在OKR制度中怎么應(yīng)用“公開透明”思維？

“公開透明”思維是從 OKR 的運(yùn)行要求上體現(xiàn)出來的，我們知道 OKR 一旦制訂，要求全員公開。2019 年百度和今日頭條這兩家企業(yè)在這件事情上做出了表率。

李彥宏通過媒體公布自己的 OKR，張一鳴每隔兩個(gè)月召開 OKR 大會(huì)，公開自己的 OKR，接受所有人的提問。兩位管理者在企業(yè)內(nèi)部都先“打了個(gè)樣”，創(chuàng)始人的目標(biāo)都向社會(huì)公布了，作為員工，你還有什么可藏著掖著的？

他們?yōu)槭裁催@么做呢？

我們先看一個(gè)咨詢過程中的真實(shí)案例。 2017 年，北京有一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，80 多人的規(guī)模，老板化名為張總。這家公司的產(chǎn)品研發(fā)是核心，也有市場和銷售團(tuán)隊(duì)。OKR 咨詢過程中，我們問張總：“您今年最重要的事情是什么？”

張總不假思索地回答：“提高營收、降低產(chǎn)品壁壘、提高組織管理水平。”

緊接著，我們又問張總：“你們企業(yè)這 80 多人跟你想的一 樣嗎？”

短暫地遲疑后，張總答復(fù)我們：“應(yīng)該清楚，我們決策層、 中層的會(huì)議應(yīng)該都在反復(fù)提這 3 件事。”

然而事實(shí)并非如張總所想的那樣。我們給 80 多名員工發(fā)布了 一道多選題：你認(rèn)為企業(yè)今年最重要的 3 件事是什么？答題時(shí)間 5 小時(shí)，備選答案有 10 個(gè)，除了張總心目中的 3 件事之外，我們加 入了其他 7 個(gè)干擾項(xiàng)，比如提高品牌價(jià)值、拿到融資等，調(diào)研結(jié)果如圖 4-1 所示。

張總的兩個(gè)目標(biāo)在全員心目中只占 4% 和 7%。

這就直接地說明了一個(gè)問題，組織內(nèi)的大多數(shù)人跟老板都沒在一條船上，努力的方向各異，勁兒都沒使在同一個(gè)點(diǎn)上。

我們跟張總分享了一些數(shù)據(jù)，告訴他這種情況并不是個(gè)例。 在我們做過的幾百家企業(yè)里面，這種情況十分普遍。我們調(diào)查了客戶企業(yè)的員工對(duì)當(dāng)年最重要目標(biāo)的知曉度，結(jié)果顯示約 90% 的員工并不清楚老板這個(gè)月最關(guān)心的目標(biāo)和進(jìn)度狀況，以及整個(gè)企業(yè)的具體年度目標(biāo)。

如果關(guān)于目標(biāo)和進(jìn)度的這些內(nèi)容在企業(yè)層面沒有公開，企業(yè)所有人就不可能有共同的認(rèn)知；如果公開方式是通過層層傳達(dá)的方 式，信息的準(zhǔn)確性會(huì)逐層降低。最好的辦法是要有一個(gè)公開的地方， 讓員工可以突破時(shí)間和空間的局限，隨時(shí)隨地看到企業(yè)的目標(biāo)和進(jìn)度狀況。例如在出差的高鐵上，員工打開手機(jī)就能看到老板這個(gè)月 關(guān)心的目標(biāo)進(jìn)度。

讓公司所有人有機(jī)會(huì)看到目標(biāo)和進(jìn)度，這才有后續(xù)的無限可能，但僅僅是把目標(biāo)和進(jìn)度公示出來才只是第一步，OKR“公開透明”的思維更重要的意義體現(xiàn)在后續(xù)的溝通上。

再舉一個(gè)我們遇到過的例子。

某設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的老大認(rèn)為團(tuán)隊(duì)這一年的目標(biāo)是： 目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 他對(duì)這個(gè)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)是：

關(guān)鍵結(jié)果 1：實(shí)現(xiàn)銷售額 ×××、利潤 ×××。

關(guān)鍵結(jié)果 2：建立商務(wù)、設(shè)計(jì)、行政等系統(tǒng)的規(guī)范流程。

關(guān)鍵結(jié)果 3：在一個(gè)標(biāo)志性品類中建立公司的品牌知名度。

我們問他：如果你只告訴別人你的目標(biāo)，不公布你的關(guān)鍵結(jié)果， 讓你的管理層照著你的目標(biāo)來寫關(guān)鍵結(jié)果，會(huì)是什么樣呢？

這其實(shí)就是 OKR 落地過程中的 OKR 草案提交環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)我們建議老板只寫目標(biāo)，管理層共同討論出關(guān)鍵結(jié)果，即標(biāo)準(zhǔn)， 再跟老板溝通。這樣做的好處有以下幾點(diǎn)：

