在OKR制度中怎么應用“以終為始”思維？

我們知道設定一個有意義的目標其實是在明確一個結果。

我們通過一個例子說明這一點，絕大多數(shù)企業(yè)剛開始寫 OKR 的時候，會把 OKR 寫成工作計劃書或任務分解，我們從中隨便找一個例子出來。

目標：降低臺風造成的損失。

關鍵結果 1：準備防汛沙袋 30 個。

關鍵結果 2：清洗園區(qū)道路上的 45 個雨篦子。

在看過前面的文章后，我們知道這組 OKR 其實有問題， 這是一個操作手冊式的東西，它告訴企業(yè)員工，只要做了這兩件事情，就可以降低臺風造成的損失。在這兩件事情上不需要有任何其他的思考，員工只須照做就行。30 個防汛沙袋和降低臺風造成的損失就這樣被連接起來，這個崗位的人日復一日地重復這件事情： 臺風一來，就準備防汛沙袋。

把 OKR 用成了 KPI 的中國企業(yè)大量存在。

我們知道，關鍵結果是目標的可量化標準。關鍵結果是用來 進一步解釋或證明目標的，以上面的例子來說，關鍵結果要表明怎 樣才叫降低，降低了多少？關鍵結果是目標的結果。那么，按照OKR 的要求，這組 OKR 可以調整為：

目標：降低臺風造成的損失。

關鍵結果 1：臺風造成的實際損失較同期降低 90%。

關鍵結果 2：強臺風以下（12 ～ 13 級），做到零損失。

好，看完這個例子，我們談談 OKR 和以終為始之間的關系。

“以終為始”是史蒂芬·柯維（Stephen R.Covey）在《高效 能人士的七個習慣》中提到的第二個習慣。

簡單地說，在著手開展一項工作之前，需要明確一個終點或結果。比如我們要新開一個微信公眾號，首先需要確定兩個月以后 這個公眾號有多少關注量。我們要降低臺風的損失，首先要明確降 低多少，是只要降低就行，還是極大程度地降低，比如降低 90% 的程度。確定了這個終點或結果之后，再著手開展具體工作。這是 兩次創(chuàng)造過程，先描繪出一個愿景，然后在實際工作中向著愿景 努力。

我們可以簡單理解出三層含義：第一，做事情要有目標；第二， 這個目標要夠具體；第三，這個目標要有意義。

上面的例子，只透露出降低。沒明確降低多少，我們只是為 了降低而工作，卻不是為了降低 90% 而工作。舉個極端的例子， 團隊中可能有人為了降低 90% 而工作，有人為了降低 1% 而工作。

OKR 式的目標被劃分為目標和關鍵結果兩個部分，就像硬幣的正反兩面。目標描述這個目標大的方向，關鍵結果描述這個目標 的終點。所以在工作中，制定 OKR 式的目標即是在踐行“以終為始”的思維，OKR 是“以終為始”這種思維在企業(yè)運行過程中的“應用程序”，也就是說，企業(yè)目標既要有明確方向，又要有具體結果。

時間久了，企業(yè)員工會形成一種習慣。“我要降低臺風造成的損失”這句話，會變成“我要把臺風損失降低 90%”。假如我們在此基礎上，每周找一個固定的時間去回顧這個目標，做“降 低 90%”這件事的跟進：

第一周的周二，降低程度到了 10%；第 二周的周二，降低程度到了 20%；第三周的周二，降低程度到了 30%。那我們就知道第四周很難做到降低程度到 90%。這種跟進和記錄的方式，取代了過去“匯報式”的周會，比如負責人每周二會 報告說準備了幾個防汛沙袋，掏干凈了幾個雨篦子。更高層的管理者往往不需要知道下屬做了什么，只需要知道下屬做工作帶來的結果是什么。

這也讓整個企業(yè)漸漸形成一種就事論事、結果導向的氛圍。 大家開會用數(shù)據(jù)說話，以客觀結果為依據(jù)，減少那種績效考核式的 匯報。一個附加的效果是，所有人都會更加重視客觀數(shù)據(jù)。

實際工作中，我們發(fā)現(xiàn)貫徹“以終為始”思想會有三個不同的層級：

第一，定目標時，沒有做法和途徑，只有結果；

第二，企業(yè)形成就事論事、結果導向的氛圍；

第三，能夠獨立思考，對目標和關鍵結果的關聯(lián)有出色的洞察力。