海底撈 CTO 周浩運：餐飲行業的數字化之旅 | WISE 2021中國數字化創新高峰論壇

2021年12月13日，36氪“WISE2021中國數字化創新高峰論壇”在上海浦東新區香格里拉酒店舉辦，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企業服務等十個領域數字化轉型標桿企業為代表的「數字化行業變革者」及以數字化技術和解決方案提供方為代表的「數字化行業創新者」，共同探索新形勢下中國企業數字化轉型新路徑，講好中國數字化轉型的新故事。

如今中國數字經濟增速全球第一，2020年規模已近5.4萬億美元。"十四五"規劃綱要提出，到2025年，中國數字經濟核心產業增加值占GDP比重達到10%。中國14億人口超大體量的市場，造就了中國產業的完整性與獨特性。憑借數字化創新，中國公司將有機會成為改變全球競爭格局的關鍵力量。

在WISE2021中國數字化創新高峰論壇中，海底撈 CTO 周浩運以“餐飲行業的數字化之旅”為主題，分享了在數字技術賦權背景下餐飲行業的數字化轉型經驗。他認為：

1、企業在圍繞精細化管理去推動數字化時，最核心的關鍵詞就是“效率”：第一是提高信息流轉的效率；第二是提高信息處理和分析的效率；第三是提高業務迭代的效率。

2、如果我們提升整個信息流轉的效率，也是變相地幫助整個業務的運營效率做優化。

3、數字化是一個課題嗎？是一個項目嗎？我們覺得不是，它是一個持久戰，最終是一套方法論，一套關于從基于經驗、基于個人去做判斷，演變為基于數據、基于系統去做決策的方法論。

WISE 2021中國數字化創新高峰論壇

以下為嘉賓演講實錄，經36氪編輯整理

周浩運：

尊敬的各位來賓，非常感謝36氪的邀請，很榮幸有機會可以跟大家分享關于海底撈在餐飲行業數字化相關的探索。我是周浩運，目前負責海底撈數字化工作。

說到數字化，我們離不開具體的業務場景，所以首先和大家分享一下，目前餐飲行業面臨的一些痛點。

第一部分，是企業內部協同效率的問題。餐飲是一個什么樣的組織結構？它的整個辦公環境是一個分布式協同作戰的環境。每一個門店都是一個單獨的節點，計算節點也是決策節點，很多的決策和溝通是以門店為核心，門店去做決策。

門店管理組織結構

因此，如何讓門店的決策效率更高、解決問題效率更高，是非常重要的。我們在溝通過程中時常發現跨部門的協作會受到很多影響，舉個例子，門店發現會員登錄出現問題，負責對客接待的服務員需要找到店長，需要找客戶服務部門、會員運營部門、IT部門，這樣設計各部門協作時，會發現人找人、人找信息都存在著巨大的問題。所以在以門店為核心的商業形態里面，如何解決門店和各個部門協作解決問題，把顧客服務好是一個比較大的挑戰。

另外一個挑戰，是組織管理的問題。管理效率隨著門店業務規模擴張，整體的管理難度也在增加。當我們是一個初創的餐飲企業，在一個城市只有幾家店的時候，管理者實地走訪每一家店，線下去發現問題解決問題，已經足夠了。這種階段的門店管理，不需要任何的系統，也不需要復雜的數據。

但當我們逐漸開始面對跨城市、跨地域、跨國家，門店規模從幾家到幾十家到上千家的時候，我們會發現作為管理者，很難快速了解每家門店的實時動態和現狀。因此，會變相導致決策難度增加。

海底撈在做數字化運行的轉型和探索時，更多是圍繞著精細化管理去推動，這里面最核心的關鍵詞就是“效率”：第一是提高信息流轉的效率；第二是提高信息處理和分析的效率；第三是提高業務迭代的效率。

怎么理解？我們看信息流轉的效率。對于任何一家餐飲企業而言，我們提供給消費者的產品是一個非常重要、非常核心的元素。因此，如何讓產品盡可能的穩定、好吃、優質是一個重要課題。過往的場景中，我們發現處理門店問題的時候，存在效率低下的問題。

舉個例子，某門店在內部品鑒中發現菠菜質量不夠好，作為門店很難從食材處理上解決這個問題，需要反映到供應鏈部門解決。但在這個過程中，具體涉及采購問題、運輸問題、倉儲問題。從門店店長的視角出發，他很難掌控整個問題解決的效率。他只能把問題上報給供應鏈部門。站在供應鏈部門的角度，可能每天從上千家門店收集到各種各樣的問題，是否每一個問題都得到了真正的追蹤和解決？信息收集整理的過程也是依賴很傳統的郵件報備的方式。

