基于業(yè)務(wù)流程的高校人事管理信息系統(tǒng)建設(shè)

摘要：目前我國高校組織管理方式基本采用科層制，科層制具有專業(yè)化、權(quán)力等級、規(guī)章制度和非人格化四個基本特征。科層制帶來的高效率，在一定程度上滿足了大學這種復雜龐大的社會組織的發(fā)展需要。與此同時，科層制也帶了一些弊端，如墨守成規(guī)、不能及時應(yīng)對新事物的出現(xiàn)、部門間合作不緊密以及信息流通不暢。針對科層制帶來的問題，業(yè)務(wù)流程再造帶來了解決思路，它把業(yè)務(wù)流程放在組織和管理的中心，克服了傳統(tǒng)組織形式和管理方法在效率和靈活性上的不足。宏景軟件人事管理信息系統(tǒng)在基于業(yè)務(wù)流程的人事管理信息化實施方面，積累了豐富經(jīng)驗，取得了積極成果。

關(guān)鍵詞：科層制、業(yè)務(wù)流程、宏景軟件、人事管理信息系統(tǒng)建設(shè)

一、科層制下的高校組織管理

       當前我國絕大多數(shù)高校實行的管理模式是科層制管理, 科層制是由德國學者馬克斯·韋伯提出的，科層制組織一般是一個金字塔形的結(jié)構(gòu)，它強調(diào)專業(yè)分工、等級集權(quán)、明確職責、嚴格管理、忽視情感因素。許多學者認為學校具有鮮明科層組織的特點。

       我國高校實行的是黨委領(lǐng)導下的校長負責制,學校下設(shè)學院和行政職能部門。學院一般按照國家教育管理部門制定的學科門類來設(shè)置，高校里一般采取“校—院”兩級、“校—院—系”三級、“校—學部—院—系”四級等學科管理體系。這些學科管理體系分級體現(xiàn)了科層制等級結(jié)構(gòu)的特征。而行政職能部門通常包括科技處、教務(wù)處、研究生院、人事處、財務(wù)處、后勤基建處、信息中心等。在學校里，教師隊伍建設(shè)及人事管理由人事處負責，教學設(shè)計及任務(wù)安排由教務(wù)處制定，學科建設(shè)及研究生培養(yǎng)由研究生院管理，科學研究和成果轉(zhuǎn)化由科技處管理。這種對各個行政部門崗位職責予以明確的做法體現(xiàn)了科層制中專業(yè)分工、職責明確的特征。

       高校內(nèi)行政職能部門內(nèi)部的科室崗位也是按照科層制來設(shè)置的。如人事處內(nèi)部設(shè)有調(diào)配科、師資科、勞資科、職稱辦公室、人才辦、社保中心等科室。各個科室的崗位職責，以新入職的教職工進入人事處辦理入職手續(xù)為例來說明。新入職教師按照入校通知單上的入職須知，攜帶個人材料首先到調(diào)配科報到，簽訂事業(yè)單位聘用合同，領(lǐng)取入校報到轉(zhuǎn)單；再到職稱辦公室，進行職務(wù)定級；接著去師資科明確校內(nèi)工作崗位；勞資科根據(jù)新入職教師職稱、學歷和工作崗位等信息來確定起薪工資；如果新教師符合學校相關(guān)高層次人才引進條件，還要到人才辦辦理相關(guān)待遇,如協(xié)調(diào)入住人才公寓等；社保中心根據(jù)勞資科確定的起薪工資來計算社保繳費基數(shù)，辦理新教師相關(guān)社保繳費手續(xù)。

       根據(jù)上面的例子可以看出科層制下的組織管理，各部門職責明確，按專業(yè)分工。科層制下的組織成員都能夠明確，遇到問題該由誰來做決策，決策一旦做出，就要服從、執(zhí)行命令，這種權(quán)力決策傳達、層級上的垂直管理可以形成統(tǒng)一的意志和行動。理想狀態(tài)下的科層制在擴大組織規(guī)模同時，在加強控制、提高管理效率方面有著明顯的優(yōu)越性。二十一世紀初，隨著大學招生規(guī)模急劇增加，如“985、211”等重點高校，在校師生基本都在數(shù)萬人，教職工也要幾千人之多。大學這種規(guī)模龐大的復雜社會組織，在組織管理上采取科層制有其必然性和合理性。

