OKR落地有哪幾個步驟？
根據我們服務國內外 200 多家企業實現 OKR 落地的經驗，我們將 OKR 落地步驟總結為圖 3-1 所示步驟，主要包括兩部分：一是從未實行過 OKR 的企業初次導入 OKR 時的步驟，如圖 3-1 左上 部分所示；二是企業導入 OKR 后是以周期為單位運行的，單周期 運行步驟如圖 3-1 右下部分所示。圖 3-1 所示的步驟缺一不可，按 正確的方法每一步穩妥落地，OKR 才能良好運行，并在企業中逐漸發揮出價值。
第一步：管理層變革決定
OKR落地的第一步，也是最關鍵的一步，在于管理層變革決定。 下面的公司管理變革場景或許會讓你覺得很熟悉：
老板一聲令下：“我們今年要 ×××”，下完命令后轉身忙碌不見人，下面的人按照對老板意圖的揣摩開始轟轟烈烈地啟動工作， 整個過程中老板再無參與，只是偶爾會找相關負責人問一句，最終成為了一場“雷聲大，雨點小”的運動，越來越做不下去，大家配合領導來一次逢場作戲，最終會心照不宣，不了了之。
你們企業的 OKR 或是其他管理變革都是這樣的，是不是？
如何打破這種存在已久的“變革疲勞”（Reform Fatigue）惡性循環？第一步很重要。管理變革導入的第一步，也是最關鍵的一 步，就是管理層變革決定。OKR 從戰略而來，本身也是一種管理戰略，OKR 的導入與實施本質上是一場管理變革。如果老板并不重視，沒有“充分認識到 OKR 的價值，并將導入 OKR 作為公司的工作重點，有計劃、有策略地逐步落地實施，作出承諾積極參與并關注整個過程，確保 OKR 穩步落地運行”的話，這場變革很大概率會跟上述場景一樣，在走個過場后無聲無息地流產。
我們團隊在迄今為止的服務過程中接了不少我們稱之為“爛尾樓工程”的項 目，這些項目大多如此，而比變革失敗更加可怕的是這種失敗所產生的后續影響。很多企業在導入 OKR 失敗后，由于之前不當的各種做法以及失敗后的沮喪，員工會不自覺地產生質疑與抵觸，當企業這時候再找到我們介入重啟時，員工的第一反應是：“為什么又 要來一次？憑什么這次就能成功？這次和上次不會有太大差別，一 定還會失敗的。”
變革所觸及的體制，根本上在于人，員工因前期 的失敗而失去信心，并在再次實施的過程中消極配合，變革的阻力相對第一次來說增加了很多。如果阻力過大，造成變革難以成功， 則之前所有的努力都會是沉沒成本，難以產生效益回報。當然，也并不是有阻力存在，再次變革就一定不能成功。
很多我們服務過的企業也是在它們初次的自我嘗試失敗后我們團隊才介入的，也取得了不錯的成效，甚至一些團隊正是因為之前自己嘗試失敗而對外部團隊更加信任支持，積極配合，產生了很好的效果。然而，如果能第一次就順利導入 OKR，將會最大程度地減少變革的阻礙，使公司全員能夠在持續的實時反饋中建立信心，從而更有利于推動變革，也能夠有效減少企業投入成本，縮短變革投資周期，盡早產生收益與回報。
我們認為 OKR 最大的成本在于：（1）人的學習和認知成本； （2）時間成本。一般到企業路演時，我們并不是告訴老板 OKR 有多好，實行一個周期后企業就能全員“打雞血”、半年后業績飆升、 一年后敲鐘上市……我們不是幫企業寫出絕佳的 OKR，讓企業能夠走上巔峰，而是提供 OKR 體系落地的方法論指導，至于 OKR 能夠在企業發揮多大的作用、產生怎樣的效果，得看企業員工的水平以及他們對 OKR 理解得怎么樣。在工作中很好地運用 OKR，這往往是需要一定時間的。
從認知、理解到應用，根據我們的經驗， 通常需要 2 ～ 4 個周期才能夠達到，再到良好運行，成為組織的語言與文化，發揮越來越顯著的作用，則需要更長的時間。通過管理變革重塑組織是一個長期的過程，如果管理層不能對此達成統一認知并下定長期奮斗的決心，則只會產生沉沒成本，永遠無法將成本轉化為回報與效益。
綜上，當企業初次導入 OKR，第一步也是最重要的一步是管理層的變革決定：
? 共同認識到 OKR 的價值（可參考本書價值篇的部分內容）、 必要性與緊迫性；
