國(guó)美們的“無解”零售棋局

對(duì)于彼時(shí)蒸蒸日上的零售巨頭國(guó)美來說，2008年是一個(gè)命運(yùn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年，國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕因操縱股價(jià)罪被調(diào)查，隨后入獄。回過頭來看，彼時(shí)的國(guó)美不僅失去了黃光裕，也同樣失去了國(guó)美電商的未來。

黃光裕入獄前，國(guó)美系資本矩陣估值近千億，大概是阿里、騰訊的總和，而到了2020年6月黃光裕歸來時(shí)，阿里GMV已超過7萬億，而國(guó)美市值卻不到阿里、騰訊市值的零頭。

國(guó)美究竟錯(cuò)過了什么？為什么作為曾經(jīng)傳統(tǒng)零售業(yè)的巨頭最終沒落至此，我們不妨以流量為主線，深入窺探一番。

管窺中國(guó)現(xiàn)代商業(yè)短暫的發(fā)展史，不難發(fā)現(xiàn)其演變過程中與宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的內(nèi)在聯(lián)系。用互聯(lián)網(wǎng)的術(shù)語來講，就是商業(yè)增長(zhǎng)離不開紅利。

早期國(guó)美的成功離不開這一如今世人皆知的商業(yè)定律，把它拆分開來，大致上有核心三點(diǎn)：

1、增量市場(chǎng)

2、營(yíng)銷（流量）

3、規(guī)模化擴(kuò)張

2005年到2008年，中國(guó)加入WTO的紅利開始在國(guó)內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)爆發(fā)。這樣的紅利帶來兩個(gè)重要的影響。

在需求端，13億人口的購(gòu)買力亟待釋放，隨著人們生活水平的逐漸提高，整個(gè)消費(fèi)市場(chǎng)都處在一個(gè)增量增長(zhǎng)階段。在供給端，同時(shí)國(guó)內(nèi)已經(jīng)建立起一個(gè)基本完備的工業(yè)體系，國(guó)貨產(chǎn)品特別是家電產(chǎn)品迎來了一輪消費(fèi)上的爆發(fā)。

需求端和供給的爆發(fā)式增長(zhǎng)，使得市場(chǎng)急需一種高效的匹配供需的市場(chǎng)化機(jī)制，對(duì)于這個(gè)問題，黃光裕給出了解法：連鎖零售。

用如今互聯(lián)網(wǎng)化的語境去理解，連鎖零售其實(shí)就是早期的規(guī)模化供需匹配。

一方面，國(guó)美通過線下門店的流量和服務(wù)，來獲得品牌渠道的低價(jià)供貨，另一方面，通過在全國(guó)各地建立門店，國(guó)美能夠規(guī)模化的聚集流量，規(guī)模化需求+規(guī)模化供給的體系下，國(guó)美得以源源不斷的賺取價(jià)格差帶來的收益。

那么對(duì)于追求坪效的線下連鎖來說，黃光裕是如何兼顧規(guī)模擴(kuò)張與重資產(chǎn)模式這對(duì)不可調(diào)和矛盾的？

關(guān)鍵在于兩點(diǎn)，一是總流量的不斷增長(zhǎng)。

在營(yíng)銷投入上，國(guó)美毫不猶豫，比如有媒體報(bào)道，在成都曾經(jīng)國(guó)美每月固定的廣宣費(fèi)一度高達(dá)40萬元。區(qū)域化的規(guī)模投放導(dǎo)致的結(jié)果則是流量源源不斷的導(dǎo)向國(guó)美零售店，市場(chǎng)的大盤不斷增長(zhǎng)。

在增量市場(chǎng)中，營(yíng)銷投入的結(jié)果就是用戶規(guī)模（用戶池）的增長(zhǎng)。

一方面，用戶增長(zhǎng)的過程中，國(guó)美品牌口碑不斷積累，在供應(yīng)端國(guó)美得以用更低的供應(yīng)價(jià)格從品牌方進(jìn)貨，形成良性循環(huán)。有一個(gè)細(xì)節(jié)可以佐證當(dāng)時(shí)國(guó)美的議價(jià)能力有多強(qiáng)，彼時(shí)，不少百貨商店都從國(guó)美進(jìn)貨。

二是，源源不斷的現(xiàn)金流。

高增長(zhǎng)帶來的結(jié)果就是現(xiàn)金流不斷涌入，彼時(shí)，金融消費(fèi)還不流行，居民負(fù)債率也不高，銷售實(shí)物很容易帶來正向的現(xiàn)金流。通過現(xiàn)金流差價(jià)跑馬圈地，實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化。