       凡事都有利有弊，科層制在具有高效率的同時，也要看到其弊端，美國功能主義學者羅伯特·K.默頓就認為“科層制要嚴格遵守成文的規(guī)則和程序，且不惜一切代價固守規(guī)則，這樣可能會阻礙更適合解決組織問題辦法的出現(xiàn)，可能導致程序優(yōu)先于潛在的組織目標，失去對‘大局’的把握，難于應(yīng)付關(guān)于特殊需要情況的對待和考慮。”比如，高校教師抱怨辦理出國參加學術(shù)會議的手續(xù)繁瑣，甚至會遇到辦事人員“怠慢”的情況。科層制組織要求成員遵守現(xiàn)有的規(guī)章制度，久而久之組織內(nèi)成員會形成對新鮮事物懷疑敵視的態(tài)度，不愿意做出“有風險”的動作，把個人或部門利益放在優(yōu)先地位，進而對整個組織的跨越發(fā)展產(chǎn)生不利影響。在辦理教師出國事宜上，凡是提前報批、計劃內(nèi)的都可以；而對臨時安排、計劃外的，甚至是國外邀請方承擔所有費用，不需要學校出錢，辦事員往往不知道該怎么按程序處理，一般采取不合作、能拖就拖的態(tài)度，從而引起普通教師強烈不滿。

       科層制下的部門分工明確, 但工作界限相對模糊, 導致部門間相互推諉、扯皮。在工作過程中, 部門之間劃分是比較明確的, 而工作本身劃分則相對模糊, 沒有絕對的界限。這種相對性, 就要求組織運行既有分工又有合作。但是在實際運行中, 由于受到本身分工的限制, 各部門強調(diào)分工、強調(diào)本身的職責權(quán)限，而忽略了應(yīng)有的部門合作, 部門之間工作運行出現(xiàn)了空檔, 因而出現(xiàn)推諉、扯皮等現(xiàn)象。

      科層制組織多層級的管理結(jié)構(gòu),不僅會影響信息傳遞的速度,還會導致信息的失真,此外科層制下的組織信息流動方向是上下貫通，但是橫向間、部門間溝通卻不通暢，部門只用對上級領(lǐng)導負責，對同級部門的信息傳遞處理卻不及時。在信息化社會,信息傳遞速度和處理效率直接影響到組織能否把握好各種機遇。因此,合理設(shè)置管理幅度、減少組織層級，從而實現(xiàn)管理層級的扁平化變得更為重要。

二、業(yè)務(wù)流程再造

       科層制下的高校人事管理方式缺乏靈活性，管理流程僵硬，面對新事物反應(yīng)遲鈍。一個個分割獨立的職能崗位自我封閉循環(huán)，導致流程輸入輸出與外界的關(guān)聯(lián)度較低。此外，缺乏全面人力資源管理的觀念。現(xiàn)行的人事管理模式單純是人事部門處理與人事、薪酬等有關(guān)的行政事務(wù)，只對上級領(lǐng)導負責，其他部門的人員基本不涉及人事管理或不主動參與，人事管理與實際業(yè)務(wù)脫節(jié)，管理范圍狹窄。而在全面人力資源管理中，人事管理的主體是從單位領(lǐng)導到一線員工的所有人，管理的對象是人和工作以及組織的匹配，強調(diào)管理過程各職能的系統(tǒng)性，全面使用信息技術(shù)提高工作效率和質(zhì)量。最后，缺乏人性化響應(yīng)，服務(wù)性、互動性不夠，無法確立教師主體地位。高校人事部門工作人員雖然看似忙碌，但是服務(wù)績效并非盡如人意，根據(jù)內(nèi)部顧客理論，如果內(nèi)部顧客即一線教師沒有得到適宜的服務(wù)，使他們以最大的效率進行教學科研工作，那么外部顧客即學生所接受的服務(wù)便會受到不良影響。

       針對科層制管理的種種弊端，在90年代由美國管理學家邁克爾·哈默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James A．Champy）提出了業(yè)務(wù)流程再造（BPR, Business Process Re-engineering）。在社會經(jīng)濟不斷發(fā)展下，出現(xiàn)以業(yè)務(wù)流程為中心的管理方式逐漸取代以職能為中心的科層制管理方式的發(fā)展趨勢。在傳統(tǒng)機械化大生產(chǎn)中，以亞當·斯密的勞動分工為理論基礎(chǔ)，生產(chǎn)單位將部門按專業(yè)職能細化，強調(diào)“功能部門”而非“業(yè)務(wù)流程”，各部門完成本部門的工作，而非個體完成整合的工作，提高了生產(chǎn)效率。但隨著社會生產(chǎn)復雜化、經(jīng)營多元化、產(chǎn)品個性化，片面追求分工細化會導致管理成本上升和對市場變化反應(yīng)遲緩。而在業(yè)務(wù)流程再造BPR中，把業(yè)務(wù)流程放在組織和管理的中心，克服傳統(tǒng)組織形式和管理方法在效率和靈活性方面的不足，從而適應(yīng)現(xiàn)在的市場環(huán)境，增強組織的管理效率和生產(chǎn)靈活性。

