企業營銷數字化轉型中的組織建設與崗位設定

說到企業營銷數字化轉型就得首先分清數字化轉型和數字化創新的區別。筆者認為數字化轉型是指通過數字化技術和能力幫助企業實現新的業務模式，盈利模式，運營模式等，既是換道，通過不同玩法來實現競爭中的絕對優勢，這是質的變化；數字化創新是指通過數字化技術和能力來優化和改進原來的模式和流程，既是套圈，還在原來的賽道上，但比競爭對手更高效，更敏捷和更智能，從而遠遠領先競爭對手，這是量的變化。

下面我們談論的是數字化轉型，而不是數字化創新，談的是數字化如何幫助企業實現質的變化。

（一）企業數字化轉型三大基石

   Figure 1數字化轉型三大基石

如上圖所示，筆者認為數字化轉型由體、用、勢三位一體組成。體就是數字化戰略和數字化組織，既數字化轉型的方向和內驅力；用就是流程、場景和數字化技術，即數字化轉型的實現路徑；勢就是數字化資產和數字化能力，既數字化的傳承和積淀。

體用勢三者之間的關系是：數字化戰略引領了數字化實現路徑，自驅動的數字化組織的建設和崗位的設定在企業內產生了強大的內驅力，使組織和員工迸發出強大的積極性和活力，并不斷使用數字化技術優化流程和場景，推進數字化轉型；數字化技術在流程和場景的應用會持續為企業積累數字化資產和沉淀數字化能力；積累的數字化資產會為數字化戰略提供決策依據，沉淀的數字化能力將為數字化組織建設和崗位設定提供依托。

本文下面的內容將聚焦在企業營銷數字化轉型中的組織建設與崗位設定。

（二）營銷數字化營銷轉型五部曲

Figure 2數字化驅動營銷轉型五部曲

如上圖所示，數字化驅動營銷轉型的五個主要步驟如下：

1）三權：推進數字化轉型的必要資源和權力。

• 決策權：不是指僅僅賦予CDO或CIO數字化部門內部的決策權。而是說數字化部門要參與營銷部門的決策，要驅動業務部門通過數字化技術進行業務模式和業務流程的再造。這個需要公司在組織架構和權力決策機制上予以保證。

• 分配權：一個是指數字化部門要有數字化項目資金投入的分配權，另一個是指數字化部門對員工薪資和獎金的分配權。尤其是后者，要建立自演進的數字化組織，其前提是必須要使數字化部門有這方面驅動轉型的欲望。轉型后的高產出，從而產生自身的高回報，從而產生推動轉型的欲望。

• 人事權：除了對數字化部門的人事權，也需要對業務部門中與數字化轉型相關的崗位有人事權。很多公司業務部門本身是有數字化崗或信息崗的，這一塊會與數字化部門產生沖突，致使很多數字化戰略推進發生困難。

2）對業務的引導和驅動。

如果數字化部門僅僅是派人支撐業務部門，那是數字化賦能。數字化部門要和營銷部門一起制定數字化戰略，并且有相應的組織架構和機制，使其貫徹下去，而且要對業務條線進行督導和考核，這是數字化驅動。

3）驅動業務模式轉型設計

要驅動業務轉型，就得對傳統的業務模式，根據最新的數字化思維和數字化技術，進行改造和創新。

Figure 3數字化轉型RMB-PT設計方法

如上圖，可以使用RMB-PT方法，通過資源->模式->引爆點->流程、組織和考核->數字化工具這個順序設計營銷數字化轉型。

4）支撐業務模式數字化轉型的六大類創新

為了實現營銷數字化轉型，我們可以考慮六大類創新：1.業務方式創新，2.盈利模式創新，3.運營方式創新，4.組織架構創新，5.人員能力創新，6.數字化工具創新。

5）數字化轉型的業務產出

為了在企業內營銷數字化轉型可以得到業務部門的支持，不斷投入，不斷迭代升級，我們需要在在第三步業務模式設計時，就設計數字化轉型的短期引爆點和業務價值提升衡量方法。一切都要事先達成共識，一切都要可量化，一切都拿數字說話。否則就可能由于一些負面事件，致使數字化轉型無疾而終。