供應鏈檢測系統

現在，我們內部上線了數字化系統，實現從問題的提報、分揀一直到最后的解決，全鏈路實時跟蹤，每一個業務的參與方都可以了解。我們可以通過數據分析，在問題解決的過程中，具體哪個節點是其中的瓶頸，以及我們能做哪些事情，去不斷優化解決問題的效率，最終提升全鏈路問題的解決效率。現在我們整體解決問題的效率，比以前提升了50%以上，所以我們提升整個信息流轉的效率，也是變相地幫助整個業務的運營效率優化。

提高整個信息流轉的效率

第二，是信息處理和分析的效率。餐飲行業過去非常傳統，運營大量一線門店的時候，作為管理者來講，很難確保每一個SOP流程制度都被執行到位。那么我們會有相應的巡檢小組到各個門店實地走訪，過往的傳統模式是巡檢小組基于一個Word文檔，甚至是線下口頭相傳的方式，去發現問題和解決問題。

在這個過程中我們無法有效的把各個門店，或者各個區域的問題進行快速抽象，導致在解決問題的時候，很難找準癥結。比如華東片區門店過往三個月在服務質量、在環境衛生、在產品出品上有什么問題，用傳統的方式其實很難找準的。

現在我們數字化系統能夠讓線下巡店效率得到大幅提升，巡檢小組的成員抽取共性問題，把非結構化的評論變成結構化的標簽，基于不同地域、不同類型做信息的系統化快速聚類，從而找到各項工作中的具像問題，反饋給不同層級的管理者，幫助他洞察需要做哪些工作，去推動線下服務質量提升。所以這是信息處理的效率。

第三，業務迭代的效率。其實在傳統餐飲的經營過程中，我們會發現很多的信息傳遞和反饋是相當不及時的，其中一塊就是關于人力資源的管理。特別是在過去一年，大家也能了解到，疫情反復對整個餐飲的經營有相當大的影響，基于不同地區的疫情情況，當地門店的生意存在反反復復的波動，生意好的時候，整個門店處于非常缺人的狀態，當有疫情出現反復后，生意也會下降。管理好的門店和管理不好的門店，在同樣的經營情況、同樣翻臺率的情況下，用工人數能差到兩位數以上。

所以，在過去我們做人員管理的時候，整個迭代周期比較長；我們完全依靠每一個節點，每一個店經理個人的經驗去做很多的判斷分析。現在我們是將經驗沉淀到算法之中，每家店基于它所在的區域，它所存在的經營情況，包括桌型、附近人群的結構，來計算出它到底需要用多少人，然后把這個經驗通過算法輸出給店經理、區域管理人員，獲得最高的坪效和人效。

人效檢測系統

這個過程中我們發現算法并不是萬能的，所以我們也建立了一些機制，一方面能預警到我們各個運營層級的人員，他如何去做合理的用工規劃。同時，我們也會給到一個可調整、可申訴的機制，讓我們這些區域管理的人員能夠到門店實地調研，并且算法不夠精準的部分，會結合人的經驗不斷校準，不斷優化，最終實現各個門店經營的效率，較原來大幅提升。

在目前的情況下，我們所有的用人情況，能以天為維度去追蹤，并且能實時反饋、預警。所以只有在有了數據，有了算法，有了系統之后，才能實現的整體效率優化和提高。

最后，在海底撈的整體發展過程中，數字化本身是一個非常大的課題，在這個課題里也涉及到了非常多新技術、新數據的建設和應用，但是我們覺得核心離不開效率優化的課題。因為餐飲本身也一個相對傳統的行業，在以往的經營過程中，很多還是依據經驗去做決策、做判斷。

如今在整個建設過程中，我們首先要把原來不屬于原生的線下運營動作進行埋點，找到我們應該用什么樣的維度去看這些數據，我們是否有相應的系統去找到這些數據，去做相應的數據埋點，然后把數據收集上來建好，放到數倉中，放到模型中，再去從算法從分析的層面，對于我們的數據做挖掘和探索，最后將實體世界里面積累的經驗放到數字化運營中。我們認為這是最能夠把數字化的大課題、大規劃和我們具體實際的門店業務、公司經營相掛鉤。

海底撈的數字化

最后，我們認為數字化是一個課題嗎？是一個項目嗎？我們覺得不是，它是一個持久戰，因為最終它是一套方法論，如何從原來的大家基于經驗、基于個人去做判斷，變為基于數據、基于系統去做判斷。可能最初的很多數據應用相對沒那么精準，也可能要試錯、要犯錯，這個過程，就像機器學習去校準我們模型一樣，也需要我們不斷地去找我們的中間哪些地方能夠去做優化，并且持續地埋點，持續地建立算法模型，持續做優化和迭代。

所以今天對于海底撈來講，數字化的探索剛剛開始，我們其實也做好了準備，持續打好這一戰，讓整體的管理效率更加優化、經營效率得到進一步提升。

謝謝大家！