       流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，而業(yè)務(wù)流程就是“工作的流動”（Workflow），是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。它是為達到特定的價值目標而由不同的人共同完成的一系列活動。活動之間不僅有嚴格的先后順序限定，而且活動的內(nèi)容、方式、責任等也都必須有明確的安排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉(zhuǎn)手交接成為可能。活動與活動之間在時間和空間上的轉(zhuǎn)移可以有較大的跨度。邁克爾·哈默對業(yè)務(wù)流程做了如下定義：我們定義某一組活動為一個業(yè)務(wù)流程，這組活動有一個或多個輸入，輸出一個或多個結(jié)果，這些結(jié)果對客戶來說是一種增值。簡言之，業(yè)務(wù)流程是組織中一系列創(chuàng)造價值的活動的組合。

      業(yè)務(wù)流程再造在醫(yī)療衛(wèi)生、政府及高等教育等非營利組織機構(gòu)取得了廣泛應(yīng)用，如在政府管理中引入流程再造，形成政務(wù)流程重組，成為再造政府運動的重要選項之一，在電子政府領(lǐng)域嘗試將信息技術(shù)與政務(wù)流程再造相結(jié)合，借此破解官僚制政府行政管理中所出現(xiàn)的種種困境，為依法行政和建設(shè)服務(wù)型政府提供技術(shù)支撐，發(fā)揮技術(shù)引導的作用。

       在高等教育領(lǐng)域，美國相關(guān)專家認為，業(yè)務(wù)流程及再造在高等教育中的應(yīng)用主要包括：學校的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、科研及科研管理、人力資源管理、財務(wù)管理、基礎(chǔ)設(shè)施管理、學生服務(wù)、供應(yīng)商管理等一共7個方面。作為世界一流大學，美國麻省理工學院（MIT）再次走在變革前列，1994年，時任校長維斯特宣布成立再造籌劃指導委員會，并由主管全校信息系統(tǒng)的副校長狄更生（William R .Dickson）任委員會主任，該委員會的成立標志著麻省理工學院的“再造MIT”計劃正式實施。接下來，狄更生又從學校幾個核心部門抽調(diào)8人，組成再造核心小組，該小組最終確定以下六個流程為再造的核心流程，即：公文管理、供應(yīng)商管理、郵政服務(wù)管理、設(shè)備管理、信息管理、人力資源管理。圍繞著這六個核心流程，MIT先后成立11個流程再造小組，經(jīng)過長達5年零3個月的再造運動，最終實現(xiàn)了每年節(jié)省4000萬美元管理成本的目標。MIT將節(jié)省下來的管理成本投入到學校的學科建設(shè)中去，從而使教育質(zhì)量有了很大的提高。

三、宏景軟件人事管理信息系統(tǒng)（HJ-HCM）

       北京宏景世紀軟件股份有限公司（以下簡稱“宏景軟件”）是一家專門從事人力資源管理信息化的軟件服務(wù)廠商，經(jīng)過多年耕耘，已經(jīng)在高校領(lǐng)域積累了豐富的實施經(jīng)驗，特別是基于業(yè)務(wù)流程的信息化實施操作，如職稱評審這一業(yè)務(wù)流程已經(jīng)在北京理工大學和首都體育學院取得了成功應(yīng)用。

       2010年，北方工業(yè)大學（以下簡稱“北方工大”）就與宏景軟件展開合作，根據(jù)北方工大的辦學特色、管理需要、需求痛點等因素，宏景軟件對人事管理信息系統(tǒng)進行了實施部署。經(jīng)歷了體系搭建、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立、核心業(yè)務(wù)模塊實施、優(yōu)化及完善等階段的系統(tǒng)建設(shè)，完成了組織機構(gòu)、員工信息、人事異動、統(tǒng)計報表、薪資管理、員工自助等業(yè)務(wù)模塊的上線。

        目前，人事處日常工作已經(jīng)與宏景人事管理信息系統(tǒng)密切相關(guān)，如薪資管理中的薪資發(fā)放、薪資晉級通過系統(tǒng)自動操作，有效避免了人工操作的失誤。經(jīng)過多年的應(yīng)用，系統(tǒng)運行狀況良好，有效提高了人事管理工作的效率和質(zhì)量。

四、應(yīng)用案例

宏景人事管理信息系統(tǒng)通過以下三種具體方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理：

基于業(yè)務(wù)模板的業(yè)務(wù)流程：包括人員的入、離、調(diào)、轉(zhuǎn)；合同的簽訂、續(xù)簽、終止、解除以及變更；保險的起繳、停繳、基數(shù)調(diào)整等；薪資的確定、調(diào)薪、停薪等。