只要遵循總流量增長(zhǎng)>現(xiàn)金流增量>規(guī)模化投入的原則，那么企業(yè)便可以持續(xù)的規(guī)模化擴(kuò)張。

在增量市場(chǎng)中，國(guó)美的打法可謂是頗為高效的，這與拼多多一直以來的核心策略類似，只要增長(zhǎng)空間在，規(guī)模增長(zhǎng)的重要性遠(yuǎn)大于短期內(nèi)的盈利。這也是現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司的“以時(shí)間換空間”的玩法核心要義。

“成也蕭何敗也蕭何”。

在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，有時(shí)打敗自己的不是對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，反而是自己的優(yōu)勢(shì)。比如英特爾與AMD的競(jìng)爭(zhēng)中，反而是因?yàn)樵?0nm制程上的優(yōu)勢(shì)，使得英特爾缺乏更高制程的工藝的研發(fā)動(dòng)力，使得AMD在產(chǎn)品力上后來居上。

零售行業(yè)也是如此。

黃光裕入獄的2008年，零售行業(yè)底層商業(yè)邏輯發(fā)生了改變。線上成為主流之后，國(guó)美沒能抓住線上化的機(jī)遇，以往的線下規(guī)模優(yōu)勢(shì)，變成沉重的轉(zhuǎn)型負(fù)擔(dān)。

彼時(shí)之蜜糖，今日之毒藥。誰也沒能料到，當(dāng)年成就國(guó)美的三要素，如今卻成為了國(guó)美止步不前的最大阻礙。

國(guó)美在過去衰落的過程中主要的問題在于，增長(zhǎng)總會(huì)見頂，存量市場(chǎng)終將到來，而且線下連鎖模式有很明顯的天花板。

天花板1:線下市場(chǎng)的規(guī)模化效率相對(duì)較低

電商的興起改變了零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的維度，相較于數(shù)十萬投入下的門店，互聯(lián)網(wǎng)建站運(yùn)營(yíng)的成本和觸達(dá)的規(guī)模顯然更高。換言之，相比國(guó)美，由于更低的運(yùn)營(yíng)成本使得淘寶、京東能夠在C端價(jià)格不漲的前提下給品牌商更多的利潤(rùn)空間。

天花板2:連鎖模式下，規(guī)模化流量獲取的效率不夠高

從營(yíng)銷上來看，電商對(duì)于B端的意義之一在于降低了營(yíng)銷的門檻和成本，簡(jiǎn)而言之，規(guī)模化流量獲取的效率更高了。

舉個(gè)例子，電商營(yíng)銷是要精確計(jì)算ROI的，有著明確的單位獲客成本。但對(duì)于連鎖模式而言，大水漫灌式的品牌營(yíng)銷，流量獲取效率其實(shí)并不高，再加上門店面積物理限制，流量增長(zhǎng)的效率很難有質(zhì)的提升。

天花板3:規(guī)模化帶來的重資產(chǎn)、重模式在增量市場(chǎng)是生產(chǎn)資料，存量市場(chǎng)則是資產(chǎn)負(fù)擔(dān)。

零售是十分講究坪效的，坪效就是門店單位面積產(chǎn)生的銷售額，增量時(shí)代線下門店的坪效是有上限的，因此，門店越多規(guī)模越大，總的坪效就越高，這樣的情況下，重模式、重資產(chǎn)本身就是不可或缺的生產(chǎn)資料。

存量時(shí)代，門店坪效降低了，規(guī)模化的重資產(chǎn)反而降低了商業(yè)效率，這也是為什么一些重模式的行業(yè)都會(huì)經(jīng)過一個(gè)規(guī)模化擴(kuò)張到合理收縮的過程，最終維持在一個(gè)資產(chǎn)投入與收益的合理范圍。

這也是為什么電商能夠最終興起，因?yàn)殡娚瘫旧硎禽p資產(chǎn)模式，整體上資本投入的ROI更高，資產(chǎn)負(fù)擔(dān)也就更小。

國(guó)美不是唯一一家不適應(yīng)零售商業(yè)變化的企業(yè)，同樣的還有蘇寧、紅星美凱龍。

以蘇寧為例，今年第一季度，公司負(fù)債高達(dá)1570億元，今年上半年，蘇寧營(yíng)業(yè)收入同比下降20.91%，至936.57億元。

這些企業(yè)面臨的一個(gè)共同特點(diǎn)是，多年打造的精巧商業(yè)結(jié)構(gòu)被以流量為核心的供需分配機(jī)制打破了。

說人話就是，核心的商業(yè)模式過時(shí)了。

互聯(lián)網(wǎng)怪盜團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)裴培曾經(jīng)提出一個(gè)觀點(diǎn)：“互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的‘征稅權(quán)’是超額收益的核心來源”。

