷售部門的同事負(fù)責(zé)意向客戶的邀請，設(shè)計組的同事負(fù)責(zé)物料的設(shè)計等……項目任務(wù)可以與 OKR 進行關(guān)聯(lián)， 通過這樣的關(guān)聯(lián)，我們非常清楚這一個任務(wù)和哪些 OKR 是相關(guān)的， 以便在更新和復(fù)盤時進行分析，同時對這一個項目實現(xiàn)到個人級OKR、部門級 OKR 和公司級 OKR 的追溯，非常清楚這樣一件事對相關(guān)人員在更高的層面上是如何協(xié)同聯(lián)系的，在工作中便能夠更好地進行協(xié)同和配合。

同時，由于所有的流程、信息、溝通、文件等都沉淀在項目記錄里，非常有利于為我們提供探索成功實踐的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并基于此通過 SOP（Standard Operating Procedure，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程）將最優(yōu)實踐流程規(guī)范、固化。

OKR 和 PM 都是有效的運營驅(qū)動機制，二者強強聯(lián)合，才能真正讓企業(yè)的戰(zhàn)略得以落地執(zhí)行，強化“團隊”而非“部門”，提 升企業(yè)的協(xié)同力和執(zhí)行力。