基于審批關(guān)系的業(yè)務(wù)流程：包括內(nèi)部崗位變動的申請審批流程、職稱評審的申請審批等。

基于數(shù)據(jù)狀態(tài)的業(yè)務(wù)流程：包括考勤月匯總數(shù)據(jù)的上報審批、考核計劃的上報審批。

通過使用業(yè)務(wù)模板流轉(zhuǎn)可以提高學校人事管理業(yè)務(wù)規(guī)范性和數(shù)據(jù)準確性。業(yè)務(wù)邏輯可在流程設(shè)計器里設(shè)計好后，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的自動流轉(zhuǎn)，流程結(jié)束后可自動更新相關(guān)信息，增加子集記錄。

       該業(yè)務(wù)所涉及到的模板有北方工業(yè)大學新進人員審批表、簽訂聘用合同登記表、職務(wù)認定申請表（初次聘任）、碩士滿兩年中級認定等。整個系統(tǒng)辦理的過程是：首先由調(diào)配科進行信息的錄入并審核相關(guān)資質(zhì)后提交入庫；系統(tǒng)會同步發(fā)送一個通知到合同管理人員，合同管理人員收到通知后，打開“簽訂聘用合同登記表”自動帶出該教職工入職的相關(guān)信息，為其辦理簽訂合同事宜，并提交入庫；系統(tǒng)會同步發(fā)送通知到職稱辦公室，職稱辦理人員打開“職務(wù)認定申請表（初次聘任）”，根據(jù)相關(guān)政策進行職務(wù)認定；隨后系統(tǒng)自動通知師資科確定校內(nèi)崗位；崗位信息流轉(zhuǎn)至勞資科后，由勞資科辦理起薪業(yè)務(wù)，并生成新入校人員工資通知單；再經(jīng)社保辦理人員辦理保險繳費登記業(yè)務(wù)。

       基于系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)，確保了信息的高效傳遞，同時使業(yè)務(wù)辦理更為流暢，一個新入校職工僅需一次材料審核，后面的所有工作都無需再次奔走辦理，一個工作日內(nèi)即可完成入職的全部手續(xù)，極大地改善了入職體驗。

       HJ-HCM可以靈活定義業(yè)務(wù)模板的業(yè)務(wù)分類，設(shè)計各式各樣的審批表單，并且表單內(nèi)置漢化公式能夠很方便地定義各種統(tǒng)計、查詢等；流程設(shè)計器可以圖形化的方式靈活定義流程的審批環(huán)節(jié)，能夠?qū)Ψ种l件、會簽、流程節(jié)點、該節(jié)點可審批內(nèi)容、時間限制等內(nèi)容自定義；HJ-HCM還支持多個審批流程數(shù)據(jù)整合驅(qū)動，例如入職流程完成后自動觸發(fā)定薪和合同簽訂流程；與此同時還提供了業(yè)務(wù)流程監(jiān)控功能，實時瀏覽業(yè)務(wù)進展情況，包括待審業(yè)務(wù)、已批業(yè)務(wù)等信息，可以提前終止業(yè)務(wù)，也可以重新指派；業(yè)務(wù)流程匯總后，還可以打印輸出各種審批表格和名冊，生成的表格可以導出成            MSOffice、WPSOffice、PDF文件格式，配合線下審批；HJ-HCM的業(yè)務(wù)流程支持與電子簽章的集成應(yīng)用，滿足安全性要求。

五、未來展望

       分析、診斷并重新設(shè)計高校人事管理部門的業(yè)務(wù)流程是研究的重點和難點。業(yè)務(wù)流程重組一般有兩種方式：改良式重組和革命式重組。革命式再造是“徹底翻新”，徹底改變原有流程，建立全新的流程，采用這種方式風險大、難度大，必須謹慎從事。從高校實際出發(fā)，對人事管理業(yè)務(wù)流程實施選擇改良式重組更為穩(wěn)妥，相對比較溫和，更容易被領(lǐng)導和管理人員接受。業(yè)務(wù)流程重組一般包括以下三個層面：規(guī)范流程、優(yōu)化流程和再造流程。對于已經(jīng)比較優(yōu)秀，而且符合卓越流程觀點的業(yè)務(wù)流程，可能原先沒有完全規(guī)范，可以進行規(guī)范工作；如果流程中有一些問題，存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，可以采用優(yōu)化流程的方法；對于一些積重難返，完全無法適應(yīng)現(xiàn)實需要的流程，則需要進行再造。業(yè)務(wù)流程重組將涉及從教職工進校到離職退休整個職業(yè)生命過程，覆蓋招聘進校、崗位設(shè)置、培訓培養(yǎng)、職稱評聘、績效管理、薪酬福利、離職退休、合同管理等一系列核心業(yè)務(wù)流，實現(xiàn)人事管理工作的業(yè)務(wù)流程模塊化、集成化和系統(tǒng)化。