如果說，過去國(guó)美、蘇寧、紅星美凱龍等企業(yè)的商業(yè)模式，本質(zhì)上都是通過建立一個(gè)交易市場(chǎng)，向品牌“收租”，互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)們則是通過自身搭建起的基礎(chǔ)設(shè)施，向每筆發(fā)生的交易“征稅”。

從這個(gè)角度來看，國(guó)美、蘇寧們的衰落不僅僅是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)而失去了對(duì)品牌的流量分發(fā)權(quán)，零售平臺(tái)的“征稅權(quán)”也逐漸替代了過去的“流量收租權(quán)”。

直到阿里、京東上市并成為零售業(yè)的巨頭之后，國(guó)美們幡然醒悟，但可惜的是，國(guó)美的移動(dòng)時(shí)代轉(zhuǎn)型，來的太晚。

2020年是關(guān)鍵的一年，這一年，國(guó)美全年?duì)I收441.9億，凈虧損同比增加了63%，來到69.94億，連續(xù)虧損之下，累計(jì)虧損金額來到149.2億元。

線下業(yè)務(wù)方面，超過1200家門店全年銷售收入下跌了21.3%，為779億元，占到總營(yíng)收的85.9%。

數(shù)據(jù)背后，透露出兩點(diǎn)：1、直到現(xiàn)在國(guó)美線上業(yè)務(wù)仍然沒有成長(zhǎng)起來。2、國(guó)美債務(wù)壓力越發(fā)沉重。

反映在資本市場(chǎng)，去年4月份，拼多多認(rèn)購(gòu)國(guó)美2億美元可轉(zhuǎn)債，5月份，京東宣布戰(zhàn)略投資國(guó)美零售，以1億美元認(rèn)購(gòu)國(guó)美零售發(fā)行的境外可轉(zhuǎn)債。

資本上的動(dòng)作，一方面是為了緩解債務(wù)壓力，另一方面，國(guó)美似乎把線上業(yè)務(wù)寄托于與京東、拼多多，畢竟后者有豐富的線上運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，也有自身龐大的流量池。

這樣的選擇不是沒有先例的。據(jù)天眼查App融資信息顯示，2016年，阿里283億人民幣戰(zhàn)略投資蘇寧，并對(duì)后來蘇寧線上業(yè)務(wù)的發(fā)展起到了促進(jìn)作用。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上來看，2019年，國(guó)美零售總營(yíng)收為1361.1億元，同比下滑了7.57%，凈虧近26億元，另一邊，有著阿里扶持的蘇寧易購(gòu)，2019年全年?duì)I業(yè)收入2692.29億元，歸母凈利潤(rùn)98.43億元。

債務(wù)重壓之下，國(guó)美被迫加快轉(zhuǎn)型，2020年開始，國(guó)美試水直播，開始向娛樂化、社交化的消費(fèi)平臺(tái)轉(zhuǎn)型。除此之外，今年1月份，國(guó)美App更名“真快樂”。開始平臺(tái)化發(fā)展。

對(duì)于前者，直播確實(shí)是后疫情時(shí)代的重要工具，但絕非國(guó)美線上業(yè)務(wù)的“靈丹妙藥”。

國(guó)美真正要面對(duì)的問題，是流量來源的問題，如今大家都在談流量，談互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，但卻又很難意識(shí)到流量對(duì)于商業(yè)真正的重要性。

流量是線上商業(yè)之本，拼多多為什能夠后來居上？不是社交拼團(tuán)的模式多新穎，而是拼多多實(shí)實(shí)在在找到了流量“新大陸”，這是電商業(yè)務(wù)能夠存在并健康發(fā)展的基礎(chǔ)。

直播為什么對(duì)淘寶、京東、拼多多意義重大，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有了龐大的用戶池（流量池），強(qiáng)用戶習(xí)慣下，平臺(tái)自帶流量屬性。

一言以蔽之，直播對(duì)于電商來說是一個(gè)流量激活工具，而非流量獲取工具。國(guó)美需要不只是一個(gè)工具，它需要的是像拼多多那樣，找到一個(gè)新的“流量大陸”。

一方面，國(guó)美專注的家電作為低頻的消費(fèi)品類，線下很難帶動(dòng)線上增長(zhǎng)，另外，對(duì)于缺乏流量造血能力的國(guó)美來說，持續(xù)的流量獲取意味著源源不斷的生產(chǎn)成本增加。