（1）老板可以知道管理層怎么想的；

（2）老板有機(jī)會(huì)看到自己沒有想到的部分；

（3）管理層可以試探老板的“底線”。

這樣做其實(shí)還有更為復(fù)雜的價(jià)值，在不同企業(yè)、不同場景都不大一樣，簡單地說，回到這個(gè)例子，假如公司的人力資源總監(jiān)看到老板這個(gè)目標(biāo)，他也許會(huì)這么想：“老板想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，那就得有源源不斷的人進(jìn)來，我得留住優(yōu)秀人才，剔除跟團(tuán)隊(duì)不合適的人。”這就跟老板心里的“建立行政系統(tǒng)規(guī)范流程”對(duì)應(yīng)上了。 但是，如果他這么想呢？

? 持續(xù)發(fā)展，就是得開源節(jié)流，我就負(fù)責(zé)好節(jié)流吧，縮減團(tuán)隊(duì)規(guī)模；

? 持續(xù)發(fā)展，就是得提高目前員工的人效，我要給他們賦能， 增加培訓(xùn)預(yù)算；

? 持續(xù)發(fā)展，就是……

一萬個(gè)人力資源總監(jiān)，就會(huì)有一萬種對(duì)老板目標(biāo)的解讀思路， 所以老板需要在關(guān)鍵結(jié)果上明確目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行上下對(duì)齊，統(tǒng)一 所有人對(duì)目標(biāo)的認(rèn)知。

OKR 草案的制訂就是一個(gè)經(jīng)歷多次反饋的溝通過程，這個(gè)溝通不是簡單地下達(dá)指令，而是找到雙方標(biāo)準(zhǔn)之間的差距，進(jìn)而協(xié)調(diào) 一致，可能是老板改變得多一些，可能是管理層改變得多一些，都有可能。

OKR 之所以被稱為一款溝通工具，除了上面提到的創(chuàng)建過程， 還有更新過程帶來的效果。接下來我們著重聊一下在更新 OKR 的 過程中，我們是如何溝通的。之前我們提到，OKR 的更新是 OKR 中最重要但也最容易被忽略的概念。其背后就透露著公開透明、溝 通反饋的思維。

2019 年 1 月 5 日，我們在北京的一場 OKR 沙龍有這么一個(gè) 例子：

目標(biāo)：打造世界上最牛的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

關(guān)鍵結(jié)果 1：將 A 級(jí)工程師占研發(fā)團(tuán)隊(duì)的比例由 20% 提升到 30%。

關(guān)鍵結(jié)果 2：從競爭對(duì)手公司挖到 10 名專項(xiàng)技術(shù)牛人和學(xué)科 帶頭人。

假設(shè)該團(tuán)隊(duì)的 OKR 執(zhí)行細(xì)則規(guī)定每周更新一次。那么該目標(biāo) 負(fù)責(zé)人王某則要在每周的一個(gè)固定時(shí)間（比如周二下午兩點(diǎn)整）打開這個(gè)頁面，花上 5 分鐘左右的時(shí)間，當(dāng)著團(tuán)隊(duì)所有人的面，把兩項(xiàng)關(guān)鍵結(jié)果當(dāng)時(shí)最新的結(jié)果填進(jìn)去。

第一個(gè)周二，占比是 20%，挖了 0 個(gè)人，王某就填上“20%”“0” 這兩個(gè)數(shù)值。

第二個(gè)周二，占比達(dá)到25%，挖來1個(gè)人，王某就填上“26%”“1” 這兩個(gè)數(shù)值。這就叫作 OKR 的更新。

如果整個(gè)組織的所有部門、所有人都按這么一個(gè)節(jié)奏更新 OKR。在高頻、短周期的健康更新之下，OKR 會(huì)帶來這樣的一個(gè)全員可見的項(xiàng)目進(jìn)度表，如圖 4-2 所示。

這個(gè)進(jìn)度表是動(dòng)態(tài)變化的，是全員針對(duì)不同項(xiàng)目進(jìn)行“有效溝通”的載體。

之前提到，好的關(guān)鍵結(jié)果是可量化的、客觀的、沒有什么議價(jià)空間的，一個(gè)初中生就可以簡單判斷出是否達(dá)成目標(biāo)。

這個(gè)更新是對(duì)客觀事實(shí)的高頻反饋。

我們知道，企業(yè)的管理者往往面臨三座大山：達(dá)成目標(biāo)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和認(rèn)清事實(shí)。

最難的也許是認(rèn)清事實(shí)。OKR 提供了一個(gè)高效的反饋通道。 在 OKR 更新制度之上的溝通，帶來的往往是有針對(duì)性的溝通。這就是 OKR 背后的另一種思維——公開透明，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的高頻反饋提供現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。

所以，我們看到，OKR 要求的公開透明有幾種不同的層級(jí)：

第一，向組織全員公開真實(shí)目標(biāo)，讓不同層級(jí)、不同部門的人看到；

第二，向所有人公開自己的真實(shí)想法并與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行充分的溝通和討論；

第三，向所有后來加入的新人公開老員工歷史上所有的目標(biāo)和達(dá)成情況。