云端實踐|上海寶冶績效管理的云端變革之路
集團簡介
上海寶冶的歷史從1954年建設武鋼開始，隨后陸續(xù)建設了攀鋼、寶鋼，1986年正式落戶上海，2010年成立上海寶冶集團有限公司。目前上海寶冶擁有15個職能部門，21家分子公司，擁有建筑行業(yè)最重要的建筑工程施工與冶金工程施工總承包雙特級資質(zhì)，擁有建筑工程設計甲級資質(zhì)、冶金工程設計甲級資質(zhì)，擁有鋼結(jié)構(gòu)制造特級資質(zhì)、機場場道工程專業(yè)承包一級資質(zhì)等。
一、績效考核方案
上海寶冶績效考核的目的是增強各級人員崗位績效與責任意識，充分發(fā)揮廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，促進員工崗位任職能力和工作績效不斷提升；考核原則是業(yè)績導向、按崗位職責考核、公開公平公正、持續(xù)改進。
01考核分類
圍繞考核原則，我們針對不同的人群，設立了多種考核方案：
第一類是二級單位領導班子、總部職能部門正副職，他們的考核是由公司領導、總部職能部門正副職、所在單位領導班子成員、所在單位骨干層及職工代表進行打分，根據(jù)權(quán)重形成考核結(jié)果。
第二類是二級單位助理、副總師和總部職能部門助理、副總師，他們的考核是所在單位領導、同級互評與自評、所在單位骨干層及職工代表，再結(jié)合其所在單位及系統(tǒng)的考評成績進行匯總加權(quán)，形成最終考核成績。
第三類是首席專家和高級專家，他們的考核是由所在單位領導、所在專業(yè)技術委員會主任、所在專業(yè)技術委員會成員、下級進行打分，形成考核結(jié)果。
第四類是對職能系統(tǒng)和二級單位的骨干層進行考核，總部有對各系統(tǒng)制定的考核方案，二級單位內(nèi)部也會進行360考核，將這兩者成績進行匯總形成個人考核結(jié)果。
第五類是基層人員，一般是由直接上級對其進行評價。
02考核指標與流程
考核指標主要是圍繞工作績效、工作能力、職業(yè)素養(yǎng)三個方面進行評價。對于中層來說，工作績效指標是工作業(yè)績和長遠發(fā)展，工作能力指標是大局意識、團隊建設和科學決策、管理創(chuàng)新，職業(yè)素養(yǎng)指標是精神狀態(tài)、團結(jié)協(xié)作和政治素質(zhì)、廉潔自律。每到年末，公司會根據(jù)當年的發(fā)展形勢和年初設定的目標進行績效考核，考核流程共分為四個步驟進行。
03考核結(jié)果應用
關于考核結(jié)果的應用，主要包括了三方面：一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發(fā)放和崗位系數(shù)調(diào)整；三是對于成績優(yōu)異的人員，會額外給予一些培訓提升的機會。
各個公司績效考核在模式和指標上各不相同，都有自己個性化的特點，對于上海寶冶，最顯著的特點就是在降職上的應用。很多單位績效考核開展的不順利，多往往是因為激勵和考核不嚴格，只有獎沒有罰。但在上海寶冶，對于考核結(jié)果的應用是嚴格按照文件執(zhí)行的，每年都有因為考核而被降職或誡勉談話的人員，中層干部也很有危機意識。正是得益于這種考核機制，整個企業(yè)的氛圍才能以業(yè)績?yōu)閷颍还苊媾R什么情況，最終都按照業(yè)績和考核結(jié)果來評判，如果考核結(jié)果不達標，要么調(diào)整職位要么降職，這也是上海寶冶在市場競爭中能夠一直保持活力的重要原因。
二、系統(tǒng)需求與市場調(diào)研
公司績效考核的策略一直在不斷調(diào)整優(yōu)化，以往公司領導的指標權(quán)重更高一些，近幾年，基礎層的權(quán)重在逐漸提高，為了體現(xiàn)出對于普通員工更多的尊重和關愛，我們開始更多地反映普通員工的訴求和意見。
以前的考核方案，只在線下進行統(tǒng)計和收集，在具體執(zhí)行過程中，因為各種因素，發(fā)生錯誤的幾率比較大，后來為了更加有效地開展業(yè)務，我們開始進行信息化的整體布局，2018年，調(diào)研了市場上非常具有代表性的4家專業(yè)機構(gòu)，分別了解了他們產(chǎn)品的各種配置和開發(fā)團隊等基本情況。
以上是我們對4家專業(yè)機構(gòu)情況的對比，權(quán)衡利弊，我們最終選擇了與宏景云合作。當然，隨著我們對于系統(tǒng)熟悉程度的加深，我們的使用范圍也在不斷擴大，后續(xù)我們也在宏景云平臺上開展了其他的業(yè)務應用。
三、考核方案實施
01兩層授權(quán)、多個方案