另外，線上業(yè)務(wù)更名，使得國(guó)美的流量生產(chǎn)成本進(jìn)一步增加了。

奧卡姆剃刀原理表明，如無必要勿增實(shí)體。事實(shí)上，國(guó)美App更名似乎不是聰明的選擇，因?yàn)樗艞壛藝?guó)美的品牌價(jià)值。從流量的維度來看，這也意味著它需要花更多的流量成本，去宣發(fā)這個(gè)新品牌標(biāo)簽，這無形中又增加了廣告、運(yùn)營(yíng)等其他成本。

品牌改名這事兒并不稀奇，比如之前陌陌改名“Hello”目的在于撕掉“約炮”的標(biāo)簽。再比如之前小米更改LOGO引發(fā)熱議，但對(duì)于原研哉來說，重新設(shè)計(jì)LOGO的第一任務(wù)就是保留核心品牌資產(chǎn)，這不僅在于品牌調(diào)性的延續(xù)，更在于省去了一大筆用戶認(rèn)知養(yǎng)成的成本。

而對(duì)于國(guó)美來說，某種意義上黃光裕代表著國(guó)美過去的輝煌，出獄之后更有可能成為是國(guó)美二次騰飛的標(biāo)簽，承載著更多品牌價(jià)值激活的意義。但國(guó)美App改名之后，卻讓人感到一頭霧水，黃光裕出獄這把牌也打得稀碎。

另外，更名“真快樂”之后，如何面對(duì)需要支出的用戶認(rèn)知成本，仍然是一個(gè)難解的問題。這似乎也從側(cè)面表明，如今的國(guó)美仍然沒能掌握流量商業(yè)的真諦，骨子里還是一家傳統(tǒng)零售企業(yè)。

轉(zhuǎn)型壓力之下，與國(guó)美不同，蘇寧走上了“萬達(dá)模式”——多元化擴(kuò)張。或許令張近東沒能想到的是，多元化化擴(kuò)張，為日后的債務(wù)危機(jī)埋下了伏筆。

在多元化業(yè)務(wù)的高峰時(shí)期，蘇寧集團(tuán)已經(jīng)涵蓋零售、物流、金融、科技、地產(chǎn)、文創(chuàng)、體育、投資八大業(yè)務(wù)板塊。

用《讓子彈飛》中的一句臺(tái)詞來形容，“步子太大，咔，容易扯著蛋”。

多元化擴(kuò)張沒能給蘇寧帶來快速增長(zhǎng)，反倒是將蘇寧拖入了債務(wù)泥潭。2018年，蘇寧零售布局生鮮業(yè)務(wù)，2020年累計(jì)開店306家，到了2020年季度，生鮮門店僅剩8家。在便利店業(yè)務(wù)方面，2019年，蘇寧小店虧損已經(jīng)高達(dá)22億元。

在體育業(yè)務(wù)板塊，投入5.23億買下江蘇舜天俱樂部，斥資2.36億買下國(guó)際米蘭68.5的股份。但根據(jù)國(guó)際米蘭財(cái)報(bào)，2018—2019財(cái)年，俱樂部虧損高達(dá)4840萬歐元。

此前，江蘇國(guó)資成立的新零售基金二期以及阿里、小米、海爾、美的、TCL等產(chǎn)業(yè)投資人成為了蘇寧的新股東。7月12日，蘇寧易購(gòu)發(fā)布公告，張近東辭任蘇寧易購(gòu)董事長(zhǎng)，在新董事長(zhǎng)任命前，由任峻履行董事長(zhǎng)職務(wù)。自此，蘇寧債務(wù)危機(jī)告一段落，張近東也失去對(duì)蘇寧的絕對(duì)控制權(quán)。

蘇寧與國(guó)美相似的是，在行業(yè)變革的關(guān)鍵時(shí)期，兩者在戰(zhàn)略上，都缺乏一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略穿透能力。

什么是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略穿透能力？實(shí)際上就是企業(yè)組織發(fā)展的過程中，需要圍繞一個(gè)明確的長(zhǎng)期目標(biāo)，進(jìn)而制定一系列有效的策略，通過三年、五年乃至更長(zhǎng)期的執(zhí)行能力去落地的綜合能力。

以微軟和百度為例，在移動(dòng)化轉(zhuǎn)型失敗之后，微軟CEO納德拉重新確立“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略方向，通過發(fā)力云計(jì)算業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了二次增長(zhǎng)。百度方面，則是確立AI戰(zhàn)略方向，市值一度破千億。這里面體現(xiàn)的其實(shí)就是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略的穿透能力。