綜上所述，在建設企業營銷數字化轉型的組織時，我們首先要賦予數字化相關部門和決策者決策權、分配權、人事權這三權。

下面我們談談驅動營銷數字化轉型的組織如何構建。

（三）驅動營銷數字化轉型的組織構建

下面我們談談如何構建驅動營銷數字化轉型的組織。 

Figure 4 驅動數字化轉型的自演進組織

如上圖所示，這種組織架構不僅僅是改變數字化部門內部的組織架構，而是要對集團層面做調整。

• 數字化戰略委員會：沒有老板的參與和支持，很多事是推進不了的。所以建議成立數字化戰略委員會，由公司最高管理者，各條業務線一把手和CDO組成。這個委員會的目的就是要設定短期和長期的數字化戰略，在最高管理者的督導下，各個業務線一把手去推進。

• 數字化考核部門：在經營管理部下設數字化驅動考核部門，給各個業務條線設置數字化轉型考核指標，并督促監管。之所以放在經營管理部下面，而沒有成立新的部門，是因為經營管理部最有能力、最有經驗和最有效率管理各條業務線。

• 數字化賦能的數字化部門：除了上面有數字化戰略委員會和數字化考核部門外，我們也需要重構信息化部門，將之改造成為“數字化賦能部門”。

Figure 5 數字化賦能部門

如上圖所示，數字化賦能部門按前是按前中后臺構建的，這樣最大的優勢是直接和業務部門融合，可以通過數字化技術賦能業務部門。他與傳統信息化部門主要不同點主要體現在前臺和中臺團隊：

• 前臺：前臺一般是按業務條線配備的數字化賦能團隊，與業務平臺直接對接，比如分為營銷數字化賦能團隊，制造研發數字化賦能團隊，服務數字化賦能團隊。他們的作用就是完成各業務條線的數字化轉型。

• 中臺：把前臺使用的功能設計成一個個通用的中心，供前臺調用共享。比如用戶中心、訂單中心、積分中心、工單中心等。

• 后臺：提供基礎軟硬件服務，比如基礎設施、開發資源池、信息安全和新技術（大數據、AI、物聯網、區塊鏈…）等服務。

• PMO管理：為前中后臺項目提供項目管理，項目審計，評估和穿刺等服務。

（四）驅動營銷數字化轉型崗位設定

上面講了驅動營銷數字化轉型的組織建設，在這里介紹一下驅動營銷數字化轉型的崗位設定。

Figure 6 驅動營銷數字化轉型崗位設定

• 集團CDO：1）擁有數字化領域決策權、分配權、人事權這三權；2）在由公司最高管理者，各條業務線一把手和CDO組成的數字化戰略委員會上擁有重要話語權；3）通過數字化考核部門把各業務條線數字化轉型過程和成果指標化和量化。

• 營銷CDO：營銷領域也要有營銷領域的CDO，他與營銷總經理一對一組隊。營銷領域的CDO是政委，營銷總經理是司令，相互配合共同完成營銷數字化轉型。所以營銷領域的CDO得具備足夠多的業務知識和IT知識，來做營銷總經理的朋友和導師，對營銷領域數字化轉型做整體規劃。

• 營銷數字化團隊：營銷CDO下面要有自己的數字化團隊，他們可以做數字化項目，也可以做流程數字化賦能優化，也可以推廣普及最前沿數字化技術。

• 營銷部門數字化團隊：營銷業務部門一般也都會有自己的數字化團隊，這個團隊建議虛線向營銷CDO匯報，這樣營銷CDO才能更好地了解營銷業務現狀和推進落實營銷數字化轉型。

（五）跨業務單元的數字化轉型規劃和落地

很多時候，業務轉型是跨業務條線的。比如銷服一體化，就涉及到了營銷部門和服務部門，那我們如何操作。

Figure 7 跨業務單元的數字化轉型規劃和落地

如上圖所示，在前面介紹的企業營銷數字化轉型的組織構建和崗位設定中，我們設計的新組織和崗位能很好地解決跨業務單元的數字化轉型規劃和落地問題。其中涉及的數字化組織如下：

• 數字化戰略委員會：針對跨業務條線和組織的數字化轉型，高層達成共識和制定方向；

• 數字化考核部門：針對跨業務條線和組織的數字化轉型進行過程和結果監控；

• 各領域CDO：針對跨業務條線和組織的數字化轉型制定具體落地方案，通過流程、場景和崗位優化，以及數字化項目完成落地。

總結：本文介紹了與“企業營銷數字化轉型中的組織建設與崗位設定”相關的五個重要方面：1.企業數字化轉型三大基石；2.營銷數字化營銷轉型五部曲；3.驅動營銷數字化轉型的組織構建；4.驅動營銷數字化轉型崗位設定；5.跨業務單元的數字化轉型規劃和落地。

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