特變電工合作新中大部署信息化建設

客戶介紹

特變電工是為全球能源事業提供系統解決方案的服務商，是國家高新技術企業和中國大型能源裝備制造企業，由全球24個國家2萬余名員工組成，培育了以能源為基礎，“輸變電高端制造、新能源、新材料”一高兩新國家三大戰略性新興產業，成功構建了特變電工（股票代碼600089）、新疆眾和（股票代碼600888）、新特能源（股票代碼HK1799）三家上市公司，現已發展成為世界輸變電行業的排頭兵企業，我國大型鋁電子、多晶硅新材料研制出口基地，大型太陽能光伏、風電系統集成商，國內擁有14個制造業工業園，海外建有2個基地。變壓器年產量達2.6億kVA。特變電工集團綜合實力位居世界機械500強第228位、中國企業500強第304位、中國民企500強第92位、中國上市企業500強第154位、中國機械100強第9位、ENR國際總承包商全球排名第84位，中國100大跨國企業第86位、中國對外承包工程企業100強第20位，品牌價值逾500億元，排名中國500最具價值品牌第47位。

項目背景

隨著特變電工從公司的組織機構、人員、業務規模、業務范圍都在不斷壯大，公司業務覆蓋面寬、地域跨度大、經營模式多樣化、每個項目、每個分公司要處理的業務數據量相當龐大，采用傳統的手段進行管理困難重重，傳統粗放型管理模式已經不適應公司在新環境下發展的需要，因而必須引入現代高科技手段，利用信息網絡平臺，構建一套全面信息化管理系統，實現企業資金流、信息流、工作流、管理流等高效運轉，從而將企業資源進行有效共享、配置；將信息化手段作為一項新的競爭力要素來提升企業綜合管理水平。

工程管理是特變電工在裝備制造業的基礎上發展起來的新興產業，但其年合同額在380億人民幣的海外工程及100億人民幣的國內工程卻承載著特變電工約50%的利潤。然而，工程管理信息化發展滯后使特變的工程管理始終處于粗放式管理水平，尤其是成本管理方面主要是依靠財務核算來統一管理，過程管理方面主要采取公開招標來降低項目執行成本，沒有統一的過程計量標準。因此在2015年底，特變電工啟動了工程管理信息化平臺建設項目，用以管控項目過程，為實現項目收益提供工具與方法論。

從特變電工信息化總體規劃方案來看，以財務為核心的ERP一體化主干道，輔以HR、風險、投資、CRM、SCM、PM、科研管理、決策支持八大分支系統，其中PM系統是工程服務業唯一的管控平臺，也是特變電工轉型升級最重要的戰略要素之一。

解決方案

本次PM信息化建設選用了新中大公司的i8項目管理系統，實現股份公司—經營單位－項目部的三層項目信息管理。在項目部實施精細化的項目管理系統，由各項目部采集項目數據；在經營單位或股份公司層面，對各個項目的項目進展狀況進行監管，把握每個項目相關的業務情況，通過對所有項目業務數據的匯總統計，全面掌握公司范圍內進度、成本以及經營管理方面的狀況，進而給予高層提供各種治理決策。建設內容主要包括：各項目的策劃、進度、成本、合同、資金、質量、安全、采購物流控制等全方位的信息管理。同時，PM系統通過與財務的ERP系統以及支付費用的共享平臺系統、主數據系統進行全面集成，形成多系統協同完成資金的審批和賬面數據的管理，為五算對比的實現打下堅實的基礎。系統建設涉及采購管理、合同管理、進度管理、成本管理、資金管理、策劃管理、安全管理、質量管理、檔案管理等模塊。

價值

在當前“互聯網+”的背景下，公司通過信息化建設及應用，促進了企業管理轉型，轉變了職工的思想觀念，改變了各崗位工作行為，取得了顯著成效。尤其是贏得值理論的應用，使項目成本管理提升了一個新的水平。

1、使用贏得值來管理項目，通過實時收集項目進度、成本、資金數據，使項目成本實時動態得到監控，在按月進行成本分析過程中，能夠清晰的了解項目自身的進度、成本及資金流狀態，實時監控項目風險，為決策者提供了寶貴的風險預警數據。

2、項目狀態紅綠燈的使用，使決策層清晰的掌握項目執行狀態。

3、消除了地域限制：針對公司工程遍布世界各地的現狀，通過PM信息化系統，拉近了空間距離，消除了地理位置影響，同時拓寬了管理幅度，減少了中間環節，為扁平化管理創造了條件。

4、降低了項目成本。贏得值及資金管理的應用，不僅實現了項目成本的動態管理，還實現了項目資金以收定支，項目之間拆借資金有據可查，規避了項目資金風險，效益提升顯著。

5、促進了精細化管理。通過信息化系統先后邏輯關系的設定，之前工作不規范，后續工作無法辦理，消除了過程辦理的隨意性，規范了日常業務行為。 

6、增強了風控水平。通過系統提供的保函到期預警、合同付款預警、進度控制預警、成本績效預警等，提高了風險控制水平。