對(duì)于蘇寧而言，多元化的擴(kuò)張是其缺乏戰(zhàn)略穿透力的具象化。對(duì)于國(guó)美而言，組織架構(gòu)變動(dòng)帶來的混亂似乎使其難以貫徹有效的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

影響國(guó)美發(fā)展的原因之一，就是黃光裕與陳嘵的權(quán)利之爭(zhēng)。在黃光裕入獄之后，此前國(guó)美收購(gòu)的永樂電器創(chuàng)始人陳曉一度掌權(quán)國(guó)美。直到2011年3月9日，國(guó)美宣布張大中為公司董事局主席，陳曉以家庭理由退出國(guó)美。

2020年，國(guó)美在人事方面調(diào)動(dòng)頻繁，任命向海龍為國(guó)美在線CEO的同時(shí)，還任命張德炬為國(guó)美電器公司CEO，林超為國(guó)美家公司CEO……今年7月份，有媒體爆料向海龍出任國(guó)美在線CEO不到一年已事實(shí)上“離職”。

國(guó)美、蘇寧們面臨的問題，本質(zhì)上似乎都是一個(gè)問題：面對(duì)行業(yè)變革都意識(shí)到了轉(zhuǎn)型的重要性，但卻在組織架構(gòu)、管理制度等方面，始終落后于整個(gè)時(shí)代。

時(shí)代周期下，企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，涉及到幾個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變。

第一，企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革往往是自上而下的，這意味著需要決策層底層思維的改變。

商業(yè)的迭代往往是從認(rèn)知迭代開始的。以智能手機(jī)行業(yè)的變革為例，喬布斯之所以建立起以ios為核心移動(dòng)商業(yè)生態(tài)，是因?yàn)閺囊婚_始就意識(shí)到了操作系統(tǒng)作為入口能夠帶來巨大的商業(yè)價(jià)值。如果決策層認(rèn)知沒有迭代，那么企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)便是無源之水。

從這個(gè)角度來看，無論是國(guó)美還是蘇寧，轉(zhuǎn)型失敗的重要原因之一，可能就是缺乏足夠的認(rèn)知迭代。

天道輪回，蒼天饒過誰？如今沸沸揚(yáng)揚(yáng)的阿里“陪酒門”背后，可能也透露出以決策為核心的組織架構(gòu)體系，到了一個(gè)新的迭代階段，不斷的迭代也是組織的宿命。

第二，穿透企業(yè)轉(zhuǎn)型中最重要的變革，是組織架構(gòu)的變革。

對(duì)于企業(yè)而言，決策思維的迭代帶來的頂層戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)能力，而組織結(jié)構(gòu)的變革，則是對(duì)執(zhí)行能力的一次結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

參考2018年9月30日騰訊第三次組織結(jié)構(gòu)變革，調(diào)整之后的騰訊，有了更多的資源去做B端業(yè)務(wù)，從而能夠把握住產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)的機(jī)遇。

相較之下，國(guó)美的人事變動(dòng)似乎從一開始就不是圍繞一個(gè)明確的核心目標(biāo)而進(jìn)行的，因此，人事變動(dòng)也很難帶來正向的結(jié)果。

第三，最重要的一點(diǎn)，傳統(tǒng)企業(yè)變革的本身是一次決策權(quán)利再分配的過程。

企業(yè)轉(zhuǎn)型迭代的難度，不亞于古代改革家推行一項(xiàng)新政的難度。

企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，必然會(huì)涉及權(quán)利的分配、資源的調(diào)度，牽扯到的是業(yè)務(wù)部門甚至派系的利益。這一點(diǎn)可能也是國(guó)美沒有勇氣深度變革的原因之一。對(duì)于黃光裕而言，失而復(fù)得國(guó)美控制權(quán)之后，國(guó)美未來的發(fā)展如何，可能遠(yuǎn)沒有外界想象的那么重要。

時(shí)代旋律之下，國(guó)美的零售棋局幾近無解。C端零售失意雖并非初心，但已然正在成為現(xiàn)實(shí)。不過，時(shí)間老人在關(guān)上一扇門的同時(shí)，也總會(huì)打開一扇窗。或許，對(duì)于國(guó)美們來說，與其掙扎求生，不如投入巨頭懷抱，轉(zhuǎn)型做B端的供應(yīng)鏈服務(wù)，也許會(huì)是更好的選擇。

本文來自微信公眾號(hào) “互聯(lián)網(wǎng)江湖”（ID：VIPIT1），作者：互聯(lián)網(wǎng)江湖團(tuán)隊(duì)，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。