? 有計劃、策略地以正確的方式逐步落地實施 OKR，以身作 則參與，持續關注過程；
? 認識到管理變革、組織重塑是長期的攻堅戰，始終堅持。
第二步：建立團隊
在OKR 導入的初期，企業需要建立初步的OKR 導入管理團隊， 這個團隊的職責包括以下三點：
（1）了解 OKR 的基本概念與實施流程；
（2）負責外部 OKR 咨詢服務供應商選型采購；
（3）負責 OKR 工具供應商選型采購。
第一步的主要目的是為了能夠做好第二步和第三步，這里就需要提到引入“外腦”的必要性。我們在國內見過很多企業，老板認為 OKR 是個非常簡單的管理工具，把市面上所有的 OKR 圖書買回來讓高管讀完，讀完就開始自己實施 OKR，但是對于 OKR 的 具體落地步驟并不了解，OKR 的實施過程中很快會發現各種問題， 把 OKR 變成另一種 KPI、做著做著不知道怎么做下去、引入 OKR 變 成讓所有人非常抵觸的“爛尾樓工程”屢見不鮮，這種“爛尾樓工程” 我們見過不少，也接過不少。
專業的事還是需要交給專業的人做， 落地效果好不好，方式正確很重要。引入好的“外腦”，并不是企 業的消費和成本，而是非常有價值的投資，產生遠超預期的收益。
至于工具，企業也可以有不同的選擇，可以用 Google Docs、 Microsoft Excel，甚至在公司掛手寫白板，但如果想更好地管理體量相對較大的 OKR 體系并落地、實現全員實時協同與交互、更好地了解 OKR 進度、提高 OKR 運行效率與效果的話，可以采購專 業的 OKR 管理軟件。
信息化建設在現代企業管理中已成為必要的戰略，OKR 作為企業必備的運營管理體系，承接戰略落地執行， 在體系運行良好的情況下，IT 系統將使 OKR 體系如虎添翼，適配企業工作場景需求，協助提升企業效益。
第三步：實施規劃
在引入外部團隊后，公司需要對整體實施進行規劃，比如實施層級與基本流程。在實施層級方面，我們建議只在公司核心管理層部署，僅建立公司級與部門級OKR。OKR不是公司所有人的工作， 對人的要求也非常高，甚至根據我們在國內近 200 家企業的落地經驗來看，公司核心管理層具備 OKR 能力的高管都非常少。
OKR 對人還有更高一層的要求，簡而言之，是戰略視野的要求，這也是為什么很多企業的中高層都無法很好地為 OKR 作出貢獻，不僅僅是執行層員工，很多企業的中高層管理者也大多是在做“任務執行” 的工作，卻無法看到任務之后是什么，也就是現實情況是什么、我們有哪些做法、為什么要這樣做、具體如何去做等，這樣的思維并非為大多數人所具備，從思維的具備到能力的具備更是極大的挑戰。 企業有頂層工作，也有基層工作，對應不同崗位的能力要求，員工承擔不同的工作，有人是軍師，運籌帷幄，有人是將領，沖鋒陷陣， 沒有優劣之分，沒有必要讓所有員工“文武雙全”，公司高層管理者尚在“專業主義”下區分 CEO、CFO、CTO、CIO、CHO 等， 又何必強制員工“人人為將”呢？
人盡其能則為效。上來就盲目地全員推行，在所有人對 OKR 認知不足并且能力不一的情況下，公 司會出現“花式 OKR”，而且是“花式變形 OKR”，效果一定不盡人意。因此，我們建議僅在核心管理層實施，但也并不是說所有執行層員工一定不能參與 OKR，我們為有潛力、有能力的員工保 留充分的機會，公司 OKR 體系通常是全院公開透明的，個人級可自由參與。
由此可以發現，OKR 也是一個非常精準的人才識別機制，能夠主動參與并貢獻非常優秀 OKR 的執行層員工，是公司占 比不到 20% 的 MVP（Most Valuable Partners，最具價值合伙人）。 他們不僅是能夠出色完成本職工作的員工，更是“不安分”地跳出 “職責范圍”，能夠主動參與更高層面企業建設的貢獻者，他們的自我實現與企業發展高度契合，所以被我們稱為“MVP”，“P” 不是“People”或“Properties”，而是參與企業發展建設并不斷作出巨大貢獻的“Partners”——事業合伙人。