圍繞著績效考核的分類和權(quán)重，系統(tǒng)里設置了很多維度，例如，采購中心既要對采購部人員進行考核，還要對整個集團的采購體系進行考核，對二級單位的采購部長進行考核，所以，采購中心是作為一個二級賬戶進行管理和考核的，既要考核自己，還要考核整個體系，其他職能部門以及各分子公司實行的也是這種模式，可以采用多個方案對不同的人進行分類考核，我們叫兩層授權(quán)。還可以根據(jù)人員不同的層級和標識，批量導入人員信息，幫助我們在考核中快速的定位與分類。
02多種考核量表
領導班子、工程技術專家、直管項目負責人、領導成員、后備干部、中層管理人員等不同類型的人員，考核量表是不一樣的。在系統(tǒng)里設置時，需要把各類考核對象放上去，上傳每個人的述職報告，根據(jù)不同的人員配置不同的考核量表，并在一個考核方案里實現(xiàn)功能配置，這也是系統(tǒng)比較強大的地方。
03考核設置
配置完成之后，下一步就是設置主體權(quán)重和考核關系，并進行評價參數(shù)設置。考核關系的配置絕對是每個單位線上實施最難的地方，例如，張三是二級單位的領導，給張三打分的四類票分別是公司領導、職能部門負責人、單位領導班子以及所在單位的骨干層和職工代表，宏景云可以進行批量設置，而且不只是對一個人生效，相同類型層級或者相同部門標簽的人能夠全部生效，這種批量化的設置，省時省力而且便捷。
目前通過兩種方式實現(xiàn)匿名考核：一是向郵箱里面發(fā)送考核鏈接，這個鏈接具有唯一性，評委打開郵箱，通過鏈接進行考核打分；二是通過設置匿名組的方式，也是我們所采用的，例如，我們有14個評委需要評分，系統(tǒng)就會生成14個二維碼，我們把這些二維碼打印出來裝好，現(xiàn)場述職匯報結(jié)束后，把二維碼擺好，每人抽取一張，掃描二維碼評分，通過這種方式完全實現(xiàn)匿名，徹底打消了員工顧慮。
項目合并是宏景云非常有特色的一個功能，我了解過市面上很多績效考核產(chǎn)品，宏景是獨此一家可以進行項目合并的。因為集團不同二級單位的考核時間可能不一致，但是這些考核方案可能都會涉及到同一個主體集團領導，以前4個考核方案，集團領導要掃4個二維碼打分，而現(xiàn)在通過項目合并，可以把多個考核方案中相同的考核主體進行集成，生成一個新的二維碼，集團領導只要掃一個二維碼，就可以對多個考核方案里不同的單位進行打分，對大型集團公司，這個功能尤其能夠滿足其配置要求。
04考核結(jié)果一鍵導出
考核指標一般可以分為定量與定性兩種，我們在系統(tǒng)里面設置考核量表的時候，可以把定量量表直接設置好導入到系統(tǒng)中，等系統(tǒng)完成打分后再把定性的數(shù)據(jù)指標收集導入，將這兩者的數(shù)據(jù)進行匯總計算，導出的結(jié)果就是最終結(jié)果，展示的非常詳細，這也是系統(tǒng)功能比較強大的地方。
考核結(jié)果在我們做后續(xù)績效反饋的時候非常有用。我們的績效考核，是為了幫助員工提高工作績效，所以績效考核的反饋非常關鍵，我們不只是單純告知考核結(jié)果，而是幫助被考核人分析現(xiàn)狀和個人境遇，明確被考核人績效改進方向。
四、系統(tǒng)評價及拓展應用
這兩年我們一直在用宏景云績效系統(tǒng)，整體感受是功能非常強大，具體有以下幾個因素：一是實施團隊非常積極、負責和耐心，過程中我們多次溝通和交流，及時反饋我們的需求，幫助我們更好地使用系統(tǒng)；二是系統(tǒng)已經(jīng)經(jīng)過了多次打磨，具有批量導入、權(quán)重、多量表、多方案、匿名組、百分比控制等功能，能夠滿足績效考核的大部分需求；三是我不定期地能收到宏景的郵件，他們即便現(xiàn)在已經(jīng)處于一個比較領先的位置，但還是在不斷地完善和更新，這些都充分說明了宏景系統(tǒng)的專業(yè)性。
基于這樣的應用體驗，我們也陸續(xù)與宏景合作開展了其它業(yè)務：一是領導干部培訓。我們對于中層領導干部，設置了各種各樣的課程，他們學習完這些課程，要寫論文，我們需要對論文進行評審，先把論文上傳到系統(tǒng)中，隨機發(fā)放二維碼給相關人員，就可以對論文進行打分考核，結(jié)果能夠直接呈現(xiàn)，非常方便實用；二是試用期考核。我們以前對中層領導干部一年進行一次考核，隨著干部管理的嚴格化，我們添加了試用期考核，也就是初聘的中層領導干部，滿一年后需要開展試用期考核，我們會根據(jù)考核結(jié)果來決定干部是繼續(xù)任用還是進行調(diào)整。
以上就是我關于績效管理與宏景云應用情況的分享。我們從來不是為了考核而考核，而是為了實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏，通過對考核結(jié)果的分析與應用，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長是我們最終的目標，在這一過程中，信息技術有效支撐了績效考核的落地執(zhí)行，讓我們充分感受到云端績效的便捷、靈活與安全。
