SaaS創(chuàng)業(yè)路線圖之產(chǎn)品打磨階段各個(gè)角色怎么配合？

產(chǎn)品需求調(diào)研的環(huán)節(jié)，不是只產(chǎn)品經(jīng)理的事兒，產(chǎn)品經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該去客戶現(xiàn)場(chǎng)了解需求，但主導(dǎo)產(chǎn)品調(diào)研的，反而應(yīng)該是營(yíng)銷能力強(qiáng)的人。如果創(chuàng)始人又有產(chǎn)品背景，又有營(yíng)銷能力，當(dāng)然最好。如果創(chuàng)始人是技術(shù)范兒的，務(wù)必在早期就找一個(gè)營(yíng)銷能力強(qiáng)的合伙人。

今天我就專門講講產(chǎn)品調(diào)研階段的原則。

最近我深聊過的20多個(gè)SaaS公司中，有幾個(gè)就在產(chǎn)品調(diào)研階段。我看到其中大部分都犯了這樣的錯(cuò)誤：有了一個(gè)產(chǎn)品方向后，產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)調(diào)研進(jìn)行地很簡(jiǎn)略，然后在辦公室里，用工程師的“完美主義 + 系統(tǒng)邏輯”主導(dǎo)研發(fā)工作。

雖然不是閉門造車，但顯然“閉門”的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在一線與客戶交互的時(shí)間。最后結(jié)果呢？經(jīng)過幾個(gè)月的研發(fā)后，剛剛到位的營(yíng)銷人員拿著產(chǎn)品見客戶，發(fā)現(xiàn)完全沒有切到客戶痛點(diǎn)，產(chǎn)品和營(yíng)銷的兄弟都垂頭喪氣......

聽說另一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)犯的錯(cuò)誤是這樣：美其名曰“大范圍市調(diào)查”，叫幾個(gè)位實(shí)習(xí)生做了上百家客戶的調(diào)研，一看調(diào)研報(bào)告，就像說人人都有2個(gè)胳臂2條腿一樣，抓不住深度的需求。和個(gè)人消費(fèi)者不同，因?yàn)榻M織和業(yè)務(wù)復(fù)雜，企業(yè)客戶大多是說不清楚自己需要什么的。那個(gè)著名的例子不是說嗎？客戶說要讓馬車更快，實(shí)際上應(yīng)該給他汽車。

聽梁寧老師的“產(chǎn)品思維”課，她的建議是，toC產(chǎn)品打痛點(diǎn)、打爽點(diǎn)都行，但toB產(chǎn)品只能打痛點(diǎn)。

而且C端需求比較感性，B端需求非常理性，別想拿“未來”的東西忽悠我“現(xiàn)在”的錢！

此外，toB與toC相比，還有一個(gè)很大區(qū)別 —— 客戶需求一致性較差。換句話說，即使在一個(gè)行業(yè)里，各個(gè)企業(yè)間的業(yè)務(wù)和組織差異就很大。也許一個(gè)創(chuàng)意點(diǎn)子在創(chuàng)始人頭腦里很完美，但一到市場(chǎng)上，必然面對(duì)南北差異、一二三線城市差異、規(guī)模差異、老板素質(zhì)差異，甚至門店位置差異的問題。不同客戶的需求有偏差，找到共性需求成為很大的難題。

正確的方式應(yīng)該如何操作？我建議用以下調(diào)研框架來解決產(chǎn)品打磨的問題：

1、任何行業(yè)市場(chǎng)都需要細(xì)分，要做廣度調(diào)研，弄清楚這些目標(biāo)客戶有哪些主要屬性，每一類客戶數(shù)量大致有多少、需求緊迫性及購(gòu)買力如何？

2、選擇頭部3~4個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，在這個(gè)特定范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)研，才有機(jī)會(huì)找到共性需求。調(diào)研最好是創(chuàng)始人、產(chǎn)品經(jīng)理、營(yíng)銷合伙人一起上，分別把握產(chǎn)品價(jià)值、產(chǎn)品體驗(yàn)和未來產(chǎn)品是否可賣。創(chuàng)始人夠牛能夠三合一，效率更高；但這樣創(chuàng)業(yè)一路會(huì)有點(diǎn)兒孤獨(dú)哈圖片。

