天心公司按照標準的實施流程進行系統實施進程
浙江申達機器制造有限公司創建于1956年，有近四十年塑料注射成型機制造經驗的專業注塑機生 產廠家，是我國最早生產、制造注塑機的企業之一，公司占地面積10萬m2，主要生產鎖模力為900KN至40,000KN、理論注射容積從100cm3至88,000cm3的FT經濟型、FTA變量泵、FTB變頻、FJ擠注和ZJ等五大系列注塑機以及PET、PVC、雙色專用機、CE歐美標準機。
申達曾榮獲國內塑料機械唯一最高質量獎國家銀質獎。產品暢銷國內、外，遠銷歐美、中東、南美、東南亞等40多個國家和地區，是目前國內規模最大、實力最強、水平一流的塑料機械生廠家之一。
1．項目的選型
申達在多年的管理積累下，經歷半年多的項目選型、國內外十幾家專業軟件廠商的評估，從企業人員基礎的適應性、產品功能全面性、人性化的可操作性，及實地參觀了多家軟件廠商已實施完成的成功應用行業案例，終于在2003年底申達公司決定實施臺灣天心SUNLIKE ERP系統。
申達項目組趙主任提到選擇天心的理由時，他說：“天心是他們接觸最晚的廠商，但在較長時間與多家軟件廠商的交流后，我們關注主要兩點：1）SUNLIKE ERP演示過程中系統功能已基本實現我們規劃的項目需求，系統實現性強、界面較為人性化；2）應用客戶的真實反饋，我們隨機找了幾家天心的客戶，直接登門拜訪，實時參觀了客戶當日的信息資料，也細化驗證了客戶各部門功能應用的狀況及操作人員的反饋。最終我們項目組全體人員討論一致決定與天心合作。”
項目涉及財務管理、賬款管理、采購管理、銷售管理、庫存管理、MRPII生產管理、WORKFLOW工作流管理等模組。
2．公司主要想解決的管理問題
浙江申達機器制造有限公司生產大型注塑機械設備，從小的五金配件到整體組裝上千道工序都由申達自行生產完成，生產周期長達4-6個月，前面進行2-4個月的計劃備產主要的標準部件，到接單后1-2個月的按單生產方式。
當時企業碰到的主要管理問題有：產品有上千子件組成，技術研發部分與生產部門的銜接非常困難，部門之間信息不能共享，數據不及時、不準確等。企業管理高層意識到，只有進行企業改革、引入新的管理思想，推行標準化管理，才能使企業管理很快走上規范化運作的道路。
該公司信息中心管理著一個中等規模的網絡，包括各種類型PC機多臺、服務器多臺、其中專為天心ERP組成獨立應用內部INTRANET網，直接運行天心ERP系統的有30多臺電腦，基本上涵蓋了企業的各個部門。
3．實施情況簡介和實施效果分析
天心公司按照標準的實施流程進行系統實施進程，主要包括：人員培訓，企業業務方案分析，編碼原則和項目管理。實施前期在兩家企業在不同文化背景的團隊上、企業應用及軟件功能實現上作一定時間的磨合，由于天心ERP實施負責人從事多年企業管理，擁有豐富的企業管理經驗，并且對ERP管理體系比較熟悉，而且得到申達最高層領導的大力支持，因此在項目目標的可行性、實施方案方面進展順利，但由于公司業務流程復雜，個別業務流程不規范，加上一部分人員的電腦水平、標準化管理意識較弱，有鑒于此，在人員的培訓、基礎數據的整理、業務流程標準化等方面需要更多的時間。最后經過雙方在項目管理方面的配合，雖多次調整實施計劃，但總體的實施進度和質量令人滿意，系統實施和優化時間大約近一年的時間，達到當前制定的管理目標。
項目分步實現：
05年2月，正式進場實施SUNLIKE ERP系統；
05年7月，進銷存、MRP正式上線運用，開始不作嚴格控制，通過逐步緊縮，2-3月后庫存管控實現95%以上；
05年12月，配合系統的控管制度基本建立完成，從價格體系、超量管理、領\退\補料、外協管理、單據\報表管理等等；
06年3月，制程工序管理正式上線運用。
據企業ERP實施負責人提供的實施分析報告來看，總的實施效果如下：
（1） 各部門的日常運作規范化；如實施ERP系統前，業務部門手工制作單據，實施ERP系統后作業人員可由系統規范的模板生成單據。
（2） 實現企業數據共享。實施ERP系統前，技術部、業務部、生產部、財務部、倉儲部之，間需要查數據時必須打電話或到各部門辦公室去查詢，還要再次手工錄入，數據不及時、不準確。實施ERP系統之后，各部門之間在本部門的電腦上就可以進行各種數據的查詢，同時杜絕了相關數據重復錄入。
（3） 優化企業業務流程。實施ERP系統前，各業務部業務流程不一致，各行其事，為管理帶來不便。實施ERP系統后，公司規范不同業務的業務流程，實現了原部門化作業順利轉化為有效地流程作業，使各業務部有一個統一的認識，為管理帶來方便。