3、我把客戶對(duì)SaaS的需求分2類：基礎(chǔ)功能需求（例如會(huì)員管理）和增值需求（例如幫門店老板增加收入）。正常情況下，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)說，必須得有會(huì)員管理模塊才能存儲(chǔ)客戶數(shù)據(jù)啊，所以得先做會(huì)員系統(tǒng)，再做增值模塊。可問題是，會(huì)員系統(tǒng)早就有人做過無數(shù)次了，憑什么別人做出來賣不好，你的做出來就能賣得出去？

大家如果都卡在了“客戶用不好會(huì)員系統(tǒng)，因此沒機(jī)會(huì)用更深、更有價(jià)值的功能”，那我認(rèn)為就要在產(chǎn)品上想盡一切辦法，讓客戶直接用“有價(jià)值的”功能，把不好用的功能跳過去！

也就是說，咱們要“逆向”設(shè)計(jì)這類商業(yè)SaaS，讓價(jià)值需求優(yōu)先于基礎(chǔ)功能需求。這點(diǎn)說服產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)很難，我干過8年研發(fā)，知道技術(shù)男們對(duì)邏輯嚴(yán)密的要求有多高圖片但一定想清楚，如果突破不了第一關(guān)（讓客戶用），后面所有的努力都沒有意義。

4、不要想一次把功能做完整和閉環(huán)，新產(chǎn)品應(yīng)該勝在“鋒利”而非“完整”。

那么在實(shí)際運(yùn)作中，還有個(gè)組織方式的問題。產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)老大、營(yíng)銷老大，大家通過接觸一線和系統(tǒng)思考，對(duì)不同的選擇有不同的想法，為每個(gè)小點(diǎn)爭(zhēng)論不休......那最后應(yīng)該聽誰的？

首先，我建議讓大家充分表達(dá)意見，但創(chuàng)始人要分得清楚，哪些是關(guān)鍵問題，值得反復(fù)探討；哪些是非關(guān)鍵問題，你就必須設(shè)置關(guān)閉deadline。時(shí)間一到，創(chuàng)始人立即拍板關(guān)閉。老板和拍板就是一個(gè)“板”啊！快速出原型見客戶最重要，不要花費(fèi)太多時(shí)間“閉門”討論。

這里還有一個(gè)分支問題，也是最近我在中歐商學(xué)院、在mini創(chuàng)業(yè)營(yíng)多次和同學(xué)在討論的，就是在大公司里孵化新項(xiàng)目的尷尬局面。

很多大公司設(shè)立了新項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但這些團(tuán)隊(duì)由于自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在薪資上、工作方式上、激勵(lì)方法上與老團(tuán)隊(duì)完全不同。我認(rèn)為大老板一定要給內(nèi)部孵化的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)立的資源，在人事和管理制度上、辦公區(qū)域上、甚至在公司架構(gòu)上，要讓創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立空間。否則新組織根本沒機(jī)會(huì)生存。

舉個(gè)真實(shí)的場(chǎng)景，一個(gè)公司里，新項(xiàng)目的很多決策需要上公司管理例會(huì)，老部門的大佬畢竟是公司元老、手握公司主要營(yíng)收，說難聽點(diǎn)兒，“你們新項(xiàng)目這些人就是我養(yǎng)的”。在這個(gè)場(chǎng)景下，你可以想象，多數(shù)新項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是不敢據(jù)理力爭(zhēng)、要些特殊政策的......

MVP方法論也有“短視”的問題，可能放棄了需要長(zhǎng)期投入但更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以MVP也要辯證看，關(guān)鍵還是創(chuàng)始人的判斷。開玩笑地說，即使創(chuàng)始人錯(cuò)了，也應(yīng)該聽他的。團(tuán)隊(duì)就是因?yàn)樗⒁驗(yàn)檫@個(gè)創(chuàng)意聚到一起，成也蕭何、敗也蕭何，只有蕭何。

換句話說，沒有決斷力的，做不好創(chuàng)始人。

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