（4） 提高企業工作效率。實施ERP系統前，如需要一份報表，需要收集許多資料，用Excel等其它工具進行手工制作報表，要花很長時間才可以得到。天心ERP提供強大的報表工具，系統提供的管理報表遠遠超過企業現有需求，并為企業實現了個性化報表需求，天心系統智能報表通過全面的條件進行過濾得到各種相關報表，為企業高層的決策提供了很大的幫助。
（5） 實現生產需求分析，產品成本精準率及料件成本精準率得到較大程度的提高，解決了企業以前只知道總體在贏利，而不知道是在哪個產品上贏利的問題，基本上實現了初階成本控制目標。
而無形的收益可總結為：
(1) 管理知識的提高
透過一系列的培訓，管理人員認識到簡單的強權拍板獨斷并非良策，從培訓中意識到過去錯誤的管理手法導致的不良后果，從培訓中吸收了新知識：例如盲目追求高效所產生質量的問題、風險的問題等等。凡此種種，不單提高基層人員的質量意識，更加提高了管理人員的管理素質，能讓他們從不同角度去思考問題，及考慮每項決策所帶來的后果。
（2）業務流程的重組
建立一個規范系統時，在處理實際工作細節上會犧牲一些彈性，軟件系統的原理同樣如此。許多人以為安裝一個電腦系統，所有事情就能解決，其實事情才剛剛開始，需要調整工作流程和方式，讓這個電腦系統所提供的資料能幫助管理人員做出更好的決策。所以必須重新評估你的業務流程，以決定最佳的業務模式。
（3）更完美的決策
由于ERP系統所能提供的資料往往是手工系統所能提供的幾倍甚至是十幾倍（我所指的是數量和速度），管理人員可以獲取更多時間去準備，收到更快更準確的資料去評估當前形勢，做出一個更佳的決策，采取相應的對策。當然也帶來一個新問題，太多資料信息讓管理人員無從落手，對決策人員的素質要求也提高了。
4．天心ERP小組總結：
(1) 首先調研很重要。一個很深入的調研對ERP推行的成功率有著不可磨滅的貢獻，因此要求每一位ERP實施者在實施之前就必須深入企業了解各方面的情況，在運行中出現的一切問題都記錄在案，然后對這些問題給予及時解決，這樣實施也成功了一半。
(2) 實施必須有最上層領導的支持。這是關系到ERP能否正常推行的必要條件，也是實施人員在開始實施時必須要做的工作之一；從心理學來說，要求某人接受一種新思想是很困難的，特別是你給相關部門增加工作量的時候；因此必須有最上層領導的支持才行，申達公司能推行ERP成功很大一塊是得到了最上層領導的支持。
(3) 在實施當中必須要建立相應的監督和反饋機制。實施人員認真調研確定方案往下推行后，如果下面部門沒有按照要求或沒有完全按照要求來做的話都會對ERP的成功推行產生阻力；建立反饋和監督機制就是起這個作用，定期進行監督，對下發的文件沒有按照要求來做的，堅決要求反映給相關主管，并務必能盡快改正，所采用的方案可以采用“先緊后松”的辦法，在剛開始推行時要求從嚴要求，定期檢查，對發現的問題告之相關部門主管，并記錄在案，定期開一個碰頭會，如實反映ERP在期間當中各部門存在的問題，要求各部門給予支持，在推行一定時間后就可以用松的辦法，可以放寬時間，如此下來，幾個月下來各部門操作基本上會趨于規范。這一點在項目剛開始時就應該控制，不然后面就無法控制或管理無力度。
(4) 培訓時要通俗易懂，培訓資料要寫的明細。剛開始接觸ERP的人員如同一個嬰兒剛剛開始學會爬，你要教他怎么走的這個時候，必須手把手教導，因此培訓時要求簡單易懂可操作，如果有電腦配置的培訓教室就再好不過了，在演示的時候要求相關人員把單據的操作流程寫下來，培訓之前先把培訓講義下發給各相關人員，培訓時應該時刻提問，這樣更能幫助相關人員掌握有關內容。
(5) ERP作為一個軟件，在實施過程當中就可以當作一個項目來做，做一個項目不外乎于項目調研，項目認證，項目實行，項目反饋和項目收尾這五個方面。在成功為企業實施ERP后即進入項目收尾階段，此時軟件的附加值就體現在服務上，從使用軟件者的角度來講，有時候軟件的一些限制可以通過一些變通的方法進行解決，為客戶提供良好的服務是企業成功的秘訣。
引入ERP系統可以為企業帶來新的管理思維和觀念。其有形無形的效益對整個企業的發展是難以估量，但有一點必須提醒的是企業在自身改變期間必須要付出極大的決心和耐力，方可達到滿意的結果。
總而言之，企業實施ERP系統是可行的，所帶來的益處是不言而喻的，問題是企業愿意投入多少資源去實現。不同規模、不同行業的企業對軟件系統要求側重點不同，但企業基本的ERP概念是相同的，你愿意你的企業獲得更大的新生打破舊有困境和經營模式，還是讓企業永遠停滯不前？這是你的決定。
